Министерство образования Республики Беларусь БЕЛОРУССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра «Экономика и организация энергетики» МЕНЕДЖМЕНТ Методические указания к курсовой работе М и н с к 2 0 1 0 Министерство образования Республики Беларусь БЕЛОРУССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра «Экономика и организация энергетики» МЕНЕДЖМЕНТ Методические указания к курсовой работе для студентов специальности 1-27 01 01 «Экономика и организация производства» направления 1-27 01 01-10 «Экономика и организация производства (энергетика)» М и н с к 2 0 1 0 УДК 005:620.9 (075.8) ББК 65.291.21я7 М 54 С о с т а в и т е л и : А.И. Баранников, Е.А. Кравчук, Л.А. Шимкова Р е ц е н з е н т ы : И.А. Бокун, А.Д. Молокович В методических указаниях рассматриваются вопросы текущего и оперативного планирования и управления предприятием. Основное внимание уделено планированию материальных запасов производства и управлению ими на примерах составления соответствующих таблиц и специальных контрольных графиков. © БНТУ, 2010 3 ВВЕДЕНИЕ В кризисных, быстро изменяющихся ситуациях возрастает сложность управления, повышаются требования к оператив- ности решения текущих задач, возникает потребность в новых методах планирования производства и управления запасами (далее – методы). В настоящее время применяются следующие методы и од- ноименные виды информационных систем (технологий), ко- торые отличаются друг от друга степенью компетентности:  MRP (Materials Requirements Planning) – планирование потребности в материалах;  MRPI (Manufacturing Resource Planning) – планирование ресурсов производства;  OPT (Optimized Production Technology) – оптимизация технологии производства;  JIT (just-in-time) – «точно вовремя»;  CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) – син- хронизированное заказчиком планирование ресурсов;  ERP (Enterprise Resource Planning) – планирование ресурсов предприятия. Все эти методы и соответствующие им информационные си- стемы используют некоторые основные алгоритмы и подходы, с которыми необходимо познакомить студентов. Данное издание предназначено для будущих инженеров- экономистов в области энергетики. Одним из основных направлений предпринимательства в данной сфере является предоставление услуг в области монтажа, наладки, ремонта энергетического оборудования, а также в сфере консалтинга и автоматизации управления энергетических предприятий. Поэтому в издании основное внимание уделено вопросам планирования материальных запасов производства и управления ими. 4 1. СРЕДНЕСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Организация принимает производственные решения на трех уровнях: долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном. Долгосрочные решения включают: выбор товаров и услуг, т.е. определение вида товаров и услуг, которые компания предлагает потребителям, определение объема и расположения производства, вопросы выбора и размещения оборудования. Долгосрочные решения определяют основную стратегию и те рамки, в которых функционирует среднесрочное планирование. Среднесрочные решения касаются общего уровня занятости, объема выпуска продукции и запасов, и, в свою очередь, опреде- ляют границы для краткосрочного планирования. Краткосрочные решения определяют оптимальный путь достижения желаемых результатов, действуя в пределах, обо- значенных долгосрочными и среднесрочными решениями. Сюда относятся рабочие графики, определение уровня загрузки оборудования, последовательности рабочего процесса и т.п. Многие организации составляют бизнес-планы, которые включают в себя и долгосрочное, и среднесрочное планирование. Бизнес-план определяет общее направление работы организации, принимая во внимание стратегию и политику организации, прогнозы спроса на товары и услуги организации, а также эко- номическую, конкурентную и политическую ситуацию. Основ- ная цель бизнес-планирования – это координирование средне- срочных планов различных сфер деятельности организации – маркетинга, производства, финансов. В производственных компаниях сюда относится также управление технологиями и материалами. Планы должны отвечать долгосрочным целям и общей стратегии организации, а также тем ограничениям, которые определены долгосрочными решениями по производ- ственным мощностям и основному бюджету организации. Бизнес-план определяет процесс планирования в каждой функциональной области организации. В области производства разрабатывается план производства (для сервисных организа- 5 ций – план деятельности); он составляет основу для более детального планирования, которое, в конце концов, приводит к контрольному графику. Методы совокупного планирования Большое число различных методов помогает плановикам осу- ществлять совокупное планирование. В целом, все они попадают в одну из двух категорий: неформальные экспериментальные методы и математические методы. На практике чаще использу- ются неформальные методы. Общая процедура совокупного планирования включает не- сколько этапов: 1. Определение спроса на каждый период. 2. Определение производственных возможностей на каждый период (рабочее время, сверхурочные работы, субподряды). 3. Определение политики компании в данной области – например, поддержание стабильного запаса на уровне 5 % от спроса, поддержание относительно стабильной численности рабочей силы и т.п. 4. Определение расходов на единицу продукции в случае обычного режима работы, сверхурочных работ, субподрядов, поддержания запасов, резервных заказов, а также других важных статей расходов. 5. Разработка альтернативных планов и расчетов стоимости реализации каждого из них. 6. Выбор одного из планов (если подходящие найдены), в наибольшей степени отвечающего поставленной цели. В про- тивном случае – возврат к предыдущему пункту. Часто используют сводную таблицу, в которой указан общий показатель спроса, производственной мощности и расходов для каждого плана (таблица 1.1). Для анализа альтернатив можно использовать графики и диаграммы. 6 Таблица 1.1 – Сводная таблица Период (месяцы) 1 2 3 4 5 … ИТОГО Прогноз Выпуск нормальный режим сверхурочные работы субподряды Выпуск-прогноз Запасы начальный уровень конечный уровень средний показатель Задержка заказов Расходы Выпуск нормальный режим сверхурочные работы субподряды Найм/увольнение Запасы Задержка заказов ИТОГО Неформальные методы заключаются в создании простых таблиц или графиков, которые позволяют плановикам визу- ально сравнить проектные значения спроса с существующими производственными возможностями. Альтернативы обычно оцениваются с точки зрения их общей стоимости. Основной недостаток таких методов – это то, что они не всегда ведут к оптимальному совокупному плану. Очень часто для создания и анализа альтернатив использу- ются графики. Некоторые специалисты предпочитают сово- купные графики, другие – схемы последовательного развития. Например, на рисунке 1.1 показан совокупный график плана с устойчивым объемом выпуска (наклон штриховой линии пока- зывает уровень производства) и погашением колебаний спроса за счет запасов. 7 Оба примера иллюстрируют развитие и сравнение сово- купных планов. В первом примере объем выпуска поддержи- вается на одном уровне, а колебания спроса гасятся с помо- щью запасов. Во втором примере используется более низкий объем постоянного выпуска, который дополняется использо- ванием сверхурочных работ. В обоих примерах допускается наличие задержки заказов. Рисунок 1.1 – Совокупный график Эти и другие примеры и проблемы данной главы основаны на следующих положениях: 1. Производственная мощность при обычном режиме работы одинакова для всех периодов. Не учитываются праздники, различие числа рабочих дней в различные месяцы и т.п. Это сделано для простоты и удобства расчетов. 2. Расходы (на поддержание запасов, на задержку заказов, на субконтракты и др.) являются линейной функцией себесто- имости единицы продукции и объема производства. Это часто 8 является приемлемым приближением к реальности, хотя на самом деле подобное справедливо лишь для ограниченного диапазона условий. Иногда затраты скорее имеют вид ступен- чатой функции. 3. Планы являются выполнимыми, т.е. существуют доста- точные складские мощности; имеются субподрядчики, способ- ные обеспечить приемлемый уровень и качество производства; в случае необходимости в выпуск продукции могут быть вне- сены изменения. 4. Все затраты, связанные с определенным вариантом решения, могут быть выражены либо в виде общей суммы, либо в виде себестоимости единицы продукции, независимой от объема выпуска. Опять же, ступенчатая функция более ре- алистична, но для наглядности и простоты подобное утвер- ждение допустимо. 5. Расходы можно оценить с достаточной степенью точности. Величина расходов является постоянной на всем протяжении периода планирования. 6. Темп пополнения и расхода запасов постоянен, объем выпуска постоянен во всех периодах. Тем не менее, невыпол- ненные заказы считаются существующими в течение всего периода, хотя обычно их учитывают в конце периода, когда они первоначально возникают. Для некоторых периодов это допу- щение не слишком реалистично, но оно существенно упрощает вычисления. В примерах и задачах данной главы для определения числа рабочих, уровня запасов и стоимости реализации конкретного плана используют следующие формулы. К производственным расходам относятся расходы при нор- мальном режиме работы, сверхурочных работах и использовании субподряда. Соответствующие издержки рассчитываются следу- ющим образом (таблица 1.2). 9 Число рабочих в любой период: Число рабочих в данный период = Число рабочих на конец предыдущего периода + Число новых рабочих на начало периода – Число уволенных рабочих на начало периода. Уровень запасов в конце данного периода: Запасы на конец периода = Запасы в конце предыдущего периода + Произ- водство в текущий период – Количество, использованное для удовлетворения текущего спроса. Стоимость реализации конкретного плана на данный период: Расходы на данный период = Расходы на производство + Расходы на найм/увольнение + Расходы на поддержание запасов. Средний уровень запасов для определенного периода = (Начальный уровень запасов + Конечный уровень запасов) / 2. Приведенные в данной работе примеры иллюстрируют всего лишь три из всех возможных вариантов решения. Есть вероят- ность, что какой-то другой план приведет к меньшим расходам. Методом проб и ошибок невозможно окончательно определить альтернативу с наименьшей стоимостью, не просчитав все воз- можные варианты. И разумеется, цель данных примеров – иллю- страция процесса создания и оценки совокупного плана, а не поиск варианта с наименьшей стоимостью реализации. Таблица 1.2 – Расчет затрат Вид расходов Как рассчитываются 1 2 Выпуск Нормальный ре- жим Себестоимость единицы при нормальном режиме работы  Объем выпуска Сверхурочные Себестоимость единицы при сверхурочных рабо- тах  Объем выпуска Субподряд Стоимость субподряда на единицу  Объем работ по субподряду 10 Окончание таблицы 1.2 1 2 Найм / увольнение Найм Стоимость найма  Число нанятых работников Увольнение Стоимость увольнения  Число уволенных Запасы Стоимость поддержания единицы запасов  Сред- ний объем запасов Задержка заказов Стоимость задержанной единицы заказа  Число задержанных единиц 2. КОНТРОЛЬНЫЙ ГРАФИК Контрольный график показывает объемы и сроки выпуска товара или группы товаров, но он не показывает планового производства. Например, контрольный график может требовать отгрузки 50 силовых панелей 1 марта. Но для этого самого производства может вообще не потребоваться, если в запасе уже имеется 200 панелей. Либо может потребоваться частич- ное производство: если в запасе есть 40 панелей, то для дости- жения необходимого объема отгрузки требуется произвести до- полнительно 10 панелей. Либо может быть осуществлен выпуск 50 и более панелей: в некоторых случаях экономически выгодно производить большие объемы продукции со склади- рованием излишков до того времени, пока они не потребуются. Так, размер производственной партии может составлять 70 панелей, и если необходима дополнительная партия (т.е. 50 панелей), то будет произведена партия из 70 панелей. Контрольный график производства (master production schedule – MPS) указывает объемы и сроки планируемого про- изводства с учетом необходимого объема и сроков поставок, а также уровня наличных запасов. Контрольный график имеет три входных параметра: начальный уровень запасов, т.е. реальный наличный объем на конец предыдущего периода; прогнозы на каждый плановый период, и заказы потребителей, т.е. объемы, уже закрепленные за заказчиками. 11 В процессе составления контрольного графика эта инфор- мация используется последовательно, период за периодом, для определения планируемого уровня запасов, объемов производ- ства и уровня незакрепленных запасов (свободных для отгрузки товаров). Информация по незакрепленным запасам позволяет служ- бам сбыта и маркетинга давать реальные обещания заказчикам по срокам выполнения и отгрузки новых заказов. Процесс составления контрольного графика начинается с предварительного расчета планируемого уровня наличных запасов. Это показывает, требуется ли создание дополнительных запасов (т.е. производство). Рассмотрим следующий пример. Компания, производящая промышленные насосы, собирается разработать контрольный график на июнь и июль. Службы мар- кетинга и сбыта предсказывают спрос на 120 насосов в июне и 160 в июле. Они были равномерно распределены по четырем неделям каждого месяца: 30 единиц в неделю в июне и 40 единиц в неделю в июле. Теперь предположим, что наличные запасы составляют 64 единицы (это начальный уровень запасов), и существуют заказы потребителей, которые уже распределены и которые необхо- димо выполнять (рисунок 2.1). Начальные запасы: 64 Июнь Июль 1 2 3 4 5 6 7 8 Прогноз 30 30 30 30 40 40 40 40 Заказы потребителей (закреп- ленные) 33 20 10 4 2 Планируемый уровень налич- ных запасов 31 1 41 11 41 1 31 61 MPS 70 70 70 70 Свободные к отгрузке запасы (незакрепленные) 11 56 68 70 70 Рисунок 2.1 – Формирование контрольного графика 12 Первые три строки содержат три главных входных пара- метра для составления контрольного графика: начальный уро- вень запасов, прогноз и заказы потребителей. Эта информация необходима для определения еще трех показателей: планиру- емого уровня наличных запасов, графика производства и неза- крепленных запасов. Первый шаг – это расчет планируемого уровня наличных запасов на недельный период при условии поддержания этого показателя на определенном уровне. В дан- ном примере такой границей является 0. Следовательно, мы продолжаем до тех пор, пока уровень запасов не опустится ниже нуля. Планируемый уровень наличных запасов рассчитывается следующим образом: Планируемый наличный запас = Запас от предшествующей недели – Текущие требования на неделю. Для первой недели планируемый уровень наличных запа- сов равен начальному уровню запасов минус наибольшая величина из прогноза и заказов потребителей. Поскольку заказы потребителей (33) больше, чем прогноз (30), используется вели- чина заказов. Так, для первой недели получаем: Планируемый уровень наличных запасов = 64 – 33 = 31. Когда уровень наличных запасов становится отрицатель- ным, это является сигналом к пополнению запасов за счет производства. Следовательно, отрицательный уровень наличных запасов требует начала планового производства. Предположим, что размер производственной партии 70 единиц, т.е. какой бы объем производства не требовался, будет произведено 70 насосов. Итак, отрицательный уровень запасов в третью неде- лю потребует производства 70 насосов, что покроет нехватку 29 единиц, а еще 41 (70 – 29 = 41) останется для удовлетворе- ния будущего спроса. Такие расчеты продолжаются для всего планового периода. Каждый раз отрицательное значение запасов приводит к вы- 13 пуску партии из 70 насосов. Расчеты показаны в таблице 2.1. Результат – график производства и планируемый уровень за- пасов для каждой недели планового периода. Эти величины мож- но внести в контрольный график (см. рисунок 2.1, строки 4–5). Теперь возможно определить объем запасов, которые являются незакрепленными, т.е. свободными для отгрузки. На практике ис- пользуется несколько методов. Приведенный ниже метод сумми- рует заказы потребителей до той недели, в которой осуществ- ляется производство. Например, в первую неделю результатом будет суммирование заказов на 33 единицы (1 неделя) и 20 единиц (2 неделя), т.е. 53. Для первой недели эта величина вычитается из суммы начального уровня запасов (64 единицы) и объема производства (в данном случае 0), и результат явля- ется свободным к отгрузке объемом. Так, 64 + 0 – (33 + 20) = 11. Таблица 2.1 – Определение MPS и планируемого уровня наличных запасов Не- деля Запас с преды- дущей недели Тре- бова- ния Чистый запас перед MPS (70) MPS Плани- руемый запас 1 2 3 4 5 6 7 8 64 31 1 41 11 41 1 31 33 30 30 30 40 40 40 40 31 1 –29 11 –29 1 –39 –9 + + + + 70 70 70 70 = = = = 31 1 41 11 41 1 31 61 Эта величина не является закрепленной и может быть от- гружена в первую или вторую неделю, либо частично в первую и частично во вторую. Нужно отметить, что величина неза- крепленного запаса рассчитывается только для первой недели и всех остальных, в которых осуществляется производство. Так, она определяется для недель 1, 3, 5, 7 и 8 (см. рисунок 2.1). 14 Для всех остальных недель, кроме первой, начальный уровень запасов выпадает из расчетов, и незакрепленный запас является величиной заказов, вычитаемой из объема производства. Так, для недели 3 закрепленный объем составляет 10 + 4 = = 14, а свободный – 70 – 14 = 56. Для недели 5 заказы составляют 2 (других заказов пока не поступало). Свободный запас – 70 – 2 = 68. Для недель 7 и 8 заказов не имеется. Таким образом, все производимое количество свободно к отгрузке. По мере поступления дополнительных заказов они вносят- ся в контрольный график, и показатели свободных запасов со- ответственно изменяются. Службы маркетинга и сбыта могут использовать показатели свободного запаса для установки ре- алистичных сроков отгрузки заказов потребителям. 3. УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ Материальные запасы – жизненно важная часть любой деловой активности. Они важны не только для работы, но и для удовлетворения потребителей. Хотя объемы и денежная стоимость запасов в различных компаниях очень различаются, среднее предприятие вкладывает в материальные запасы около 30 % своих текущих средств (активов) и до 90 % оборотного капитала. Поэтому целью управления запасами является минимизация расходов на заказ и хранение запасов. Для этого используется не- сколько моделей, подробное описание которых приведено ниже. 3.1. Модель экономического объема заказа (EOQ) Вопрос об объеме заказа решается с помощью моделей экономического объема заказа (EOQ). Модель EOQ определяет оптимальный объем заказа путем минимизации годовых рас- ходов, которые зависят от объема заказа. Существует 3 основные модели, определяющие объем заказа: 15 1) модель экономического объема заказа (EOQ); 2) модель экономического объема заказа с постепенным пополнением запасов; 3) модель количественных скидок. Рассмотрим модель EOQ. Первая модель – самая простая. Она используется для определения такого объема заказов, ко- торый даст минимальную годовую стоимость хранения запасов и выполнения заказов (рисунок 3.1). При этом закупочная стоимость товаров не включается в общий показатель, так как на нее не влияет объем заказа, если только не действуют количе- ственные скидки. Если стоимость товара выражается как процент от стоимости товаров, тогда стоимость товаров включается в общую стоимость как часть стоимости хранения. Основная мо- дель имеет несколько основных условий и предпосылок, не- которые из них можно назвать идеалистичными:  все расчеты относятся только к одному виду товаров;  известны нормы годового спроса;  спрос распределяется равномерно по всему годовому периоду, уровень потребления относительно стабилен;  время исполнения заказа не меняется;  каждый заказ поступает единой поставкой. Цикл начинается с получения заказа на Q единиц, которые расходуются с постоянной скоростью в течение определенного времени. Когда остается объем запасов, достаточный, чтобы удовлетворить текущий спрос в течение времени осуществления заказа, поставщики отправляют заказ на партию в Q единиц. Поскольку изначально задано, что скорость поступления заказов и расходы, связанные с запасами, постоянны, заказ будет по- лучен в тот момент, когда наличный уровень запасов будет равен 0. Заказы распределяются так, чтобы избежать как из- бытка, так и недостатка запасов. 16 0 1 2 3 4 5 6 Q t Рис. 3.1. Потребление запасов 1 – темп потребления запасов; 2 – количество запасов на складе; 3 – точка возобновления заказов; 4 – сделать заказ; 5 – срок исполнения заказов; 0 и 6 – получен заказ 1 – темп потребления запасов; 2 – количество запасов на складе; 3 – точка возобновления заказов; 4 – сделать заказ; 5 – срок исполнения заказов; 0 и 6 – получен заказ Рисунок 3.1 – Потребление запасов Оптимальный объем заказов – компромисс между стоимо- стью хранения и стоимостью выполнения заказов. С измене- нием объема заказа один вид расходов возрастает, а второй уменьшается. Годовая стоимость хранения вычисляется умно- жением среднего уровня наличных запасов на годовую стои- мость хранения единицы товара, даже если данная единица не будет храниться на складе целый год. Средний уровень запа- сов – это просто половина объема заказов: 2 кн ср QQ Q   , ед. (шт.), где срQ  средний уровень запасов, ед. (шт.); нQ  начальный уровень запасов, ед. (шт.); кQ  конечный уровень запасов, ед. (шт.). Годовую среднюю стоимость содержания одной единицы запаса обозначим H . Тогда годовая стоимость хранения H Q A  2 , 17 где стоимость хранения А является линейной функцией от Q . Годовая стоимость заказа S Q D B  , где D – годовой спрос, ед. (шт.); S – стоимость заказа, руб. Общие годовые расходы (рисунок 3.2): S Q D H Q BAТС  2 , руб. Оптимальный объем заказа H SD QQ 2 min0  . Продолжительность цикла заказа = Q0 / D. С Q Qmin ТС Рисунок 3.2 – Общие годовые расходы 3.2. ЕОQ с постепенным пополнением запасов Используя базовую модель EOQ, мы предполагаем, что каждый заказ доставляется в один прием (единовременное по- полнение запаса). Однако в некоторых случаях, например, когда предприятие является одновременно производителем и потре- 18 бителем, или когда поставки рассредоточены во времени, запасы пополняются постепенно, а не мгновенно. Если компания сама производит изделие, то у нее нет рас- ходов на заказ как таковых. Однако для каждой производ- ственной партии существуют расходы на подготовку – это стоимость подготовки оборудования к данному производ- ственному процессу: чистка, наладка, замена инструмента и т.п. Стоимость подготовки в данном случае аналогична стои- мости заказа, поскольку она не зависит от размера производ- ственной партии. Аналогично и их использование при расче- тах. Чем больше производственная партия, тем меньше необ- ходимое число производственных циклов и, следовательно, тем меньше годовые расходы на подготовку к производству. Чис- ло производственных циклов D / Q, а годовая стоимость под- готовки равна произведению числа производственных перио- дов за год и стоимости подготовки за каждый период: (D / Q)  S. Общие расходы: TCmin = Стоимость хранения + Стоимость подготовки к производству = =     SQDHI  0max 2 , где Imax – максимальный уровень запасов. Экономичный объем производственной партии: )(20 uppHSDQ  , где p – темп производства или поставки; u – темп потребления. Максимальный и средний уровень запасов соответственно  up p Q I  0max и . 2 max ср I I  Продолжительность цикла (время между возобновлениями заказов или производственных циклов) для экономичной про- 19 изводственной партии является функцией от объема произ- водственной партии и темпа потребления (спроса). Продолжительность цикла = Q0 / u. Аналогично, продолжительность производства (производ- ственная фаза цикла) является функцией от объема производ- ственной партии и темпа производства: Продолжительность производства = Q0 / p. 3.3. Количественные скидки Количественные скидки – это снижение цен на товар при за- купке крупных партий товара. Скидка производится с тем, чтобы заставить (убедить) потребителей покупать как можно больше. Если установлены количественные скидки, то покупатель должен соотнести потенциальную выгоду от снижения заку- почной цены и уменьшения числа заказов (следствие крупных партий заказов) с увеличением стоимости хранения, которая связана с повышением среднего уровня запасов. Задача поку- пателя здесь – выбрать тот объем заказа, при котором общие расходы будут минимальными. Общие расходы при этом определяются как сумма стоимости хранения, стоимости зака- за и закупочной цены: ТС =   DPQDHQ  /2 , где P – закупочная цена единицы товара. 3.4. Возобновление заказов при использовании модели EOQ Модель EOQ показывает, сколько необходимо заказать то- варов, но не отвечает на вопрос, когда заказывать. Это задача моделей, которые определяют точку возобновления заказов 20 (reorder point – ROP), выраженную количественно. Точка воз- обновления заказа приходится на тот момент, когда наличные запасы падают до определенного уровня. Этот показатель обычно включает в себя предполагаемый спрос (потребности) на время исполнения заказа и возможно небольшой резервный запас для того, чтобы предотвратить риск исчерпания запасов во время исполнения заказа. Основная задача менеджера – сделать заказ тогда, когда объем наличных запасов достаточен для удо- влетворения спроса в течение времени, необходимого для полу- чения этого заказа, т.е. времени исполнения этого заказа. Существует несколько ограничений, определяющих коли- чество запасов в точке возобновления заказов: 1) уровень спроса или темпы потребления (на основе про- гнозов); 2) продолжительность исполнения заказов; 3) показатель возможного изменения спроса; 4) приемлемая для руководства степень риска исчерпания запасов. Если спрос и время выполнения заказов постоянны, тогда точка возобновления заказов рассчитывается как dLTROP  , где d – ежедневный (еженедельный спрос), ед. (шт.); LT – время исполнения заказа в днях (неделях). Когда показатели спроса либо времени исполнения заказа подвержены изменениям, возникает вероятность того, что фактический спрос превысит ожидаемый. Соответственно становится необходимым создание и поддержание дополни- тельного запаса, чтобы уменьшить риск исчерпания ресурсов в период исполнения заказов. Этот запас называется резерв- ным запасом. В этом случае точка возобновления заказов под- нимется на величину резервного запаса, т.е. 21 .запасРезервный заказаисполненияпериодвспросОжидаемый  ROP Если в любой момент цикла возникает экстренная необхо- димость в материальных ресурсах, это служит сигналом возоб- новления заказов. Уровень обслуживания резервного запаса дорог. Поэтому менеджер должен тщательно взвесить соот- ношения: поддержание резервного запаса или снижение риска исчерпания ресурсов за счет резервного запаса. Необходимо помнить, что снижение риска исчерпания ресурсов ведет к повышению уровня обслуживания потребителей. Поэтому уровень обслуживания в цикле заказа можно определить как вероятность того, что спрос не превысит наличных запасов в период исполнения заказов, т.е. объем наличных запасов до- статочен для удовлетворения спроса. Для каждого уровня об- служивания в цикле заказа объем резервного запаса должен быть тем больше, чем выше изменчивость показателей спроса или времени исполнения заказа. Существует несколько моделей, которые учитывают из- менчивость показателей. Если известен ожидаемый спрос в период исполнения заказа и его стандартное отклонение, то точку возобновления заказа можно определить так: ,σzзаказаисполненияпериодвспросОжидаемый dLTROP  где z – число стандартных отклонений; dLTσ – стандартное отклонение спроса за время исполнения заказа, ед. (шт.). Модель предполагает, что изменение спроса или времени исполнения заказа можно адекватно описать нормальным рас- пределением. Тем не менее, это не жесткое требование. Модели позволяют приблизительно определять точки возобновления заказа, даже если распределение отлично от нормального. Значение z определяется тем, какую степень риска исчер- пания запаса менеджер считает приемлемой. Чем меньше до- 22 пустимый риск, тем больше значение z . Чтобы получить зна- чение z для данного уровня обслуживания в период исполнения заказа, необходимо пользоваться таблицей 3.1. Таблица 3.1 – Зависимость ожидаемой величины дефицита изделий в запасе от стандартного отклонения (значения при- ведены к стандартному отклонению спроса, равному 1) E(z) z E(z) z E(z) z E(z) z 4,500 -4,50 2,205 -2,20 0,399 0,00 0,004 2,30 4,400 -4,40 2,106 -2,10 0,351 0,10 0,003 2,40 4,300 -4,30 2,008 -2,00 0,307 0,20 0,001 2,50 4,200 -4,20 1,911 -1,90 0,267 0,30 0,001 2,60 4,100 -4,10 1,814 -1,80 0,230 0,40 0,001 2,70 4,000 -4,00 1.718 -1,70 0,198 0,50 0,001 2,80 3,900 -3,90 1,623 -1,60 0.169 0,60 0,000 2,90 3,800 -3,80 1,529 -1,50 0,143 0,70 0,000 3,00 3,700 -3,70 1,437 -1,40 0,120 0,80 0,000 3,10 3,600 -3,60 1,346 -1,30 0,100 0,90 0,000 3,20 3,500 -3,50 1,256 -1,20 0,083 1,00 0,000 3,30 3,400 -3,40 1,169 -1,10 0,069 1,10 0,000 3,40 3,300 -3,30 1,083 -1,00 0,056 1,20 0,000 3,50 3,200 -3,20 1,000 -0,90 0,046 1,30 0.000 3,60 3,100 -3,10 0.920 -0,80 0,037 1,40 0,000 3,70 3,000 -3,00 0,843 -0,70 0,029 1,50 0,000 3,80 2,901 -2,90 0,769 -0,60 0,023 1,60 0.000 3,90 2,801 -2,80 0,698 -0,50 0,018 1,70 0,000 4,00 2,701 -2,70 0,630 -0,40 0,014 1,80 0,000 4,10 2,601 -2,60 0,567 -0,30 0,011 1,90 0,000 4,20 2,502 -2,50 0,507 -0,20 0,008 2,00 0,000 4,30 2,403 -2,40 0,451 -0,10 0,006 2,10 0.000 4,40 2,303 -2,30 0,399 0,00 0,005 2,20 0,000 4,50 Если нет данных о спросе во время исполнения заказа, то формула не может быть использована. Тем не менее, обычно известны данные при ежедневном или еженедельном спросе или о сроке исполнения заказа. Используя эти данные, менеджер может определить, насколько стабильны показатели спроса и сроков исполнения заказов. Если эти (один или оба) показатели 23 изменяются, можно узнать стандартные отклонения изменения этих показателей. В данной ситуации можно пользоваться одной из формул. Если изменяется только спрос, тогда dLTdLT σσ  и точка возобновления заказа dLTzLTdROP σ , ед. (шт.), где d  средний дневной или недельный спрос; dσ  стандартное отклонение спроса в день или неделю; LT  время исполнения заказа в днях или неделях. Если изменяется только срок исполнения заказа, тогда LTddLT σσ  , точка возобновления заказа LTdZLTdROP σ , где d – дневной/недельный спрос, ед. (шт.); LT – среднее время исполнения заказов; LTσ – стандартное отклонение срока исполнения заказов. Если изменяется спрос и время исполнения заказа, тогда LTddLTdLT  2 22 σσσ , точка возобновления заказа LTddLTZLTdROP  2 22 σσ . Каждая модель предполагает, что спрос и время исполнения заказа независимы. Расчет точки возобновления заказа не показывает нам величину нехватки запасов для заданного уровня обслуживания 24 во время исполнения заказа. Однако знание фактического объема нехватки запасов очень полезно для менеджера. Эту величину легко можно получить на основании тех же данных, которые использовались для расчета ROP. Необходим еще только один параметр (таблица приложения). Использование таблицы предполагает, что спрос в период исполнения заказа описан нормальным распределением. Если данное условие соблюдено, то предполагаемый объем нехватки запасов в каждом цикле заказа можно рассчитать следующим образом: dLTzEnE σ)()(  , где )(nE  предполагаемое значение нехватки запасов (ед.) в течение цикла заказа; )(zE  стандартизированное значение недостающих единиц (таблица приложения); dLTσ  стандартное отклонение спроса в период исполнения заказа. Ориентировочное количество недостающих единиц запаса – это действительно ориентировочное или среднее значение; реальное значение для каждого цикла будет близко к этому значению. Кроме того, если число единиц дискретно, то реальная величина недостающих единиц запаса будет целой. 3.5. Модель с фиксированным объемом и уровень обслуживания Модель с фиксированным объемом заказа непрерывно отслеживает уровень запаса и размещает новый заказ, когда запас достигает некоторого уровня ROP. Опасность исчерпания запаса в этой модели возникает только в течение времени выполнения заказа, т.е. периода между моментом размещения заказа и моментом получения изделий по этому заказу. 25 В течение времени выполнения заказа L возможны изменения потребностей в определенном диапазоне. Этот диапазон вычисляется либо на основе анализа данных, отражающих прошлые потребности, либо на основе некоторой предполо- жительной оценки (если данные за прошедший период невоз- можно получить). Величина резервного запаса зависит, от требуемого уровня обслуживания. Количество изделий Q, которые необходимо заказать, вычисляется обычным способом (учитывая потреб- ность, издержки, связанные с дефицитом, затраты на разме- щение заказа, затраты на хранение и т.п.). Затем устанавлива- ется точка очередного заказа, которая учитывает ожидаемую потребность в течение периода выполнения заказа, и резерв- ный запас, определяемый требуемым уровнем обслуживания. Таким образом, важнейшее различие между моделью, в которой потребность известна, и моделью, в которой потребность неизвестна, заключается в определении точки очередного заказа. Объем заказа в обоих случаях один и тот же. При этом элемент неопределенности учитывается в ре- зервном запасе. Точка очередного заказа вычисляется следующим образом: ROP = dav  L + z σL , где ROP – точка очередного заказа (в единицах); dav – средняя дневная потребность; L – период выполнения заказа в днях (период между мо- ментом размещения заказа и моментом получения изделий по этому заказу); z – число стандартных отклонений для заданного уровня обслуживания; σL – стандартное отклонение спроса в течение периода вы- полнения заказа. Член z  σL представляет собой величину резервного запаса. Обратите внимание: если резервный запас выражен положи- тельной величиной, то размещение очередного заказа должно 26 проводиться раньше. Другими словами, ROP без резервного запаса – это просто средняя потребность в течение периода выполнения заказа. Если потребность в течение периода вы- полнения заказа ожидалась, например, на уровне 20 изделий, а вычисление величины резервного запаса дало значение 5, то очередной заказ будет размещен раньше (когда останется 25 изделий). Чем больше резервный запас, тем раньше размещается очередной заказ. Вычисление dav, σL и z. Потребность в изделиях в течение периода выполнения заказа на пополнение запаса в действи- тельности представляет собой оценку или прогноз того, что мы ожидаем. Она может выражаться одним числом (если, например, время выполнения заказа составляет один месяц, соответствующую потребность можно вычислить как потреб- ность за весь прошлый год, поделенную на 12) или суммой ожидаемых потребностей в течение периода выполнения зака- за (например, суммой дневных потребностей на протяжении 30-дневного периода выполнения заказа). Если рассматривать ситуацию с суммированием дневных потребностей, то d мо- жет быть прогнозируемой потребностью, использующей любую из моделей прогнозирования. Если, например, для вы- числения d использован 30-дневный период, то простое среднее можно вычислить следующим образом: 30 30 11    i i n i i av d n d d , где n – количество дней. Стандартное отклонение дневной потребности 30 )()( σ 30 1 2 1 2       i avi n i avi d dd n dd . 27 Поскольку σd относится к одному дню, в случае, если время выполнения заказа охватывает несколько дней, можно воспользоваться статистической предпосылкой о том, что стандартное отклонение ряда независимых событий равно квадратному корню из суммы дисперсий. Таким образом, в общем случае 22 2 2 1 σσσσ iS  . Предположим, например, что вычисленное нами стандартное отклонение потребности равно 10 изделиям в день. Если время выполнения заказа в нашем случае составляет пять дней, то стандартное отклонение для пятидневного периода будет таким (каждый день считается независимым от остальных): 22222 1010101010σ S = 22,36. Теперь нам надо вычислить z. Мы делаем это, вычисляя E(z), т.е. дефицит изделий, который удовлетворяет заданному уровню обслуживания, а затем находя в таблице соответству- ющее значение z. Допустим, мы решили обеспечить уровень обслуживания Р (пусть, например, Р = 0,95). В этом случае на протяжении года мы испытывали бы дефицит (1 – Р) · D изделий, или 0,05D, где D – годовая потребность. Если бы каждый раз мы заказы- вали Q изделий, то размещали бы D / Q заказов в год. Таблица основывается на выполнении условия σL = 1. Таким образом, любое взятое нами из таблицы E(z) необходимо умножить на σL, если σL ≠ 1. Ожидаемый дефицит изделий, приходящийся на каждый заказ, составит E(z)  σL. Для одного года ожидае- мый дефицит изделий составит E(z)  σL · D / Q. Таким обра- зом, мы имеем: Процент дефицита · Годовую потребность = 28 = Дефицит изделий, приходящийся на один заказ · Число заказов за год. Другими словами:   QDzEDP L /σ)(1  . После решения этого уравнения получим: , σ )1( )( L QP zE   где P – требуемый уровень обслуживания (например, удовле- творение 95-процентной потребности); (1 – P) – неудовлетворенная часть потребности; D – годовая потребность; σL – стандартное отклонение потребности в течение периода выполнения заказа; Q – экономичный размер заказа, вычисляемый обычным способом (например, Q = HSD /)2(  ); E(z) – ожидаемый дефицит изделий в каждом цикле заказа, определяемый по таблице 3.1, при  = 1. Обратите внимание, что в последней формуле годовая по- требность D отсутствует. Это связано с тем, что E(z) представ- ляет собой дефицит изделий в каждом цикле заказа (в году D / Q циклов заказа). 29 ЛИТЕРАТУРА 1. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1992. – 749 с. 2. Забелин, П.В. Основы стратегического управления: учеб- ное пособие / П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. – М.: Маркетинг, 1997. – 195 с. 3. Ильин, А.И. Управление предприятием / А.И. Ильин; под общ. ред. М.И. Плотницкого, А.С. Головачева. – Минск: Выш. шк., 1997. – 275 с. 4. Менеджмент организации: учебное пособие / под ред. З.П. Ру- мянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: Инфра-М, 1995. – 429 с. 5. Менеджмент: теория и практика в России / А.Г. Поршнев [и др.]. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 523 с. 6. Молодчик, А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персо- нал: учебное пособие / А.В. Молодчик. – М.: Изд-во ВШЭ, 1994. – 209 с. 7. Производственный менеджмент: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. – 5-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 492 с. 8. Производственный менеджмент. Управление предприятием / С.А. Пелих [и др.]. – Минск: БГЭУ, 2003. – 555 с. 9. Стивенсон, В.Дж. Управление производством / В.Дж. Сти- венсон. – М.: ЗАО «Издательство БИНОМ», 1998. – 928 с. 10. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. – 576 с. 11. Чейз, Р. Производственный и операционный менеджмент / Р. Чейз, Н. Эквилайн, Р. Якобс. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2001. – 704 с. 12. Организация и оперативное управление приборострои- тельным производством / В.П. Акунец. – Минск: УП «Техно- принт», 2002. 13. Энергетический менеджмент в промышленности и ЖКХ: методические указания к курсовому проектированию / А.И. Ба- ранников, И.В. Янцевич. – Минск: БНТУ, 2005. – 54 с. 30 ПРИЛОЖЕНИЕ Таблица – Нормальное распределение уровней обслуживания и функция нормальных потерь Уровень обслужива- ния в период LT Уровень обслужива- ния в период LT Уровень обслужива- ния в период LT Уровень обслужива- ния в период LT 1 2 3 4 -2,40 0,0082 2,403 -2,36 0,0091 2,363 -2,32 0,0102 2,323 -2,28 0,0113 2,284 -2,24 0,0125 2,244 -2,20 0,0139 2,205 -0,16 0,0154 2,165 -2,12 0,0170 2,126 -2,08 0,0188 2,087 -2,04 0,0207 2,048 -2,00 0,0228 2,008 -1,96 0,0250 1,969 -1,92 0,0274 1,930 -1,88 0,0301 1,892 -1,84 0,0329 1,853 -1,80 0,0359 1,814 -1,76 0,0392 10776 -1,72 0,0427 1,737 -1,68 0,0465 1,699 -1,64 0,0505 1,661 -1,60 0,0548 1,623 -0,80 0,2119 0,920 -0,76 0,2236 0,889 -0,72 0,358 0,858 -0,68 0,2483 0,828 -0,64 0,2611 0,798 -0,60 0,2743 0,769 -0,56 0,2877 0,740 -0,52 0,3015 0,712 -0,48 0,3156 0,684 -0,44 0,3300 0,657 -0,40 0,3446 0,630 -0,36 0,3594 0,597 -0,32 0,3745 0,576 -0,28 0,3897 0,555 -0,24 0,4052 0,530 -0,20 0,4207 0,507 -0,16 0,4364 0,484 -0,12 0,4522 0,462 -0,08 0,4681 0,440 -0,04 0,4840 0,419 0,00 0,5000 0,399 0,80 0,7881 0,120 0,84 0,7995 0,112 0,88 0,8106 0,104 0,92 0,8212 0,097 0,96 0,8315 0,089 1,00 0,8413 0,083 1,04 0,8508 0,077 1,08 0,8599 0,071 1,12 0,8686 0,066 1,16 0,8770 0,061 1,20 0,8849 0,056 1,24 0,8925 0,052 1,28 0,8997 0,048 1,32 0,9066 0,044 1,36 0,9131 0,040 1,40 0,9192 0,037 1,44 0,9251 0,034 1,48 0,9306 0,031 1,52 0,9357 0,028 1,56 0,9406 0,026 1,60 0,9452 0,023 2,40 0,9918 0,003 2,44 0,9927 0,002 2,48 0,9934 0,002 2,52 0,9941 0,002 2,56 0,9948 0,002 2,60 0,9953 0,001 2,64 0,9959 0,001 2,68 0,9963 0,001 2,72 0,9967 0,001 2,76 0,9971 0,001 2,80 0,9974 0,0008 2,84 0,9977 0,0007 2,88 0,9980 0,0006 2,92 0,9982 0,0005 2,96 0,9985 0,0004 3,00 0,9987 0,0004 3,04 0,9988 0,0003 3,08 0,9990 0,0003 3,12 0,9991 0,0002 3,16 0,9992 0,0002 3,20 0,9993 0,0002 3 0 31 Окончание таблицы 1 2 3 4 -1,56 0,0594 1,586 -1,52 0,0643 1,548 -1,48 0,0694 1,511 -1,44 0,0749 1,474 -1,40 0,0808 1,437 -1,36 0,0869 1,400 -1,32 0,0934 1,364 -1,28 0,1003 1,328 -1,24 0,1075 1,292 -1,20 0,0051 1,256 -1,16 0,1230 1,221 -1,12 0,1314 1,186 -1,08 0,1401 1,151 -1,04 0,1492 1,117 -1,00 0,1587 1,083 -0,96 0,1685 1,049 -0,92 0,1788 1,017 -0,88 0,1894 0,984 -0,84 0,2005 0,952 0,04 0,5160 0,379 0,08 0,5319 0,360 0,12 0,5478 0,342 0,16 0,5636 0,324 0,20 0,5793 0,307 0,24 0,5948 0,290 0,28 0,6103 0,275 0,32 0,6255 0,256 0,36 0,6406 0,237 0,40 0,6554 0,230 0,44 0,6700 0,217 0,48 0,6844 0,204 0,52 0,6985 0,192 0,56 0,7123 0,180 0,60 0,7257 0,169 0,64 0,7389 0,158 0,68 0,7517 0,148 0,72 0,7642 0,138 0,76 0,7764 0,129 1,64 0,9495 0,021 1,68 0,9535 0,019 1,72 0,9573 0,017 1,76 0,9608 0,016 1,80 0,9641 0,014 1,84 0,9671 0,013 1,88 0,9699 0,012 1,92 0,9726 0,010 1,96 0,9750 0,009 2,00 0,9772 0,008 2,04 0,9793 0,008 2,08 0,9812 0,007 2,12 0,9830 0,006 2,16 0,9846 0,005 2,20 0,9861 0,005 2,24 0,9875 0,004 2,28 0,9887 0,004 2,32 0,9898 0,003 2,36 0,9909 0,003 3,24 0,9994 0,0001 3,28 0,9995 0,0001 3,32 0,9995 0,0001 3,36 0,9996 0,0001 3,40 0,9997 0,0001 3 1 29 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1. СРЕДНЕСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. . . . . . . . . . 4 2. КОНТРОЛЬНЫЙ ГРАФИК. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 3. УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3.1. Модель экономического объема заказа (EOQ). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3.2. ЕОQ с постепенным пополнением запасов. . . 17 3.3. Количественные скидки. . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 3.4. Возобновление заказов при использовании модели EOQ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 3.5. Модель с фиксированным объемом и уровень обслуживания. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 ЛИТЕРАТУРА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 ПРИЛОЖЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 30 Учебное издание МЕНЕДЖМЕНТ Методические указания к курсовой работе для студентов специальности 1-27 01 01 «Экономика и организация производства» направления 1-27 01 01-10 «Экономика и организация производства (энергетика)» Составители: БАРАННИКОВ Александр Иванович КРАВЧУК Елена Александровна ШИМКОВА Людмила Александровна Редактор Т.А. Подолякова Компьютерная верстка Л.А. Адамович Подписано в печать 26.02.2010. Формат 60841/16. Бумага офсетная. Отпечатано на ризографе. Гарнитура Таймс. Усл. печ. л. 1,92. Уч.-изд. л. 1,5. Тираж 100. Заказ 1196. Издатель и полиграфическое исполнение: Белорусский национальный технический университет. ЛИ № 02330/0494349 от 16.03.2009. Проспект Независимости, 65. 220013, Минск.