1 Белорусский национальный технический университет Факультет горного дела и инженерной экологии Кафедра «Экология» СОГЛАСОВАНО СОГЛАСОВАНО Заведующий (начальник) кафедрой Декан (начальник) факультета _________________О.И. Родькин ____________П.В.Цыбуленко __ _____________________2017 г. __ ________________ 2017 г. ЭЛЕКТРОННЫЙ УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ПО УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЕ «ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ И ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» (название учебной дисциплины) для специальности (направления специальности, специализации) 1-57.01.02 «Экологический менеджмент и аудит в промышленности» (код и наименование специальности (направления специальности, специализации) Составители: Хорева С.А., Морзак Г.И., Басалай И.А. Рассмотрено и утверждено на заседании совета факультета горного дела и инженерной экологии от 29 мая 2017 г., протокол № 9 2 Перечень материалов Электронный учебно-методический комплекс (ЭУМК) содержит теоретиче- ские сведения о достижениях в области эффективной системы управления и прак- тические базовые навыки использования наиболее оптимальных инструментов и способов управления. В ЭУМК рассматриваются общие положения и эволюция развития науки об управлении, а также представлены основные принципы орга- низации производственных подразделений в зависимости от форм специализации. Предназначен для студентов, магистрантов, аспирантов, педагогов. Пояснительная записка Цель ЭУМК – помочь студентам, магистрантам, аспирантам и педагогам усвоить основные понятия о предприятии как объекте производственного ме- неджмента, помочь постичь понятие оперативного управления производством, сформировать представление об ответственности менеджеров за результаты сво- его труда; научить принципам общения, ведения деловых переговоров; способ- ствовать развитию умения управлять производством в условиях рисков и кон- фликтных ситуаций. Переход к устойчивому экономическому росту вызывает необходимость структурных преобразований на предприятиях, особо уделяя внимание пробле- мам стратегического менеджмента и оценке эффективности управленческой дея- тельности. Для обеспечения жизнеспособности субъектов очень важным явля- ются научные разработки по основам управления инновационной деятельностью или инновационному менеджменту. Кроме того, производственный и персо- нальный менеджмент рассматривает проблему управления коллективом, поэто- му в этом пособии большое внимание уделяется аспектам управленческой дея- тельности, которые связаны с взаимоотношением руководителей и работников в процессе управления организацией. Будущим специалистам в области менедж- мента важно получить знания о том, как эффективно осуществлять управленче- скую деятельность в условиях постоянно меняющейся обстановки. ЭУМК может использоваться при обучении по очной и заочной формам. Особенности структурирования и подачи учебного материала. ЭУМК со- стоит из теоретического блока, вопросов для самоконтроля, практических задач, деловых решений, тестов. Рекомендации по организации работы с ЭУМК – рекомендуется использо- вать при изучении дисциплины дифференцированный подход в связи с обучением студентов, будущих инженеров – экологов, специализирующихся в области эко- логического менеджмента и аудита на производстве. Переход к нужной теме предусмотрен с использованием гиперссылок из со- держания комплекса. Изложенный материал предполагает самостоятельное изу- чение студентами дополнительного материала. 3 Оглавление ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..7 ТЕМА 1. ВВЕДЕНИЕ В ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ И ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ…………………………………………………………….……...9 1.1. Цель и задачи менеджмента. Разделение труда в управлении. Взаимосвязь с другими науками ......................................................... …….9 1.2. Представление о производственном и персональном менеджменте ................................................................................................... 11 1.3. Инновационный менеджмент: основные понятия, определения, внедрение ........................................................................................................ 17 Контрольные вопросы по теме 1 ...................................................................... 28 Практические задания по теме 1 ....................................................................... 29 ТЕСТ 1 .................................................................................................................... 29 ТЕСТ 2 .................................................................................................................... 32 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ № 1. Оценка эффективности инвестиционного проекта ........................................................................... 35 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ № 2. Оценка эффективности инвестиций в реализацию проекта модернизации производства по очистке сточных вод ............................................................................... 45 ТЕМА 2. ИСТОРИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО И ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА………………………………………………………………….55 2.1. Краткая история исследований производства ........................................ 55 2.2. Научные школы управления ...................................................................... 57 2.3. Концепция стратегического менеджмента и различия белорусского и зарубежного менеджмента .............................................. 59 Контрольные вопросы по теме 2 ....................................................................... 60 ТЕМА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА В ПРОСТРАНСТВЕ И ВО ВРЕМЕНИ. ОРГАНИЗАЦИОННО- УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………………………………………………61 3.1. Организация производственного процесса в пространстве и во времени ............................................................................................................ 61 4 3.2. Линейные и функциональные связи. Линейная, линейно- функциональная структуры управления ................................................ 62 3.3. Сетевые организационные структуры ..................................................... 64 Контрольные вопросы по теме 3 ....................................................................... 65 Практические задания по теме 3 ....................................................................... 65 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 1. Структура предприятия ........................ 65 Контрольный тест ................................................................................................ 69 ТЕМА 4. ФОРМА ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА В МАШИНОСТРОЕНИИ. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ ПРЕДПРИЯТИЯ. ОРГАНИЗАЦИЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА………………………76 4.1. Особенности организации производства в машиностроении ............. 76 4.2. Заготовительные подразделения. Основные направления совершенствования литейного производства ......................................... 78 4.3. Обрабатывающие подразделения и специфика технологий в цехах мелкосерийного, среднесерийного, крупносерийного и массового производства ............................................................................... 81 4.4. Инструментальное, ремонтное, складское хозяйство предприятия ... 87 4.5. Организация рабочего места на предприятии как одна из составляющих производственной структуры предприятия ................ 93 Контрольные вопросы по теме 4 ....................................................................... 95 Практические задания по теме 4 ....................................................................... 96 ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 1. Теоретические аспекты производственного менеджмента. Производственный менеджмент предприятия в современных условиях (6 часов) ............ 96 ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 2. Управление работой транспортного хозяйства предприятия .............................................................................. 119 ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 3. Управление работой энергетического хозяйства предприятия .............................................................................. 124 ТЕМА 5. РЫНОК ТРУДА: ВИДЫ, МЕХАНИЗМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЯ……………………………………………………………….133 5.1. Анализ рынка труда и структура занятости ........................................ 133 5 5.2. Занятость населения и его категории ..................................................... 140 5.3. Роль государства на рынке труда ........................................................... 143 5.4. Основные направления государственной политики занятости ........ 147 2.5. Структура занятости населения и динамика важнейших показателей занятости в Беларуси .......................................................... 149 5.6. Организационно-психологические основы нормирования и оплаты труда ................................................................................................ 152 5.7. Анализ и проектирование рабочего места ............................................ 153 Контрольные вопросы по теме 5 ..................................................................... 155 ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА. Рынок труда: виды, механизм функционирования и регулирования ..................................................... 156 ТЕМА 6. СОСТАВ И СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА. ОСОБЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА: КАЧЕСТВЕННАЯ И КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕЗЕРВАМИ………164 6.1. Персонал и его характеристики ............................................................... 164 6.2. Понятие, цели и механизм управления персоналом ............................ 164 6.3. Структура системы управления персоналом ....................................... 165 6.4. Оценка персонала ........................................................................................ 167 6.5. Планирование ............................................................................................. 169 6.6. Рекрутинг (подбор персонала) ................................................................. 170 6.7. Сервис потребителей товаров и услуг организации ........................... 171 Контрольные вопросы по теме 6 ..................................................................... 172 ТЕМА 7. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. РУКОВОДИТЕЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ. ДАННЫЕ ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ПЕРСОНАЛЕ……………………………………………………………………...173 7.1 Понятие и виды управленческих решений ............................................ 173 7.2 Аттестация .................................................................................................... 175 7.3. Система обучения и повышения квалификации ................................. 176 7.4. Система мотивации персонала ................................................................ 177 7.5. Увольнение ................................................................................................... 178 7.6. KPI – как метод управления подчиненными ....................................... 179 6 7.7. Долговременное влияние руководителя, этапы его становления ..... 185 7.8. Убеждение как метод мотивации ............................................................. 186 7.9. Основные требования, предъявляемые к руководителю предприятия ................................................................................................. 191 7.10. Структура убеждающего воздействия .................................................. 193 7.11. Осуществление убеждающего воздействия.......................................... 196 7.12. Методы воздействия убеждением .......................................................... 196 Контрольные вопросы к теме 7 ....................................................................... 198 ТЕМА 8. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ: СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ И ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ…………………199 8.1. Подходы, виды мотивации ........................................................................ 199 8.2. Содержательные теории мотиваций ....................................................... 201 8.3. Процессуальные теории мотивации ........................................................ 207 Контрольные вопросы по теме 8 .................................................................... 215 ТЕМА 9. КОНФЛИКТЫ. ТИПЫ КОНФЛИКТНЫХ ЛИЧНОСТЕЙ И ИХ ВЛИЯНИЕ \НА МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ…………………………………………………………………….216 9.1. Типы конфликтных личностей ............................................................... 216 9.2. Конфликты и методы их разрешения. Причины конфликта ............ 224 Контрольные вопросы по теме 9 .................................................................... 239 Практические задания по теме 9 ..................................................................... 240 ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 1. Сущность и содержание персонального менеджмента..................................................................... 240 ТЕСТ 1. Умение управлять самим собой ..................................................... 240 ТЕСТ 2. Организованный ли Вы человек? .................................................. 254 ТЕСТ 3. Умение управлять своим «Я-образом» ........................................ 258 Список используемой литературы…………………………………………..260 Учебная программа по дисциплине ………………………………………...262 7 ВВЕДЕНИЕ Экономически успешное рыночное хозяйствование основано на использова- нии системной теории по раскрытию взаимосвязей, взаимообусловленности и взаимовлияния компонентов менеджмента, поэтому необходима подготовка управленческих кадров, которые должны освоить основы современной организа- ции производства и организовать выпуск конкурентоспособной продукции. Глав- ные составляющие производственного менеджмента базируются на основе при- менения научных данных по инструментам конкурентоспособной экономики; применения научных подходов, принципов, методов и моделей системного анали- за; прогнозирования и оптимизации использования ресурсов; повышения каче- ства продукции по стадиям жизненного цикла для обеспечения конкурентоспо- собности и эффективности производства. Научно-практические основы системологии заложены Л. Берталамфи в 40- 50 –х годах с прошлого века и до сих пор приоритетным является использование системной теории для целей глубокого анализа рыночной деятельности, выработ- ки модели стратегии управленческих решений по различным аспектам функцио- нирования предприятий. Экономика перехода от плановой к рыночной требует коренных изменений правил управления производством и наличия научной стра- тегии развития производства, что станет возможным при наличии подготовлен- ных кадров. Обучение студентов основам менеджмента позволяет надеяться на продвижение в направлении положительных результатов в области качества управленческой деятельности специалистов различного профиля. Исходя из ска- занного, целью изучения дисциплины является дать представление о состоянии, проблемах и перспективной организации производственных и персональных про- цессов. Чтобы выполнить поставленную цель, необходимо дать студентам основ- ные понятия о предприятии как объекте производственного менеджмента; научить оперативному управлению производством; ознакомить с основами фор- мирования политики развития предприятия и производственной инфраструктуры; сформировать у студентов представление об ответственности работников всех уровней за результаты управленческой деятельности предприятия; научить прин- ципам общения, ведения деловых переговоров; ознакомить с процессом формиро- вания трудового коллектива, правильному поведению в условиях стрессов и кон- фликтных ситуаций; дать представление о взаимосвязи результатов менеджерской деятельности и конкурентоспособности продукции/услуг; дать представление о развитии производственного и персонального менеджмента на современном этапе и подходах в оценке экологичности продукции и услуг, освоить методику расчета календарно-плановых нормативов для различных производств, освоить техноло- гию расчета производственных планов на различные промежутки времени и в различных производствах, ознакомить с основами формирования коллектива и организации трудовых процессов; научить студентов умению управлять произ- водством в условиях рисков и конфликтных ситуаций. Дисциплина «Производственный и персональный менеджмент» базируется на знаниях, полученных при изучении таких дисциплин как «Экономика приро- 8 допользования», «Физико-химические процессы в окружающей среде», «Систем- ный анализ и основы моделирования», «Ресурсоведение и основы устойчивого развития», «Оценка жизненного цикла продукции». Знания и умения, полученные студентами при изучении данной дисциплины, необходимы для освоения после- дующих специальных дисциплин таких как «Экологическая политика и экологи- ческое планирование», «Экологическая сертификация и управление качеством», «Экологический менеджмент», «Комплексное управление отходами», «Экологи- ческий аудит». В результате освоения курса «Производственный и персональный менеджмент» студенты должны знать: основы построения системы управления организации, формирование политики развития предприятия и принципы управ- ления производственной инфраструктурой предприятия, организационно- психологические основы нормирования и оплаты труда, основы формирования коллектива и организации трудовых процессов, управление конфликтами и стрес- сами, искусство общения и ведения деловых переговоров. 9 ТЕМА 1. ВВЕДЕНИЕ В ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ И ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 1.1. Цель и задачи менеджмента. Разделение труда в управлении. Взаимосвязь с другими науками В переводе с английского - управление, руководство, заведование. В науч- ной литературе - искусство выполнения работы, область человеческого знания, вид деятельности, процесс, аппарат управления. Менеджмент-это эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал, здания, материалы и труд для достижения заданных целей с максимальной эффективностью. Менеджмент рассматривается как системная наука по управлению людьми в организованных группах, использующих данные экономики, общественных наук, информационных, юридических, общенаучных. Менеджмент – это особый вид управления, присущий рыночной экономике, ориентируется на получение прибыли и достижение эффективной организации труда, ориентированное на ана- лиз конкретных условий управления, на своевременную реакцию при изменении конъюнктуры рынка, условий конкурентной борьбы и социальных факторов раз- вития общества. Менеджмент – наука и искусство организации и координации совместной деятельности людей. Менеджер-специалист по управлению, наемный профессиональный управляющий. Навыки, необходимые менеджеру: - концептуальные – необходимы для сбора и анализа информации, для вы- работки и принятия управленческих решений; - коммуникативные (общения) – работа большей частью состоит из этой де- ятельности; - административные – планирование, организация, координация, мотивации и контроля; - технические – связаны с умением менеджеров работать с оргтехникой, техникой связи. Менеджмент как вид трудовой деятельности: 1. Объект воздействия (предмет труда) – человек и трудовые коллективы в процессе общественного производства. 2. В качестве средств труда выступают информация и технические средства их хранения, обработки и передачи. Требования к информации: её полнота, до- стоверность и своевременность. 3. Управленческий – преимущественно интеллектуальный труд, предпола- гающий выработку решений социального, экономического, организационного, технического и технологического характера 4. Управленческий труд – обязателен творческий элемент. Цель менеджмента – координация совместных усилий коллектива для орга- низации и для личных целей работников. 10 Задачи управления – выполнение предписанной работы при понимании конкретных условий и ограничений для выполнения поставленной цели. Необходимо первоначально выполнять повседневную работу и специальные задания. Функциональное разделение труда – одни менеджеры специализируются на работах по планированию, другие – по выполнению планов, третьи – по контролю за ходом работ и т.д. Основными функциями менеджмента являются: организация, нормирова- ние, контроль и регулирование, планирование и координация. Организация отражает структуру управляемой и управляющей системы, обеспечивающей процесс производства продукции и целенаправленное воздей- ствие на коллектив людей, реализующих этот процесс. Организация и система производственного менеджмента тесно связаны. Совершенствование организации производства сопровождается совершенствованием системы управления. Нормирование – это разработка научно-обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Функция организации и нормирования имеют двойственный характер. Функция организации характеризу- ет создание (совершенствование) системы управления, а на стадии организации работ реализуется при непосредственном производственном менеджменте. Функ- ция нормирования реализуется с помощью нормативных документов, инструкций при планировании системы. Планирование занимает центральное место, так как призвано строго регла- ментировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей. Планирование оказывает непосредственное влияние на деятельность руко- водства и аппарата управления. Разработка программ с помощью ЭВМ и эконо- мико-математических методов, их строгая увязка по всем подразделениям, согла- сованность с располагаемыми материальными, финансовыми и трудовыми ресур- сами позволяет наиболее эффективно управлять производством. Координация призвана обеспечить согласованную и слаженную работу под- разделений. Мотивации оказывают влияние на коллектив цеха в форме побудительных мотивов к эффективному труду. Контроль проявляется в форме воздействия на коллектив людей посред- ством выявления, обобщения, анализа результатов хозяйственной деятельности и доведения их до руководителей подразделений. Регулирование – производственные программы подвергаются воздействиям внутренней и внешней среды, в результате чего возникают нарушения. Эта функ- ция призвана устранить выявленные отношения и перебои в ходе производства. В зависимости от вида и сложности выполняемых работ в составе аппарата управления выделяют 3 категории работников: руководителей, специалистов и технических исполнителей. Сложность управленческих работ учитывается в тре- бованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных 11 должностей. Руководитель наделен большими полномочиями и несет всю полно- ту ответственности за состояние управляемого объекта. Управление рассматривается как интегрированная наука, поэтому в основе – связь с кибернетикой, экономикой, политикой, теорией информации, теорией автоматического регулирования, теории систем и системного анализа. В 1948 г. книга профессора математики Массачусетского технологического института Норберта Винера «Кибернетика, или Управление и связь в животном и машине» изучила вопросы управления, связи, контроля и регулирования, приема, хранения и обработки информации в любых сложных динамических системах. В отличие от кибернетики менеджмент изучает закономерности, присущие управ- лению общественным производством, людьми. Методы эффективного управления кибернетики являются методологической основой менеджмента. Экономика является теоретической базой менеджмента, поскольку мене- джеры занимаются изучением производственных экономических отношений и рассматривают все отношения под углом зрения производства, распределения, обмена и потребления материальных благ. Политические отношения также проявляются в системе менеджмента, по- скольку субъекты хозяйствования не могут функционировать независимо от орга- нов государственного управления, поэтому учет определенных интересов госу- дарства важен при выработке стратегических решений. Теория информаций – наработки в области хранения, обработки и передачи информации. Философия – реальное приложение учения о целом и части. Однако в ме- неджменте сохраняется приоритет прагматических установок, поскольку созда- ются необходимые условия для принятия оптимальных решений. Изучение конкретных функций управления привело к развитию таких дис- циплин: - стратегический менеджмент; - производственный менеджмент; - финансовый менеджмент; - инновационный менеджмент; - предпринимательский менеджмент; - персональный менеджмент. 1.2. Представление о производственном и персональном менеджменте Функции организации, нормирования, мотивации более устойчивы к воз- действиям внешней и внутренней среды и поэтому длительный период не изме- няются. Для предприятия в целом свойственны функциональные подсистемы (специальные функции), отражающие конкретное экономическое содержание си- стемы управления. Среди них особое место занимает подсистема "Производ- ственный менеджмент". Для функциональной подсистемы производственного менеджмента аппарат управления организуется на уровне предприятия и каждого цеха. Так как подси- 12 стема производственного менеджмента является решающей в реализации целей предприятия, то к ней имеют непосредственное отношение практически все дру- гие функциональные подсистемы. Для каждого из основных цехов можно выделить четыре основные функци- ональные подсистемы: 1. Управление экономической деятельностью. 2. Управление технологической подготовкой производства. 3. Оперативный производственный менеджмент. 4. Управление техническим обслуживанием производства. Система производственного менеджмента представляет собой совокупность взаимосвязанных структурных элементов (информации; технических средств ее обработки, специалистов отделов (бюро) по управлениям, связей и отношений между ними, соответствующих функций, методов и процессов управления), обес- печивающих при их скоординированном взаимодействии реализацию производ- ственными подразделениями поставленных целей. Информация – это совокупность данных и знаний. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность системы производственного менеджмента. Организация производственного менеджмента на уровне предприятия осу- ществляется планово-экономическими и производственно-диспетчерскими отде- лами. Специалисты этих подразделений организуют разработку производствен- ной программы предприятия, ее экономическое обоснование, распределение по цехам и при необходимости соответствующую корректировку. На уровне цехов разрабатывается производственная программа для цеха, производственных участ- ков, бригад. Оперативный производственный менеджмент характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложив- шейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые за- дания или решения руководителей. Структурное разделение труда специфично для каждой организации, однако есть общие черты специализации, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров. Вертикальное разделение труда – 3 уровня управления – низшее, среднее, высшее. Горизонтальное разделение труда – специализация по ключевым сферам де- ятельности (маркетинг, НИР, производство, внедрение, финансы, персонал). Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктур- ность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация – это еще и "живущая" система. Организация свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов и выходов. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее. Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его 13 налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к кото- рым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудова- ние, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, деятельность конкурентов. Среда влияет на организацию и накладывает свои тре- бования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние. Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; рабо- тают в одной команде; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый целостный организм. Каждая организация должна производить нечто, представляющее реальную ценность для ее внешней среды. Рост международной конкуренции и ускоренное развитие технологий заставили организации по-новому рассмотреть весь ком- плекс вопросов касающихся производственного менеджмента. В сложившихся условиях важное значение имеет повышение эффективно- сти функционирования и конкурентоспособности предприятия. Этого можно добиться, если с применением научных подходов и методов отрабатывать целевую подсистему системы производственного менеджмента и закладывать в стратегию организации цели по повышению качества выпускаемой продукции, ресурсосбережение, расширение рынка сбыта продукции, организа- ционно-техническому развитию коллектива, охране окружающей среды. Первые три цели – повышение качества, ресурсосбережение, расширение рынка – напрямую влияют на размер прибыли, остальные цели – напрямую и кос- венно, в перспективе. Выявление слабых мест в производственном менеджменте на предприятии, а также указание возможных реальных путей совершенствования производствен- ного менеджмента является главной задачей менеджмента. Это необходимо для того, чтобы увеличить выпуск продукции и улучшить использование имеющегося производственного потенциала. Улучшение деятельности на предприятиях явля- ется основной задачей стоящей перед всеми подразделениями предприятия, дей- ствующими как единое целое, но для того, чтобы эта программа была успешной, руководству предприятия предстоит тщательно продумать организационный ас- пект - как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех эле- ментов такого сложного механизма, как бизнес. Производственная и экономическая деятельность определяет суть процесса функционирования каждого производственного подразделения предприятия. Результатом этого процесса является выпуск каждым из них по заключен- ным с предприятием договорам, реализация ее другим заказчикам и вовлечение полученных финансовых средств в новый процесс. Здесь производство выступает как центральное ядро производственного подразделения, созданное на основе рационального сочетания во времени и про- странстве средств, предметов и самого труда, обеспечивающие экономически обоснованном ведении производственного процесса его эффективное функциони- рование. Как объект управление производство является динамично развивающей- ся системой, указанные элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы. Они требуют четкого и целенаправленного взаимодействия с внутренней и внешней средой каждого подразделения. 14 В рамках предприятия производственные подразделения объединены еди- ным производственным процессом и поэтому производственные связи между ни- ми не разрываются. Имеются только экономические отношения и отношения управления. Производственный процесс разделяется на частичные (основные и вспомогательные) процессы. К основным процессам относят процессы в резуль- тате которых изменяется форма или размеры предмета труда, его внутренние свойства, состояние поверхности, взаимное расположение составных частей. К вспомогательным процессам относят такие процессы, которые непосредственно не соприкасаются с предметом труда, но призваны обеспечить нормальное проте- кание основных процессов. Например, изготовление инструмента для собствен- ных нужд. К обслуживающим относят такие процессы, как внутризаводское транспортирование, складирование. Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в каче- стве предмета труда выступает управленческое решение, информация, норматив- но-технический или управленческий документ. Здесь основным процессом явля- ется операция, направленная на изменения любого параметра управленческого предмета труда. К обслуживающим относятся процессы по накоплению, контро- лю и передаче предмета труда. К вспомогательным – все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения. Основное их назначение – это обеспечение бесперебойной работы цехов ос- новного производства. Все то, что для организации и производственного менедж- мента в этих цехах, относиться к цехам вспомогательного производства, включая их внутреннюю и внешнюю кооперацию. Непосредственный производственный менеджмент осуществляется на ос- нове планирования, организации работ, координации, мотивации труда, контроля хода за исполнением решений и регулированием хода производства. Производ- ственные подразделения предприятия действуют и развиваются в соответствии с определенными целями. Цели и задачи – это те конечные рубежи, к достижению которых направлена деятельность коллектива цеха. Каждое подразделение может иметь свои цели и задачи. Но, в конечном итоге, основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижения при этом мини- мальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств. Любой цех характеризуется определенной производственной ситуацией, ко- торая непосредственно влияет на выполнение поставленной цели. Не учитывать эту ситуацию нельзя. Поэтому важным фактором в процессе управления является оценка фактического состояния производства в каждом цехе и определение путей преодоления возникших в ходе производства противоречий между целью и сло- жившийся производственной ситуацией. Практическая реализация процесса управления выражается в периодически повторяющихся работах по формированию производственных программ цехам, оперативных сменно-суточных заданий участникам, бригадам и непрерывном слежении за их выполнением. Для планирования и регулирования производства 15 требуется информация о подготовке производства, о целях и конкретных задачах производственных подразделений и о состоянии производственного процесса. Необходимо своевременно регистрировать информацию на местах ее возникнове- ния. Сложность заключается в том, что информация является разнообразной, сна- чала смены нарастает лавинообразно и подлежит регистрации после завершения каждой контрольной операции технологического процесса. Осуществить эти про- цедуры можно документально, но это трудоемко. Наиболее эффективно исполь- зовать ЭВМ. Несмотря на использование ЭВМ для поиска вариантов эффективно- го решения задач планирования производства, завершающий этап в процессе управления – принятие окончательного решения принадлежит человеку. Процесс производственного менеджмента в развернутом виде можно представить как со- вокупность последовательных действий управленческого персонала по определе- нию целей для объектов управления и их фактического состояния на основе реги- страции и обработки соответствующей информации, формирование и утвержде- ние (принятие решений) экономически обоснованных производственных про- грамм и оперативных заданий. Конкретной функцией управления является персональный менеджмент. Система управления персоналом рассматривается как элемент общей си- стемы управления предприятием, взаимосвязанная как с остальными элементами, так и с внешней средой. Основные этапы процесса управления персоналом вклю- чают в себя: кадровую стратегию и политику, кадровое планирование подбор, расстановку и организацию работы персонала, профориентацию, переподготовку и повышение квалификации работников, контроль, мотивацию и стимулирование их эффективной работы. В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные), экономические и социально- психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга. Между тем, общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой норматив- ный акт, как атрибут административного метода управления, кроме администра- тивно-правовых вопросов решает и социально-экономические вопросы, а реали- зация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Или результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы непра- вомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные – в от- рыве от экономических и правовых вопросов. В основание классификации методов управления следует положить иной признак – степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы: а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает за- висимый объект выполнять планы или задания; 16 б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий; в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с ис- пользованием психотехнологий формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не явля- ется приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (са- мореализация, самовыражение). Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта, методы управления целесообразно подразделять на следующие три группы; методы принуждения, методы побуждения, методы убеждения. Формирование структуры и содержания принципов управления персоналом исходит из следующих посылок: 1) комплексный охват главных принципов дея- тельности организации по основным направлениям; 2) ранжирование менеджеров и исполнителей (специалистов) по уровню иерархии управления; 3)дифференциация числа применяемых принципов работы в зависимости от сложности, повторяемости и стоимости решения управленческой задачи. Реализация специальных функций управления осуществляется с помощью общих функций, которые представляют собой более низкое иерархическое звено. К общим функциям управления можно отнести: планирование, организацию, ко- ординацию, стимулирование, контроль. Они представляют собой части управлен- ческого цикла, определяют специализацию труда. Характерной особенностью общих функций является их взаимное проникновение друг в друга. Например, планирование организуется, координируется, мотивируется, контролируется. Ор- ганизация планируется, стимулируется, контролируется и т.д. Другими словами в каждом отделе осуществляется планирование деятельности, осуществляется ее организация, координация, контролируется ход каждого вида деятельности, сти- мулируется наиболее эффективное достижение целей. Если в качестве примера взять отдел кадров, то реализация общих функций в управлении персоналом мо- жет быть представлена следующим образом. Планируется количественный и ка- чественный состав персонала, фонд рабочего времени; организуется и координи- руется работа различных исполнителей; контролируется уровень выполнения плановых заданий, соблюдение режима рабочего времени пр.; различными мето- дами стимулируется производительный труд. Следующей ступенькой функциональной иерархии являются процедуры, необходимые для выполнения общих функций управления. К процедурам можно отнести сбор информации, анализ, разработку и оценку альтернативных вариан- тов и т.д. самой низкой ступенькой в иерархии являются операции, т.е. частные составляющие процедур. 17 1.3. Инновационный менеджмент: основные понятия, определения, внедрение Инновационный менеджмент – это управление научной, научно- технической, производственной деятельностью и интеллектуальным потенциалом персонала предприятия (фирмы) с целью совершенствования производимого или освоения нового продукта (услуги), а также способов, организации и культуры его производства и на основе этого удовлетворение потребностей общества в конку- рентоспособных товарах и услугах. Инновация – конечный результат деятельности по проведению нововведе- ний, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного процесса, используемо- го в организационной деятельности, нового подхода к социальным проблемам. Инновационный процесс это деятельность, в которой изобретение или предпри- нимательская идея получают экономическое содержание. Рассматривая инновационный процесс, следует определить ряд понятий, ко- торые являются базовыми. Инвенция, то есть инициатива, предложение, идея, за- мысел, изобретение, открытие. Новация – проработанная инвенция, воплощенная в технический или экономический проект, модель, опытный образец. Концепция инновации – система ориентирующих базисных представлений, описывающих назначение инновации, ее место в системе организации, в системе рынка. Иници- ация инновации – научно-техническая, экспериментальная, или организационная деятельность, целью которой является зарождение инновационного процесса. Диффузия инновации – процесс распространения инновации за счет фирм – по- следователей (имитаторов). Рутинизация инновации – приобретение инноваци- ей со временем таких свойств, как стабильность, устойчивость, постоянство и, в конечном итоге, – моральное старение инновации. В зависимости от того, где применяется инновация – внутри фирмы или за ее пределами различают три вида инновационного процесса: - внутриорганизационный (натуральный); - межорганизационный (товарный); - расширенный. Простой внутриорганизационный (натуральный) процесс предполагает со- здание и использование новшества внутри одной и той же организации. Новше- ство в этом случае не принимает непосредственно товарной формы. Хотя в роли потребителей выступают те подразделения и сотрудники, которые используют внутрифирменную инновацию. При простом межорганизационном (товарном) процессе новшество выступает как предмет купли-продажи на внешнем рынке. Такая форма инновационного процесса означает полное отделение функции со- здателя и производителя новшества от функции его потребителя. Расширенный инновационный процесс проявляется в создании новых про- изводителей, нарушении монополии производителя, дальнейшем распростране- нии товара – диффузии. Явление диффузии инновации способствует экономиче- скому развитию общества и является стимулом для инициации нового инноваци- онного процесса. 18 Принципиальное значение для содержания инновационного процесса имеет предметная область инновационной деятельности. В соответствии с этим призна- ком принято различать инновации, связанные с развитием продуктов технологий, сырья и материалов, элементов систем управления, рынков реализации продукции и услуг (рисунок 1.1). Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научноисследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом про- ектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной науч- но-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации. Инновационные проекты могут формироваться как в составе научно - технических программ, реализуя задачи тех или иных направлений (заданий, раз- делов) программы, так и отдельно, решая конкретную проблему на приоритетных направлениях развития науки и техники. Задачи инновационных проектов. Формирование инновационных проектов для решения важнейших научно-технических проблем (задач) обеспечивает: - комплексный, системный подход к решению конкретной задачи (цели) научно-технического развития; - количественную конкретизацию целей научно-технического развития и строгое отражение конечных целей и результатов проекта в управлении инно- вациями; - сквозное непрерывное управление процессами создания, освоения, про- изводства и потребления инноваций; 19 Рисунок 1.1 – Основные инновации, определяющиеся предметной областью инновационной деятельности. 20 - обоснованный выбор путей наиболее эффективной реализации целей проекта; - сбалансированность ресурсов, необходимых для реализации инноваци- онного проекта; - межведомственную координацию и эффективное управление сложным комплексом работ по проекту. Основные участники инновационных проектов. Реализация замысла инно- вационного проекта обеспечивается участниками проекта. В зависимости от ви- да проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких де- сятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень уча- стия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Все эти организации в зависимости о г выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта. Заказчики – будущие владельцы и пользователи результатов проекта. В ка- честве заказчиков могут выступать как физические, так и юридические лица. Инвесторы – физические или юридические лица, вкладывающие средства в проект. Инвестор может быть и заказчиком. Если это не одно и то же лицо, то ин- вестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта. Одними из основных ин- весторов, обеспечивающих финансирование проекта, являются банки. Проектировщики – специализированные проектные организации, разра- батывающие проектно-сметную документацию. Ответственной за выполнение всего комплекса проектных работ обычно является одна организация, называемая генеральным проектировщиком. За рубежом ее представляют архитектор и инже- нер. Архитектор – это лицо или организация, имеющие право профессионально, на основе соответствующим образом оформленной лицензии выполнять работу по созданию проектно-сметной документации. Инженер – это лицо или организа- ция, имеющие лицензию на занятие инжинирингом, т. е. комплексом услуг, свя- занных с процессом производства и реализации продукции проекта. Поставщики – организации, обеспечивающие материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки). Исполнители (организации-исполнители, подрядчики, субподрядчики) – юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. К ним относятся научно-технические организации, произ- водственные предприятия, вузы и т. д. Научно-технические советы (НТС) – ведущие специалисты по темати- ческим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно- технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность меро- приятий для достижения проектных целей; организующие конкурсный отбор ис- полнителей и экспертизу полученных результатов. Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии «проект- менеджер») – юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту, т. е. по планированию, контролю и коор- динации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководи- теля проекта определяется контрактом с заказчиком. 21 Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавля- емая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Команда про- екта вместе с его руководителем является разработчиком проекта. Для выполне- ния части своих функций разработчик может привлекать специализированные ор- ганизации. Поддерживающие структуры проекта – это организации различных форм собственности, содействующие основным участникам проекта в выполнении за- дач проекта и образующие вместе с ними инфраструктуру инновационного пред- принимательства. К поддерживающим структурам относятся инновационные цен- тры, фонды поддержки программ (проектов), консалтинговые фирмы, органы не- зависимой экспертизы, патентно-лицензионные фирмы, аудиторские фирмы, вы- ставочные центры и т. п. Виды инновационных проектов. Многообразие возможных целей и задач научно-технического развития предопределяет громадное разнообразие видов ин- новационных проектов. Их общепринятой классификации не существует. Целесо- образно классифицировать инновационные проекты по таким признакам, как пе- риод реализации проекта, характер целей проекта, вид удовлетворяемой потреб- ности, тип инноваций и уровень принимаемых решений. В зависимости от време- ни, затрачиваемого на реализацию проекта и достижение его целей, инновацион- ные проекты могут подразделяться на долгосрочные (стратегические), период ре- ализации которых превышает 5 лет; среднесрочные – с периодом реализации от 3 до 5 лет; краткосрочные – на период менее 3 лет. С точки зрения характера целей проект может быть конечным, т. е. отра- жать цель решения инновационной проблемы (задачи) в целом, или про- межуточным, связанным с достижением промежуточных результатов решения сложных проблем. По виду удовлетворяемых потребностей проект может быть ориентирован на существующие потребности или на создание новых. Класси- фикация инновационных проектов по типу инноваций предполагает их деление на проекты: 1) по введению нового (радикального) или усовершенствованного (инкре- ментального) продукта; 2) по введению нового или усовершенствованного метода производства; 3) по созданию нового рынка; 4) по освоению нового источника поставки сырья или полуфабрикатов; 5) по реорганизации структуры управления. По уровню принятия решений и сфер, охватываемых инновационными про- ектами, они подразделяются на государственные и президентские инновационные проекты; основные задания которых могут включаться в региональные научно- технические программы; отраслевые (межотраслевые) инновационные проекты, задания которых могут включаться в планы отдельных министерств и ведомств; инновационные проекты отдельных предприятий и организаций, задания которых включаются в планы предприятий. 22 Принадлежность инновационного проекта к тому или иному виду опре- деляет его специфическое содержание и использование особых методов фор- мирования и управления проектом. Вместе с тем единство проектных принципов позволяет использовать общие методические положения для управления иннова- ционными проектами. Можно выделить три аспекта рассмотрения содержания инновационного проекта: 1) по стадиям инновационной деятельности; 2) по процессу формирования и реализации; 3) по элементам организации. Инновационный проект охватывает все стадии инновационной деятельно- сти, связанной с трансформацией научно-технических идей в новый или усовер- шенствованный продукт, внедренный на рынок, в новый или усовершенствован- ный технологический процесс, использованный в практической деятельности, ли- бо в новый подход к социальным услугам. Как процесс осуществления инноваций – это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к ин- новациям. В то же время инновационный проект – это комплект технической, ор- ганизационно плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта (на Западе для обозначения этого аспекта проекта ис- пользуется термин design). Наиболее полно и комплексно сущность инновацион- ного проекта проявляется в его первом аспекте. С точки зрения стадий осуществления инновационной деятельности проект включает научные исследования и разработки, проектно-конструкторские и опытно экспериментальные работы, освоение производства, организацию произ- водства и его пуск, маркетинг новых продуктов, а также финансовые мероприя- тия. В основе рассмотрения инновационного проекта по процессу его форми- рования и реализации лежит концепция жизненного цикла инновационного про- екта, которая исходит из того, что инновационный проект есть процесс, происхо- дящий в течение конечного промежутка времени. В таком процессе можно выде- лить ряд последовательных по времени этапов (фаз), различающихся по видам де- ятельности, обеспечивающих его осуществление (рисунок 1.2). Во Всемирном банке и подразделении ООН – ЮНИДО принято деление жизненного цикла инновационного проекта на фазы – прединвестиционную и эксплуатационную. 23 Рисунок 1.2 – Структура инновационного процесса создания нового продукта Инновационный проект, рассматриваемый как процесс, совершающийся во времени, охватывает следующие этапы: • формирование инновационной идеи (замысла) – это процесс зарождения инновационной идеи и формулирования генеральной (конечной) цели проекта. На этом этапе определяются конечные цели проекта (количественная оценка по объ- емам, срокам, размерам прибыли) и выявляются пути их достижения, определя- ются субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники • разработка проекта – это процесс поиска решений по достижению конеч- ной цели проекта и формирования взаимоувязанного по времени, ресурсам и ис- полнителям комплекса заданий и мероприятий по реализации проекта. На этом этапе осуществляются сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее эффективного варианта для реализации; разраба- тывается план реализации инновационного проекта; решаются вопросы организа- ции работы над проектом (формирование команды проекта); производится кон- курсный отбор потенциальных исполнителей проекта и оформляется контрактная документация; • реализация проекта – это процесс выполнения работ по реализации по- ставленных целей проекта. На этом этапе осуществляется контроль исполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших от- клонений и оперативное регулирование хода реализации проекта; • завершение проекта – это процесс сдачи результатов проекта заказчику и закрытия контрактов (договоров). Этим завершается жизненный цикл инно- вационного проекта. Рассматривая инновационный проект по элементам организации, можно выделить в нем две части: органы управления формированием и реализацией про- екта и участники проекта. 24 Управление инновационными проектами можно рассматривать с трех пози- ций: как систему функций, как процесс принятия управленческих решений и как организационную систему. С позиций функционального подхода к управлению инновационными проектами процесс управления заключается в реализации функций. Каждая управленческая функция также представляет собой процесс, по- тому что тоже состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. В настоящее время нет единого мнения по вопросу о том, что такое управленческие функции. Обычно выделяют следующие функции: целеполагание, планирование, организацию, контроль. Считается, что функции мотивации, активизации, анализа и координации пронизывают все ука- занные этапы управления. Функциональный подход к процессам управления с их последующим разделением на работы, операции и позволяет описать стороны полного цикла процесса управления. Как процесс принятия управленческих решений управление инновацион- ными проектами представляет собой выполнение определенной последователь- ности взаимосвязанных этапов. При всем разнообразии подходов к структуриза- ции указанного процесса представляется целесообразным выделить следующие основные этапы процесса принятия решений: определение целей; формулировка ограничений и критериев принятия решений; разработка альтернатив (поиск ре- шений); оценка и выбор альтернативы; реализация решений. Существенной осо- бенностью процесса принятия решений является выполнение на каждом этапе этого процесса остальных этапов в различных сочетаниях. Это связано с тем, что каждый этап процесса принятия решений, в свою очередь, представляет собой процесс (микропроцесс) принятия решений, требующий определения цели, поис- ка решений и применения соответствующих методов обоснования и выбора ре- шений (принцип «колеса в колесе»). Как организационная система управление инновационными проектами характеризуется организационной структурой, включающей состав и взаимосвязь органов управления, регламентацию их функ- ций, обязанностей, прав и ответственности, технологию управления и построен- ной таким образом, что все органы управления обеспечивают достижение конеч- ной цели проекта. Учитывая три рассмотренных аспекта понятия «управление», можно дать следующее его определение. Управление инновационным проектом – это процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения и направленных на реализацию инновационной идеи. К числу основных принципов управление инновационным проектом от- носятся: • принцип селективного управления. Суть данного принципа состоит в под- держке проектов по приоритетным направлениям развития науки и техники и ад- ресной поддержке инноваторов — авторов комплексных проектов; • принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Этот принцип предполагает установление взаимосвязей между потребностями в инновациях и возможностями их осуществления. Причем конечные цели кон- кретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные – на ко- 25 нечные цели этих проектов; • принцип полноты цикла управления проектами. Указанный принцип от- ражает замкнутую упорядоченность составных частей проектов как систем. Пол- ный цикл процесса управления предполагает всю совокупность решений – от вы- явления потребностей до управления передачей полученных результатов; • принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами. Данный принцип предполагает описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта. Принцип этапности отражает свойство по- следовательного накопления информации при выполнении этапов и скачкообраз- ного, качественного перехода в новое состояние при удовлетворении внешних требований к завершению данного состояния; • принцип иерархичности организации и управления инновационными про- цессами. В соответствии с этим принципом инновационные процессы могут быть представлены с разной степенью детальности, соответствующей определенному уровню иерархии. Все уровни деятельности согласуются друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему, а состояния процесса (прини- маемые решения, цели, промежуточные и конечные результаты) на вышестоящем уровне обязательны при определении его состояний на нижестоящем; • принцип многовариантности при выработке управленческих решений. Инновационные процессы протекают под воздействием фактора неопределен- ности, который необходимо учитывать в процессе управления. Для снижения сте- пени неопределенности необходим переход к многовариантной подготовке аль- тернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, альтерна- тивных способов их достижения, вариантов комплексного обеспечения, включая разный состав исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ, мате- риально-технические ресурсы и условия стимулирования исполнителей; • принцип системности, состоящий в разработке совокупности мер, не- обходимых для реализации проекта (организационно-экономических, законода- тельных, административных, технологических и т.д.), во взаимосвязи с кон- цепцией развития страны в целом; • принцип комплексности. Имеется в виду, что разработка отдельных увя- занных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достиже- ние подцелей, должна осуществляться в соответствии с генеральной (конечной) целью проекта; • принцип обеспеченности (сбалансированности), состоящий в том, что все мероприятия, предусмотренные в проекте, обеспечиваются различными видами необходимых для его реализации ресурсов — финансовых, информационных, ма- териальных и трудовых. Эффективность инновационной деятельности. При рассмотрении классифи- кации инноваций отмечалось, что новшества могут быть покупными и соб- ственной разработки, а инновации как результат внедрения новшеств могут осуществляться только в самой организации. Инновации не могут прода- ваться, продаются новшества для превращения их в инновации в сфере по- требления. Жизненный цикл новшеств может развиваться по одному из трех путей: 26 - накопление в инновационной организации; - превращение новшества в инновацию; - продажа как товара. Эффективность деятельности организации оценивается экономически- ми и финансовыми показателями. В условиях рыночных отношений не мо- жет быть унифицированной системы показателей. Каждый инвестор само- стоятельно определяет эту систему исходя из особенностей инновационно- го проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факто- ров. К системе показателей предъявляются следующие требования:  показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненно- го цикла товара;  показатели должны формироваться на перспективу (минимум на 3-5 лет) на основе ретроспективного анализа деятельности организации;  показатели должны опираться на данные по конкурентоспособности конкретных товаров на данных рынках за обозначенный период;  важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, от- носительными и удельными величинами (например, прибыль, рентабель- ность товара и производства, удельная цена товара);  показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана;  показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности организации (доходы, расходы, страхование, ликвидность ценных бумаг и других активов, налоги, эффективность использования ресурсов). Проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основе многовариантных расчетов, с определением степени риска и устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного и качественного объема информации, характеризующей технические, орга- низационные, экологические, экономические и социальные аспекты дея- тельности организации. Одним из основных показателей эффективности и стабильности функционирования организации является показатель ее устойчивости. Внедрение новшеств может дать четыре вида эффекта: экономи- ческий; научно-технический; социальный; экологический. За счет получения экономического эффекта в форме прибыли организа- ция осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотруд- ников. Остальные виды эффекта несут в себе потенциальный экономический эффект. Например, разработанное организацией изобретение как новшество высшего уровня, может дать экономический эффект либо после его продажи, либо после реализации товара разработанного на основе изобретения или повышение степени удовлетворения физиологических потребностей сотруд- ников и их семей сократит потери рабочего времени по болезням, повысит производительность труда, качество воспроизводства трудовых ресурсов. Снижение выбросов вредных компонентов в атмосферу, почву, воду сохра- няет экосистему, увеличивает продолжительность жизни человека. 27 Приведенные примеры позволяют сделать следующий вывод: экономи- ческий эффект разработки новшеств, внедрения их на фирме (превращения в инновации) или продажи может быть потенциальным или фактиче- ским (реальным, коммерческим), а научно-технический, социальный и эко- логический эффекты могут иметь форму только потенциального эконо- мического эффекта. По сути, если принимать в расчет только конечные ре- зультаты внедрения или продажи новшеств, то любой вид инновационной деятельности можно оценить в стоимостном выражении. Критериями конеч- ной оценки здесь являются: время получения фактического экономического эффекта и степень неопределенности его получения (или уровень риска инве- стиций в инновации). При рассмотрении экономического обоснования необ- ходимо понимать, что альтернативные варианты решений должны приво- диться в сопоставимый вид по восьми факторам: времени; качества; мас- штаба; освоенности объекта в производстве; методу получения информации; условиям применения объекта; инфляции; риска (прежде всего технологи- ческого и коммерческого) и неопределенности. При проведении анализа эффективности инновационной деятельности организации следует учитывать перечисленные факторы сопоставимости ва- риантов анализа и оценки. Основные этапы анализа эффективности инновационной деятельности организации: 1. выявление проблемы, формулирование целей и задач анализа; 2. формирование временной творческой группы для проведения ана- лиза; 3. разработка проекта программы анализа; 4. подготовка и издание приказа по организации о целях, группе, ее правах и обязанностях, программе анализа; 5. выбор методов выполнения работ; 6. сбор и обработка необходимой информации, документов; 7. проведение анализа по перечисленным выше задачам и системе по- казателей; 8. подготовка, согласование и утверждение отчета о проделанной рабо- те; 9. принятие мер по результатам анализа. Инвестиционная программа – план реализации совокупности инвестици- онных проектов на предприятии. Под инвестиционным проектом понимается обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления инвестиций, а также описание практических действий по этому поводу (бизнес- план) и их реализация. Содержание инвестиционной программы определяется ин- вестиционной политикой предприятия, которая, в свою очередь, зависит от стра- тегии предприятия в рассматриваемом периоде. Понятие «инвестиционный проект» может рассматриваться, с одной сто- роны, как деятельность, предполагающая осуществление комплекса мероприятий, 28 направленных на достижение поставленной в проекте цели, с другой – как систе- ма организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, содержащих обоснование возможности реализации проекта и его эффективности и необходи- мых для осуществления комплекса мероприятий, направленных на достижение поставленной в проекте цели. Инвестиционный риск – это вероятность возникновения непредвиденных финансовых потерь в ситуации неопределенности условий инвестирования. Экспертные оценки – применяют в тех случаях, когда у инвестора отсут- ствуют информационные или статистические данные, или когда проект не имеет аналогов. Они основаны на опросе специалистов-экспертов и статистической об- работке результатов опроса. При анализе риска проекта наиболее подходящим методом является анализ чувствительности. При этом определяются факторы, которые могут повлиять на эффективность проекта. Для каждого фактора составляется наиболее вероятная, оптимистическая и пессимистическая оценки. Далее определяется значение NPV по оценкам каждого из параметров. Отклонение рассматривается всегда только в одном параметре, тогда как все другие признаются неизменными. Отсюда следу- ет, что параметры должны быть по возможности максимально независимыми друг от друга. Контрольные вопросы по теме 1 1. В чем сущность менеджмента как системной науки? 2. Функции менеджера, как наемного профессионального управляющего. 3. Перечислить основные функции менеджмента. 4. В чем сущность планирования и его основные задачи? 5. Почему следует применять нормативный подход к планированию? 6. Какие функции определяют внутреннюю структуру управления хозяй- ственной деятельности предприятия? 7. Какие категории работников определяют управленческий аппарат пред- приятия? 8. Дать представление о производственном менеджменте с позиций соблю- дения принципов рационализации процессов производства. 9. В чем целесообразность единства организационной и производственной структуры? 10. Дать расширенное представление о персональном менеджменте как кон- кретной управленческой функции. 11. В чем различие понятий «новшество» и «инновация». 12. Перечислите основные признаки классификации новшеств и ин- новаций. 13. На каких основных показателях целесообразно создавать иннова- ционный проект? 14. Перечислите основные направления выбора стратегий организа- ции по созданию качественного продукта. 29 15. Какие мероприятия могут стать определяющими для инноваций? 16. Кто может быть участником инновационных проектов? 17. По каким признакам целесообразно классифицировать инновационные проекты? 18. Какие три основных аспекта выделяют для рассмотрения содержания инновационного проекта? 19. Какой должна быть структура инновационного процесса создания ново- го продукта? 20. К числу основных принципов управленческих решений инновационного процесса относятся:…….. . 21. Основные принципы оценки эффективности инновационной деятельно- сти на предприятии. Практические задания по теме 1 Тест 1 Выбрать номер правильного ответа. I. Под инновациями понимаются: 1. Вновь созданные материалы, продукция и технология, впервые внедряе- мые в производство; 2. Вновь созданные материалы, продукция и технология и т.д.; 3. Новая организация или новый способ организации производства, созда- ние рынка для нового продукта, впервые внедряемые в практику; 4. Вновь созданные материалы, продукция и технология, новая организация или новый способ организации производства, создание рынка для нового продук- та, впервые внедряемые в производство и практику. II. Инновации должны 1. Обладать новизной; 2. Удовлетворять рыночному спросу; 3. Приносить прибыль производителю; 4. Все вышеперечисленное. III. По содержанию инновации делятся на: 1. Базисные, улучшающие, псевдоинновации; 2. Производственные (технологические), управленческие, информационные, социальные; 3. Единичные, массовые; 4. Замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие, ретровведения. IV. Инновации включают: 1. Новые виды продуктов, оборудования, сырья, материалов, новую техно- логию; 2. Новые методы организации производства, управления, продвижения то- варов на рынок; 3. Новые способы сбора, обработки и передачи информации; 4. Новые условия труда и быта; 30 5. Все, перечисленное в п.1 и 2; 6. Все, перечисленное в п.1, 2 и 3; 7. Все, перечисленное в п.1, 2, 3 и 4. V. По уровню новизны инновации делятся на: 1. Производственные (технологические), управленческие, информационные, социальные 2. Единичные, массовые 3. Замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие, ретровведения 4. Продукцию, изготовленную на основе: высоких технологий; продвину- тых технологий; технологий среднего уровня; технологий низкого уровня. VI. В зависимости от этапа инновационного процесса инновации могут вы- ступать: 1. Как производственные (технологические), управленческие, информаци- онные, социальные; 2. В виде ноу-хау (патента) комплекта документации, новой продукции; 3. Замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие, ретровведения; 4. Как продукция, изготовленная на основе: высоких технологий; продвину- тых технологий; технологий среднего уровня; технологий низкого уровня. VII. Научно-исследовательская работа (НИР) представляет собой: 1. Творческую деятельность, направленную на создание опытного образца; 2. Деятельность, направленную на сбыт продукции; 3. Деятельность, направленную на определение фундаментальных законов развития экономики; 4. Творческую деятельность, направленную на получение новых знаний и способов их применения. VIII. Опытно-конструкторская работа (ОКР) представляет собой: 1. Деятельность, направленную на получение фундаментальных знаний о че- ловеке, природе и обществе; 2. Комплекс работ, выполняемых при создании новой продукции (или мо- дернизации): разработка конструкторской и технологической документации на опытные образцы (опытные партии), их изготовление и испытание; 3. Совокупность мероприятий по реализации выпускаемой продукции; 4. Все ответы правильные. IX. Опытный образец представляет собой: 1. Продукцию, реализованную на внутреннем и внешнем рынках; 2. Продукцию, произведенную для смежников для проведения опытов; 3. Образец продукции, который обладает основными признаками разраба- тываемой продукции, изготовленной на стадии исследований и разработки с це- лью проверки предлагаемых решений; 4. Нет правильного ответа. X. Соотношение понятий “научно-техническая разработка” и “инновация” заключается в том, что….. ; 31 1. Научно-техническая разработка становится инновацией с момента получе- ния патента на данное новшество; 2. Научно-техническая разработка становится инновацией с момента внедре- ния ее на рынок (т.е. коммерциализации); 3. Научно-техническая разработка становится инновацией после разработки комплекта документации и (или) создания опытного образца; 4. Понятия “научно-техническая разработка” и “инновация” тождественны. XI. Инновационная деятельность имеет такую последовательность этапов: 1. Идея, НИР, ОКР, освоение производства; 2. Освоение производства, производство, сбыт; 3. Идея, НИР, ОКР, освоение производства, производство, реализация. XII. Под инновационной деятельностью понимают: 1. Комплекс мероприятий, разрабатываемых предприятием и направленных на внедрение новшеств в производство с целью достижения, поддержания и по- вышения конкурентоспособности продукции; 2. Научную деятельность специалистов научно-исследовательских подразде- лений предприятия, занятых разработкой новых видов продукции, оборудования, технологий и т.д.; 3. Комплекс мероприятий, которые разрабатываются специалистами отдела маркетинга по продвижению новых товаров на рынок, включающий маркетинго- вые исследования рынка нового продукта, оценку потенциального спроса, поиск каналов реализации. XIII. Инновационная деятельность охватывает: 1. Процесс возникновения идеи, ее разработку, использование результатов в производстве, управление этим процессом; 2. Выход на рынок с новшеством и достижение коммерческого успеха; 3. Предпринимательство как непременное условие инновационной деятель- ности; 4. Все, перечисленное в п.1 и 2; 5. Все, перечисленное в п.1, 2 и 3. XIV. Инновационная деятельность характеризуется: 1. Повышенным риском; 2. Цикличностью развития; 3. Специальными моделями продвижения нового продукта на рынок (в от- личие от традиционного продукта); 4. Все вышеперечисленное. 32 Тест 2 Выбрать номер правильного ответа. I. Интеллектуальная собственность представляет собой: 1. Собственность, состоящую из вещей (автомобиль и т.п.); 2. Недвижимую собственность (земля и постоянно находящиеся на ней объ- екты); 3. Объекты, созданные творением человеческого разума; 4. Все вышеперечисленное. II. Рыночная стоимость объектов интеллектуальной стоимости представляет собой 1. Расчетную величину, которую определяет владелец интеллектуальной собственности; 2. Среднестатистическую величину, определяемую исходя из предложений потенциальных покупателей; 3. Расчетную величину, равную денежной сумме, по которой продавец, имеющий полную информацию о стоимости имущества и не обязанный его про- давать, согласен продать его, а покупатель, имеющий полную информацию о сто- имости имущества и не обязанный его приобрести, согласен приобрести; 4. Нет правильного ответа. III. Амортизация объектов интеллектуальной собственности (ОНС) пред- ставляет собой: 1. Устаревание новых видов продукции; 2. Перенос части балансовой стоимости ОИС на издержки производства (или обращения) по нормам, определяемым организацией, исходя из установлен- ного срока их полезного использования; 3. Потерю уровня технико-экономических показателей, характеризующих качество продукции, которая приводит к потере конкурентоспособности выпуска- емой продукции; 4. Нет правильного ответа. IV. Нематериальные активы представляют собой: 1. Имущество предприятия; 2. Способность предприятия приобрести результаты интеллектуальной дея- тельности человека; 3. Долгосрочные имущественные права, обеспечивающие его владельцам определенный доход или иную пользу; 4. Все вышеперечисленное; 5. Нет правильного ответа. V. Лицензионный договор представляет собой: 1. Договор между владельцами интеллектуальной собственности; 2. Соглашение между разработчиками новой продукции и технологий; 33 3. Соглашение о передаче лицензиаром права на использование ОИС в объ- еме, предусмотренном договором, лицензиату в соответствии с договором; 4. Соглашение между лицензиаром по поводу передачи прав на ОИС лицен- зиату; 5. Нет правильного ответа. VI. Роялти представляет собой: 1. Договор о твердо зафиксированной сумме вознаграждения лицензиару от лицензиата; 2. Договор между лицензиарами о сумме вознаграждения, востребуемого от лицензиатов; 3. Платежи за предоставление прав на использование ОИС в форме текущих (периодических) отчислений в виде фиксированных ставок, определяемых в зави- симости от объема реализуемой по лицензионному договору продукции (услуг) через оговоренные промежутки времени; 4. Платежи за предоставление прав на использование ОИС в виде разового платежа, устанавливаемого на определенный период времени в соответствии с рыночными требованиями; 5. Нет правильного ответа. VII. Паушальный платеж представляет собой: 1. Платеж в виде текущих (периодических) отчислений, определяемых в за- висимости от объема реализуемой по лицензионному договору продукции (услуг) и производимых через определенные периоды времени; 2. Твердо зафиксированную сумму вознаграждения за предоставленные по лицензионному договору права на использование ОИС, вне зависимости от фак- тических размеров реализуемой лицензионной продукции (услуг); 3. Платеж лицензиаров лицензиатам за передачу объектов интеллектуальной собственности в условиях рыночных отношений; 4. Нет правильного ответа. VIII. Паушальный платеж может производиться: 1. Единовременно; 2. Периодически; 3. В рассрочку; 4. Как единовременно, так и в рассрочку; 5. Нет правильного ответа. IX. Ноу-хау представляет собой: 1. Запатентованные технические, организационные и коммерческие идеи, имеющие коммерческую ценность; 2. Техническую, организационную или коммерческую информацию, имею- щую действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неиз- вестности ее третьим лицам. К ней нет свободного доступа на законном основа- нии; 34 3. Информацию, подробно характеризующую технические, организационные и коммерческие идеи, объединенные в информационные сети, и представленную в сети Интернет; 4. Изобретения, торговые марки, товарные знаки; 5. Нет правильного ответа. X. Права на объекты промышленной собственности включают: 1. Литературные и художественные произведения звукозаписи, радио- и те- левизионные передачи; 2. Научные произведения и научные открытия; 3. Исполнительскую деятельность артистов; 4. Все вышеперечисленное; 5. Нет правильного ответа. XI. Товарный знак представляет собой: 1. Обозначения, способные отличать товары и услуги одних лиц (юридиче- ских или физических) от однородных товаров или услуг других лиц; 2. Художественно-конструкторское решение изделия, определяющее его внешний вид; 3. Конструктивное выполнение средств производства и предметов потребле- ния, а также их составных частей; 4. Все вышеперечисленное; 5. Нет правильного ответа. Примечание: Роялти – договор на использование патента, право собственности, принадлежащей другой фирме. Паушальный платёж – единовременный платёж за право использования предметом лицен- зирования до того, как получен экономический эффект. Роялти и паушальный платёж, это основные виды вознаграждения за использование чу- жой интеллектуальной собственности. Товарный знак – обозначение товара одних лиц от однородных товаров других лиц. Маржинальная эффективность капитала, эффективность использования оборотного капи- тала, определение границ финансовой устойчивости предприятий относятся к числу наиболее важных экономических проблем в условиях перехода к рынку, поскольку недостаточная фи- нансовая устойчивость может привести к отсутствию у предприятий средств для развития про- изводства, их неплатежеспособности и, в конечном счете, к банкротству, а избыточная устой- чивость будет препятствовать развитию, отягощая затраты производства излишними запасами и резервами. 35 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ № 1 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА Цель работы 1. Ознакомиться с показателями оценки эффективности инвестицион- ного проекта 2. Провести расчеты инвестиционных вложений, показателей эффек- тивности инвестиционного проекта 3. Получить навык проведения анализа показателей эффективности и оценки эффективности инвестиционного проекта Порядок выполнения работы 1. Изучить методику решения задачи, ознакомиться с учебным материа- лом по данному вопросу. 2. Выбрать исходные данные своего варианта из табл.1. Номер варианта соответствует порядковому номеру фамилии студента в журнале учета занятий. 3. Приступить к выполнению работы согласно приведенной методике. 4. Все данные по практической работе оформить в виде таблиц 2-5 с выводом на основании анализа показателей эффективности и оценка эффективности инвестиционного проекта. На выполнение данной работы отводится 90 минут. Материально-техническое обеспечение 1. Таблицы. 2. Конспект лекций или учебное пособие, рекомендованное преподавате- лем. ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СВЕДЕНИЯ Инновационный менеджмент – это система мер и методов управления ин- новационной деятельностью на предприятии. Он является частью менеджмента предприятия. Инновационный менеджмент выполняет ряд функций, важнейшими из которых являются: - формирований миссий предприятия, целей инновационной деятельности, инновационной стратегии и тактики предприятия; - функции управления инновационной деятельностью, в том числе форми- рование инновационных планов, организация, мотивация, контроль, учет и анализ их выполнения, прогнозирование сроков и результатов реализации инноваций, координация и регулирование инновационной деятельности. Главная цель инновационного менеджмента заключается в создании усло- вий для обеспечения наибольшей эффективности производства и достижения дол- говременных целей развития предприятия. Его подчиненными целями являются: создание условий повышения конкурентоспособности предприятия (способности оперативно воздействовать на конкурентоспособность продукции на различных 36 рынках) на основе развития научно-технологического потенциала предприятия; повышение конкурентоспособности продукции (способность ее конкурировать на конкретном рынке) на основе модернизации, освоения новой продукции и техно- логии; снижения издержек производства и реализации продукции. Под инновационной деятельностью понимаются использование собствен- ных или заимствованных результатов научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ, обеспечивающих повышение эффективности процессов производства и создания новой продукции. Целью инновационной деятельности является создание условий для обес- печения эффективности работы предприятия на основе повышения его конкурен- тоспособности, конкурентоспособности продукции и улучшения использования производственных ресурсов. Достижение этой цели обеспечивается выполнением следующих задач: разработка инновационной стратегии и политики; использование в производстве достижений научно-технического прогресса в отрасли и других отраслях экономики, страны и других стран; повышение конкурентоспособности предприятия и продукции на основе развития научно-технологического потенциала, совершенствования технологий и продукции, организации производства, труда и управления. Для обеспечения высокой эффективности инновационной деятельности при ее осуществлении должны соблюдаться следующие принципы: непрерывность (своевременная замена инноваций по мере их морального старения); целенаправленность (ориентация на достижение целей развития предприятия); приоритетность (выбор важнейших направлений инновационной деятельности); альтернативность (разработка различных вариантов инновационных решений и выбор наилучшего из них); комплексность (охват инновациями смежных объектов и сфер деятельности предприятия); обоснованность (обоснование научно-технического, социального, экологического и экономического эффекта инноваций); адаптивность (корректировка ин- новационной стратегии, политики и инновационного плана в связи с изменением факторов внешней и внутренней среды). Центральной функцией инновационного менеджмента является планирование инновационной деятельности предприятия, предусматривающее формирование долгосрочного (перспективного) и текущего (годового) плана инноваций. Долгосрочный инновационный план формируется в рамках стратегического планирования. Он представляет собой набор инновационных предложений, являющихся основой разработки инновационных проектов и их бизнес-планов. В инновационном предложении отражаются: цель проекта (создание новой продукции, нового производства или расширение действующего, модернизация продукции или технологии, увеличение объема продаж, прибыли и т.д.); сведения о предприятии и видах деятельности; требования к квалификации и навыкам персонала; характеристика продукции (ее особенности, технология изготовления, каналы сбыта, необходимые патенты, лицензии, состав оборудования и т.д.); возможности поставщиков материальных ресурсов, условия 37 поставки; основные потребители, емкость рынка, важнейшие потребительские требования; основные конкуренты, их сильные и слабые стороны, потенциальные конкуренты; возможные объем продаж и затрат, факторы, влияющие на результаты, меры по снижению их негативного влияния. Инновационное предложение включается в план после предварительной оценки его экономической эффективности. Оценка экономической эффективности инвестиционного проекта по закупки нового печатного оборудования и аренды помещения для печатного цеха. Оценка эффективности инвестиций в реализацию инвестиционного проекта создания производства по выпуску печатной продукции определяется с учетом норм постановления Министерства Экономики Республики Беларусь 31 августа 2005 г. N 158 «Об утверждении правил по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов и базируется на сопоставлении ожидаемого чистого дохода от реализации Проекта с инвестированным в Проект капиталом. В основе метода лежит вычисление чистого потока наличности, определяемого как разность между чистым доходом по Проекту и суммой общих инвестиционных затрат, связанных с осуществлением капитальных затрат по Проекту. На основании чистого потока наличности рассчитываются основные показатели оценки эффективности инвестиций: чистый приведенный (дисконтированный) доход, индекс рентабельности (доходности), внутренняя норма доходности, динамический срок окупаемости. Для расчета этих показателей применяется коэффициент дисконтирования, который используется для приведения будущих потоков и оттоков денежных средств за каждый расчетный период (год) реализации Проекта к начальному периоду времени. При этом дисконтирование денежных потоков осуществляется с момента первоначального вложения инвестиций. 38 Таблица 1. Исходные данные для выполнения практической работы № в ар и ан та Наименования показателей О б ъ ем п р о и зв о д ст в а, м л н . л и ст о в Ц ен а за е д . л и ст о в -о тт и ск о в , р у б С р о к и н в ес ти р о в ан и я, го д Н ач ал о п р о и зв о д ст в а, го д С то и м о ст ь п еч ат н о й м аш и н ы , р у б Р ас х о д ы н а п р о ч и е п р о и зв о д ст в ен н ы е ф о н д ы , р у б С р о к с л у ж б ы п еч ат н о й м аш и н ы , го д Н о р м а ам о р ти за ц и и о б о р у д о в ан и я, % в г о д К о эф ф и ц и ен т и сп о л ьз о в ан и я п р о и зв . м о щ н о ст и м аш и н ы , % в г о д С та в к а н ал о га н а п р и б ы л ь, % С та в к а д и ск о н та , % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1, 11 5 0,24 5 2018 150 000 15 000 20 20 0,7 0,8 0,9 1,0 1,0 24 17 2, 12 6 0,2 5 2018 130 000 13 000 20 20 0,7 0,8 0,8 0,9 1,0 1,0 24 17 3, 13 3 0,28 5 2018 160 000 14 000 20 20 0,8 0,9 1,0 24 17 4, 14 4 0,26 5 2018 180 000 18 000 20 20 0,7 0,9 1,0 1,0 24 17 39 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 5, 15 7 0,23 5 2018 200 000 20 000 20 20 0,7 0,8 0,8 0,9 0,9 1,0 1,0 24 17 6, 16 4 0,30 5 2018 170 000 17 000 20 20 0,8 0,9 1,0 1,0 24 17 7, 17 5 0,27 5 2018 180 000 18 000 20 20 0,7 0,8 0,9 1,0 1,0 24 17 8, 18 7 0,24 5 2018 160 000 16 000 20 20 0,7 0,7 0,8 0,8 0,9 1,0 1,0 24 17 9, 19 6 0,24 5 2018 170 000 17 000 20 20 0,7 0,8 0,8 0,9 1,0 1,0 24 17 10, 20 4 0,25 5 2018 140 000 14 000 20 20 0,8 0,9 1,0 1,0 24 17 40 ПРИМЕР РАСЧЕТА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА Оценка эффективности инвестиционного проекта выполняется в 3 этапа: 1) Расчет исходных показателей по годам; 2) Расчет инвестиционных вложений; 3) Расчет показателей эффективности инвестиционного проекта; 4) Анализ показателей эффективности и оценка эффективности инвестиционного проекта. 1) Расчет исходных показателей по годам Таблица 2. Исходные данные № п/п Полиграфическая продукция: Единицы измерения значение 1 Объем производства, (при выходе произ- водства на проектную мощность) листов- оттисков 5 000 000 2 Цена за ед. листов-оттисков руб. 0,24 3 Срок инвестирования год 5 4 Начало производства год 2016 5 Капитальные затраты всего, в том числе: руб. Покупка печатной машины «Poland» 120 000 Расходы на приобретение прочих основных производственных фондов (машина бесшовного скрепления, цыгельный пресс, ламинатор) 12 000 6 Срок службы печатной машины «Poland» год 20 7 Норма амортизации оборудования в год % 20 8 Коэффициент использования производ- ственных мощностей печатной машины «Poland» 2017 0,7 2018 0,8 2019 0,9 2020 1,0 2021 1,0 9 Ставка налога на прибыль % 24 10 Ставка дисконта % 17 41 Таблица 3. Расчет денежного потока по годам 1. Программа производства и реализации продукции в натуральном выражении № п/п Наименование показателей 2017 2018 2019 2020 2021 1 Объем производства и реализации продукции (производительность) х (коэф. использования производственных мощ- ностей) 1000000 х 0,7 1000000 х 0,8 1000000 х 0,9 100000 0 х 1,0 1000000 х 1,0 листов-оттисков 700 800 900 1000 1000 2. Программа реализации продукции в стоимостном выражении 2 Выручка от реализа- ции продукции 700 х 0,24 800 х 0,24 900 х 0,24 1000 х 0,24 1000 х 0,24 руб. 168 000 192 000 216 000 240 000 240 000 3 Текущие расходы (те- кущие затраты на 1 руб. реализованной продук- ции) х ( выручку от реа- лизации продукции) 0,5 х 168 000 0,5 х 192 000 0,5 х 216 000 0,5 х 240 000 0,5 х 240 000 руб. 84 000 96 000 108 000 120 000 120 000 3. Расчет амортизационных отчислений 4 Амортизация (стои- мость оборудования) х (норму амортизации ос- новных производствен- ных фондов) 120 000 х 0,2 120 000 х 0,2 120 000 х 0,2 120 000 х 0,2 120 000 х 0,2 руб. 24 000 24 000 24 000 24 000 24 000 4. Расчет остаточной стоимости основных средств 5 Печатная машина «Poland» 24 000 24 000 24 000 24 000 24 000 6 прочие основные производственные фонды 2 400 2 400 2 400 2 400 2 400 7 Остаточная стои- мость основных средств 24 000 + 2 400 24 000 + 2 400 24 000 + 2 400 24 000 + 2 400 24 000 + 2 400 руб. 26 400 26 400 26 400 26 400 26 400 5. Расчет потока денежных средств 8 Прибыль от реализа- ции продукции или налогооблагаемая прибыль (выручка от реализации) – (текущие расходы) – (амортизация ) 168 000 - 84 000 - 24 000 192 000 - 96 000 - 24 000 216 000 - 108 000 - 24 000 240 000 - 120 000 - 24 000 240 000 - 120 000 - 24 000 руб. 60 000 72 000 84 000 96 000 96 000 42 9 Налоговая база для расчета налога на прибыль (прибыль от реализации продукции), руб. 60 000 72 000 84 000 96 000 96 000 7 Налог на прибыль (налоговая база для рас- чета налога на прибыль) х ( ставка налога на при- быль) 60 000 х 0,24 72 000 х 0,24 84 000 х 0,24 96 000 х 0,24 96 000 х 0,24 руб. 14 400 17 280 20 160 23 040 23 040 8 Чистая прибыль (прибыль от реализации продукции) – (налог на прибыль) 60 000 - 14 400 72 000 - 17 280 84 000 - 20 160 96 000 - 23 040 96 000 - 23 040 руб. 45 600 54 720 63 840 72 960 72 960 Чистый денежный поток (чистая при- быль)+(амортизация) 45 600 + 24 000 54 720 + 24 000 63 840 + 24 000 72 960 + 24 000 72 960 + 24 000 руб. 69 600 78 720 87 840 96 960 96 60 2) Расчет инвестиционных вложений Таблица 4. Расчет инвестиционных вложений № п/п Наименование показателей годы всего 2017 2018 2019 2020 2021 1 Расходы на при- обретение печат- ной машины «Po- land» 120 000 24 000 24 000 24 000 24 000 24 000 2 Расходы на обору- дование (машина бесшовного скрепления, цыгельный пресс, ла- минатор) 12 000 2 400 2 400 2 400 2 400 2 400 ИТОГО 132 000 26 400 26 400 26 400 26 400 26 400 43 3) Расчет показателей эффективности инвестиционного проекта В процессе дисконтирования обычно проводится приведение будущих затрат и результатов к настоящему времени. Коэффициенты дисконтирования рассчитываются по формуле сложных процентов:  = 1 / 1 + Е)t, где  – коэффициент дисконтирования; Е – ставка дисконта (в данном расчете Е = 17%); t – время год). Таблица 5. Расчет дисконтированных величин денежного потока и инвестицион- ных вложений. Годы Чистый денежный поток Инвестиционные вложения Коэффициент дисконтирования Дисконтированный денежный поток* Дисконтированные инвестиционные вложения 2016 69 600 26 400 1,0 69 600 26 400 2017 78 720 26 400 0,855 67 049,1 22 572 2018 87 840 26 400 0,731 64 211,04 19 298,4 2019 96 960 26 400 0,624 60 503,04 16 473,6 2020 96 960 26 400 0,534 51 776,64 14 097,6 ИТОГО 430 080 132 000 313 139,82 98 841,6 1) Чистый приведенный (дисконтированный) доход представляет собой величину разностей результатов инвестиционных затрат за расчетный период, приведенных к одному моменту времени, т.е. с учетом дисконтирования денежного потока результатов) и инвестиционных вложений (затрат): ЧПД = ДП – ИС, где ДП – сумма дисконтированного денежного потока; ИС – сумма дисконтированных инвестиционных вложений. ЧПД = 313 139,82– 98 841,6 = 214 298,21 (руб.) 2) Индекс доходности определяется как отношение приведенных доходов к приведенным на ту же дату инновационным расходам. ИД показывает, сколько дохода получает инвестор в результате осуществления этого проекта на каждый вложенный рубль. Расчет индекса доходности ведется по формуле: ИД = ДП / ИС ИД = 313 139,82 / 98 841,6 ≈ 3,17 3) Период окупаемости (динамический) – это минимальный временной интервал от начала осуществления проекта, за пределами которого чистый приведенный доход становится не отрицательным. Иными словами, это период, начиная с которого инвестиционные вложения покрываются суммарными результатами от реализации проекта. Период окупаемости определяется по формуле: ПО = ИС / ДП ср., где ДП ср. – сумма дисконтированного денежного потока в среднем за год. ПО = 98 841,6 / (313 139,82 / 5) ≈ 1,58 (года) 44 4) Анализ показателей эффективности инвестиционного проекта 1) Чистый приведенный доход ЧПД характеризует превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для соответствующего проекта. Так как ЧПД данного проекта величина положительная (ЧПД = 214 298,21 > 0), то имеет место превышение денежного потока над инвестиционными вложениями, следовательно, проект к рассмотрению принимается. 2) Индекс доходности При расчете ИД сравниваются две части потока платежей: доходная и инвестиционная. ИД показывает, сколько дохода получает инвестор в результате осуществления этого проекта на каждый вложенный рубль. В рассматриваемом проекте ИД>1 (3,17), следовательно, проект можно считать экономически эффективным. 3) Период окупаемости Период окупаемости данного инновационного проекта 1,58 года. Производство налаживается со 2-го года. Инвестирование в условиях рынка сопряжено со значительным риском (изменения конъюнктуры рынка, цен) и чем больше срок окупаемости проекта, тем этот риск выше. 45 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ № 2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ В РЕАЛИЗАЦИЮ ПРОЕКТА МОДЕРНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА ПО ОЧИСТКЕ СТОЧНЫХ ВОД Цель работы: ознакомиться с основными понятиями инновационного ме- неджмента и на примере условного предприятия оценить эффективность инвести- ций в реализацию проекта модернизации производства по очистке сточных вод. Исходные данные для определения эффективности инвестиционного про- екта создания производства по очистке сточных вод. Для оценки общей экономической эффективности (Эк) предлагаемого про- екта используются следующие показатели: снижение экологических платежей; простой срок окупаемости (Тп); чистый дисконтированный доход (ЧДД); внутренняя норма доходности (Евн); индекс прибыльности (Ип); динамический срок окупаемости (Тд); При этом: Тп не более 5 лет; Тд не более 8 лет; ЧДД более 0; Евнболее норматив- ной ставки дисконтирования; Ип более 1,0. Расчет общей экономической эффективности капитальных вложений. Общая экономическая эффективностьЭк, руб./руб. может быть рассчитана по формуле 1: Эк= Р / К (1) где Р – годовой совокупный эффект от внедрения, руб.; К – общая сумма капитальных вложений на внедрение,руб. Годовой совокупный эффект от внедрения ПОМ рассчитывается от сниже- ния экологических платежей. Экономический результат Р, руб./г., от внедрения по снижению экологиче- ских платежей вычисляется по формуле : ДЗННР  21 (2) где Н1 и Н2 – сумма налогов за загрязнение окружающей среды, выплачиваемых предприятием за год соответственно до и после внедрения ПОМ, руб./г; З – годовые эксплуатационные расходы по содержанию и обслуживанию основных фондов природоохранного назначения, руб./г; Д – годовой прирост дохода (дополнительного) от улучшения производ- ственных результатов деятельности предприятия в результате внедрения, руб./г. Расчет годового дохода ведется от прибыли за улучшение качества продукции. В данном варианте не рассчитывается и в дальнейших расчетах не учитывается. Показатель общей экономической эффективности капитальных вложений в проект по снижению экологических платежей находится по формуле 3: 46 К ДЗНН Э   21 (3) где К – общая сумма капитальных вложений на проект, руб. Показатели затрат и результаты работ определяются также в годовом ис- числении. Расчет простого срока окупаемости. Срок окупаемости – это период, необходимый для возврата первоначальных капитальных вложений (инвестиционных расходов) за счет экономии ресурсов, получаемых от внедрения мероприятий. Простой срок окупаемости капитальных вложений Тп, лет, применяется для предварительной оценки мероприятий на стадии составления технико- экономического обоснования реализации мероприятия и рассчитывается по фор- муле 4: Р К Т П  (4) где К – капитальные вложения в реализацию данного мероприятия, руб.; Р – годовая экономия ресурсов, получаемая от реализации данного меро- приятия (в денежном выражении), руб./г. Расчет капитальных вложений в строительство основных фондов при- родоохранного назначения. Расчет стоимости оборудования представлен в таблице 1. Таблица 1 –Расчет количества и стоимости оборудования Наименование Количество единиц, шт Цена за единицу, руб. Стоимость оборудования, руб. Ёмкость приготовления раствора щёлочи 1 1000 1000 Ёмкость сбора ФФГ 1 700 700 Ёмкость приготовления раствора флокулянта 1 600 600 Ёмкость дозирования раствора щёлочи 1 1500 1500 Ёмкость дозирования раствора кислоты 1 1000 1000 Ёмкость приготовления раствора соли 1 650 650 Ёмкость промежуточная 1 500 500 Вакуум-фильтр 1 2500 2500 Вакуум-насос ВВН-1 1 2300 2300 Насос откачки фильтрата 1 3100 3100 Насос откачки ФФГ 1 2000 2000 Всего: 11 15850 15850 Транспортно-подготовительные и монтажные затраты (20 %) 3230 320 Всего на оборудование 19080 19080 Инструмент, приспособление, инвентарь (3%) 214 214 Всего затрат на оборудование 19294 19294 Из таблицы 2 видно, что общие затраты на оборудование составляют 19294 руб. 47 Таблица 3 – Общая стоимость капитальных вложений на проектируемом объекте Капитальные затраты Сумма, руб. 1. Стоимость основных объектов а) помещения и сооружения б) оборудование Всего стоимость основных объектов – 19294 2. Дополнительно обслуживаемые объекты (20-40 %) Всего капитальных вложений 3858,8 23152,8 Общая сумма капитальных затрат на строительство природоохранного объ- екта, как видно из таблицы 3, составляет 23152,8 руб. Расчет годовых эксплуатационных затрат на содержание и обслужива- ние основных фондов природоохранного назначения Сумма текущих затрат определяется по формуле 5: З = Зс + Зз.п + А + Зэ + Зт.у + З т.р. (5) где Зс. – затраты на сырье и материалы, руб.; Зз.п. – затраты на заработную плату, руб.; А – амортизационные отчисления, руб.; Зэ. – затраты на технологическую энергию, руб.; Зm.у. – затраты на технический уход за оборудованием, руб.; Зm.р. – затраты на текущий ремонт оборудования, руб.; Расчет затрат на сырье и основные материалы. Затраты на каждый вид сырья и материалов Зi, руб., определяют по формуле 6: iii НПЦЗ  (6) где Цi – оптово-отпускная цена единицы сырья или материалов, руб.; П – годовая производительность оборудования по объему переработки, тыс. м3; Нi – норма расхода сырья или материала на единицу объема переработки, тыс. м3. i – вид сырья; Затраты на всю потребность сырья и материалов Зс увеличиваются на вели- чину расходов на доставку (10%):    n i iс ЗЗ 1 1,1 (7) Затраты на сырье и основные материалы представлены в таблице 4. Таблица 4 – Расчет затрат на сырье и материалы Сырье и ма- териалы Единица измерения Потребность на Цена за единицу, руб. Затраты на всю потребность, руб. 48 программу ФФГ т 1 750 750 Щелочь т 1,5 800 1200 Кислота т 2 600 1200 Всего 2850 3150 Общие затраты на сырье и материалы составят 3150 руб. Расчет затрат на выплату заработной платы (Зз.п.). Для расчёта затрат на выплату заработной платы необходимо определить фонд времени одного списочного рабочего. Доплаты к тарифному фонду включают премии, доплаты бригадиру за управление бригадой, доплаты за обучение учеников, за работу в ночное время и другие виды доплат, связанных с выполнением работы. Расчёт фонда эффективного времени работы одного рабочего приведён в таблице 5. Процент дополнительной заработной платы определяется отношением ко- личества невыходов на работу по причинам, которые установлены законодатель- ством, и количество часов внутрисменных потерь времени к фонду эффективного времени работы одного рабочего в год, в часах. Разработанный баланс времени используется для расчёта общего количе- ства и фонда заработной платы рабочих. К основной относится тарифный фонд заработной платы, премии по дей- ствующим премиальным положениям и доплаты за вредность и работу в вечернее и ночное время, за обучение учеников. К дополнительной относится оплата очередных и дополнительных отпус- ков, оплата неотработанных дней в связи с выполнением государственных обя- занностей и др. Расчет баланса рабочего времени представлен в таблице 5. Таблица 5 – Расчет фонда эффективного времени работы одного рабочего в год Показатели По проек- ту Календарный фонд времени 365 Количество нерабочих дней 110 в том числе: праздничных выходных 9 101 Из них дополнительных выходных дней (вторых дней отдыха в неделю)* - Номинальный фонд рабочего времени 255 Неявка на работу 31,34 В том числе: очередные и дополнительные отпуска 22,04 Учебные отпуска 1,24 Отпуска в связи с родами 0,20 Болезни 7,59 Прочие неявки, разрешенные законодательством (выполнение государ- ственных обязанностей и др.) 0,27 49 Неявки с разрешения администрации (по отчету) - Прогулы (по отчету) - Целодневные простои (по отчету) - Число рабочих дней в году 223,66 Средняя продолжительность рабочего дня 7,99 Полезный фонд рабочего времени одного рабочего 2187 Процент дополнительной зарплаты 14 При двухсменном режиме работы и продолжительности смены 8 ч. Из таблицы 5 следует, что средняя продолжительность рабочего дня соста- вит 7,99 часов (8 часов), при числе рабочих дней в году 223,66 (224). Списочный состав рабочих рассчитывается по нормам обслуживания аппа- рата по формуле 8: (8) где Чобс. – норма обслуживания одного аппарата, ч, (принимается 0,25 ч) m – количество аппаратов, шт.; Тоб. – время работы аппарата по балансу времени оборудования; Тэф. – эффективный фонд времени одного рабочего в год, ч. Списочный состав рабочих равен: Чсп= (0,25 · 1 · 12) / 2187 = 0,5 чел. Следовательно, для обслуживания очистного оборудования достаточно од- ного оператора на неполный рабочий день (на 4 часа). Станция системы очистки сточных вод может работать в автоматическом режиме. В природоохранной деятельности применяется премиально-повременная система оплаты. Так как, предлагаемую установку обслуживает один человек не- полный рабочий день (аппаратчик очистки сточных вод), рассчитаем количество и тарифный фонд зарплаты для него. Тарифный разряд по каждой профессии определен по данным предприятия. Тарифный фонд заработной платы находится путем произведения дневной тарифной ставки на необходимое количество чело- веко-дней. Расчет количества и тарифного фонда заработной платы рабочих представ- лен в виде таблицы 6. Таблица 6 – Расчет количества и тарифный фонд заработной платы рабочих Профес- сия ра- Количе- ство Сме н- Явоч -ное Коли- чество По- треб- Расчет тарифного фонда заработ- ной платы 50 бочего штатных мест в смену ност ь ко- ли- чест- во в сут- ки дней рабо- ты обору- дова- ния ностьче лове- ко-дней Раз- ряд Усло- вия труда Тариф- ная ставка в день, руб. Фонд зарпла- ты. руб. Производственные рабочие Аппа- ратчик очистки сточных вод 0,5 2 2 224 224 4 вредн. 25 5600 Расчёт почасового и годового фонда зарплаты рабочих приведён в таблице 7. В расчете используем, что доплата к тарифному фонду за работу во вредных условиях составляет 10%, премия – 30% и доплата за стаж – 15%. Таблица 7 – Расчет часового и годового фонда заработной платы рабочих Группа рабочих Тарифный фонд зара- ботной платы, руб. Доплаты к тарифному фонду, руб. Часовой фонд зара- ботной платы, руб. Дополнительная заработная пла- та, руб. Годовой фонд зара- ботной платы руб. % сумма % сумма Аппаратчик очистки сточ- ных вод 5600 40 2240 7840 14 1097,6 8937,6 Из таблицы 7 видно, что годовой фонд заработной платы составляет 8937,6 руб. Расчет амортизационных отчислений. Годовая сумма амортизации А, руб., рассчитывается по формуле 9: А = ПВ·Н / 100 (9) где А – годовая сумма амортизации, руб; ПВ – первоначальная стоимость основных фондов, руб; Н – годовая норма амортизации основных фондов, % (10% в год). Результаты расчета амортизации основных фондов приведены в таблице 8. Таблица 8 – Расчет амортизации основных фондов Наименование видов основных фондов Коли- че- ство Первонач. стои- мость, Норма амор- тизации, % Годовая сум- ма амортиза- ции, 51 руб. руб. 1. Помещения - - - - 2. Оборудование в том числе: 2.1. Ёмкость приготовления раство- ра щёлочи 1 1000 10 100 2.2. Ёмкость сбора ФФГ 1 700 10 70 2.3. Ёмкость приготовления раство- ра флокулянта 1 600 10 60 2.4. Ёмкость дозирования раствора щёлочи 1 1500 10 150 2.5. Ёмкость дозирования раствора кислоты 1 1000 10 100 2.6. Ёмкость приготовления раство- ра соли 1 650 10 65 2.7. Ёмкость промежуточная 1 500 10 50 2.8. Вакуум-фильтр 1 2500 10 250 2.9 Вакуум-насос ВВН-1 1 2300 10 230 2.10. Насос откачки фильтрата 1 3100 10 310 2.11. Насос откачки ила из БОР1-1 1 2000 10 200 2.12. Насос откачки ФФГ 1 1400 10 140 4.Другие фонды 1430 10 143 Всего: 1868 Из таблицы 8 видно, что годовая сумма амортизации основных фондов бу- дет составлять 1868 руб. Расчет затрат на текущий ремонт Зm.р.. Затраты на текущий ремонт оборудования Зm.р. составляет 3 % от его стои- мости, т.е. 1868 · 0,03 = 56,04 руб. Расчет затрат на технический уход за оборудованием Зm.у. Затраты на технический уход за оборудованием Зm.у. составляют 2% от его стоимости, т.е. 1868 · 0,02 =37,36 руб. Расчет затрат на технологическую энергию (Зэн). Результаты расчетов представим в виде таблицы 9. Таблица 9 – Расчет стоимости электроэнергии Вид затрат Потребность на всю программу, тыс.руб Цена, руб. Стоимость, руб. Электроэнергия, кВт.час 7,8 413 3221,4 Таким образом, затраты на электроэнергию составят 3221,4 руб. По всем рассчитанным данным определим сумму текущих затрат на годо- вой объем работ. Сумма текущих затрат на годовой объем работ (З) включает в себя затраты на сырье и материалы, заработную плату обслуживающего персона- ла, затраты на текущий ремонт, амортизационные отчисления, затраты на элек- троэнергию, техническое обслуживание найдем по формуле 10: 52 З = Зс + Зз.п.+ А + Зэ + Зт.р.+ Зоб (10) З = 3150 + 8937 + 1868 + 3221 + 56,04 + 37,36 = 17269 руб. Таким образом, сумма текущих затрат на годовой объем работ составляет 17269 руб. Расчёт экономической эффективности природоохранных мероприятий без учёта и с учётом фактора времени. При внедрении данной системы очистки сточных вод, на предприятии наблюдается экономический эффект за счет следующих изменений: 1. Внедряемая система очистки позволяет снизить ежегодный забор во- ды на технологические нужды на 18000 м3 (396000 м3- 378000 м3 , см. табл. 10 - 11) Таким образом, снизится экологический налог для предприятия за потребле- ние свежей воды. 2. При тарифе за сброс сточных вод на городские очистные сооружения для предприятия 610 руб. за м3 сброшенных вод сумма платежей за сброс сточных вод в систему городской канализации до внедрения составит: Н1 = 18000 · 610 = 10980 000 (10,98 млн.руб.) Сумма платежей за сброс сточных вод в систему городской канализации по- сле внедрения Н2 равна нулю. 3. Годовая сумма сэкономленных денежных средств за сброс сточных вод определяется по разности суммы платежей до внедрения и после внедрения мероприятий: Э =Н1 – Н2 (11) Э =10980000– 0 = 10980000 руб. Таким образом, внедряемая система очистки позволит ежегодно экономить до 10,98 млн. руб. В таблицах 10 и 11 приведен расчет экологического налога до и после внед- рения мероприятий соответственно. Таблица 10 – Расчет экологического налога за потребление воды до внедрения мероприятий Наименова- ние источ- Установлен- ный годовой лимит забора Фактический забор воды, тыс.м3/год Ставки налога за до- Сумма налога за добычу воды, руб Итого налог за добычу 53 ника водоза- бора воды, тыс.м3 в год все- го в том числе сверх лимита бычу воды, руб в преде- лах ли- мита сверх лимита воды, руб. Водозабор воды техни- ческого ка- чества 400 396 - 65 25740000 - 25740000 Таблица 11 – Расчет экологического налога за потребление воды для предприятия после внедрения ПОМ Наименова- ние источ- ника водо- забора Установлен- ный годовой лимит забора воды, тыс.м3 в год Фактический забор воды, тыс.м3/год Ставки налога за до- бычу воды, руб Сумма налога за до- бычу воды, руб Итого налог за добычу во- ды, руб. всего в т. ч. сверх лимита в пределах лимита сверх лимита Водозабор воды техни- ческого ка- чества 400 378 - 65 24570000 - 24570000 Согласно расчету, экономия денежных средств за забор воды составляет 25740000 – 24570000 = 1170000 руб. (1 млн.170 тыс.руб.) Экономический результат от внедрения мероприятий по снижению эко- логических платежей за загрязнение окружающей среды рассчитывается по фор- муле: Р= H1 – H2 – З = 10980000 –17269 = 10962731 руб. (10,96 млн.руб.) Эффективность капитальных вложений составляет: 10,96/ 23,152= 0,47 руб /руб Тогда простой срок окупаемости капитальных вложений определим формуле: Ток.=К / Р =23,152 / 10,96 = 2,11 года В результате произведенного расчета получили, что эффективность капи- тальных вложений составляет 0,47 руб/руб и срок окупаемости равен 2,11 года. Основные эколого-экономические показатели проекта приведены в таблице 12. Таблица 12 – Основные эколого-экономические показатели проекта Показатели До внедрения После внедрения Фактический забор воды, тыс. м3/год 396 378 Капитальные вложения, млн. руб. − 23,15 54 Сумма текущих затрат на годовой объем работ, млн. руб. − 1,17 Экологические платежи, млн. руб./год 10,96 0 Срок окупаемости простой, лет - 2,11 Как видно из полученных результатов, установка очистки сточных вод име- ет положительный эффект. Таким образом, по итогам расчета и эколого-экономических показателей проектируемого мероприятия, можно сделать вывод о целесообразности внедре- ния этой системы на предприятии. 55 ТЕМА 2. ИСТОРИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО И ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА 2.1. Краткая история исследований производства Менеджмент существовал там, где люди работали группами, в трёх сферах человеческого общества: политической – для поддержания порядка, экономиче- ской – необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов, обо- ронительной – для защиты от угрозы внешних врагов и зверей. Предпосылки возникновения менеджмента: нужны лидеры – в экономиче- ски развитой Римской империи, например, была достаточно успешная система управления. Даже термин «менеджмент» изначально происходит от древнеан- глийского manage - «объезжать лошадей», или от латинского manus - рука. В дальнейшем смысл слова сохранился в понятии «управление». В период форми- рования цивилизаций Древнего Востока родились такие термины - «демагогия» – демос–народ, аго–веду «руководство народом». «деспотия» - корень дес – сковы- вать, власть господина над рабами, стремление к неограниченному господству, «mancepts»- лат. предприниматель, за корнем man– рука, работа, стоит ceptio- приобретать, присваивать (капитал!), т.е. человек, зарабатывающий капитал сво- ими руками, трудом. «Макиавеллизм» – нарицательный термин коварного управления. Никколо Макиавелли – итальянский государственный и политический деятель, характери- зовался циничным стилем руководства. Первый древний период: начиная с 9 – 7 тысячелетия до нашей эры и примерно до середины 18 века. В первобытную эпоху в 400 г. до н.э. возникает письменность, т.к. жрецы должны вести учёт за сбором налогов и за накоплением имущества. В афинских и римских рабовладениях появились первичные ячейки – демы. Это самоуправляемые социально-экономические общины, объединяющие 100 и более семей, имеющие свой суд, финансы и полицию. Управление делами осуществляли ежегодно избираемые демархи, которые одновременно были пред- ставителями в местных и центральных органах управления. В Древнем Египте был накоплен богатый опыт по управлению огромным количеством рабочих (до 100 000 чел.) в течение 20 лет при возведении пирамид и гробниц. В Древней Греции преобладала такая форма управления, как авторитаризм, т.е. полнота власти принадлежала знатному меньшинству. Древнегреческий мыслитель Платон (427-347 гг. до н.э.) в своём трактате «Государство» выдвигает такие формы управления: аристократия – правление лучших, тимократия – правление лучших и корыстных, олигархия – правление имущих, тирания и демократия – результат мятежа бедняков. Сократ (470-399 гг. до н.э.) – признал главным в системе организации под- бор нужных людей для выполнения заданий. 56 Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) – теория и практика управления войсками. Аристотель (384-322 гг. до н.э.) – возможность участия в управлении бога- тых и бедных, допуск к занятиям всех граждан, кроме рабов и подвергшихся су- дебному преследованию. Второй период – это эпоха средневековья в Европе (1776-1890 гг.) В основе – цеховая организация труда (объединение ремесленников определённой профес- сии в пределах города), с развитием промышленности на смену цеховой органи- зации пришла мануфактура, что связано с усложнением и концентрацией произ- водственного процесса и капитала, период свободной конкуренции. Постепенно мануфактура сменилась монополией. Принудительный труд становится неэффективным, а заменившая его систе- ма наёмного труда использует совсем другие экономические рычаги управления. Английский экономист А. Смит в 1776 г. «Исследование о природе и при- чинах богатства народов» излагает теорию производства и распределения, обос- новывает повышение производительности труда на основе его разделения и спе- циализации. Р. Оуэн – английский учёный в 1800 – 1828 г., на основе управления тек- стильными фабриками заложил основу социального партнёрства (улучшение условий труда, сеть магазинов с доступными ценами, что ведёт к повышению производительности труда). Ч. Беббидж – изобретатель, профессор математики – первый изобрёл вы- числительную машину. Сформулировал концепцию разделения умственного и физического труда, разработал методику затрат рабочего времени на различных операциях. Третий период в истории менеджмена – систематизационный. Индустриализация производственного процесса (1856 – 1960 г.) на первом этапе привела к погоне за получением максимальной прибыли, руководство осу- ществлялось высшими управляющими и предпринимателями. На втором этапе (1951 – 1960 г.) – стадия накопления товара, когда владель- цы средств производства стали передавать определённые полномочия высококва- лифицированным наёмным служащим – менеджерам. Сложилась теория моделей организаций, возникли школы, когда появились систематизированные направле- ния исследований. Четвёртый период – информационный (с 1960 г. по настоящее время) – формирование системного подхода при принятии управленческих решений. Системный подход позволил совершенствовать количественные методы управления через кибернетику, с помощью математического моделирования. Ситуационный подход – использование различных методов управления определяется возникшей ситуацией как внутри организации, так и в окружающей среде. Теория и практика развития менеджмента изложены в трудах Б. Карлоффа, К. Джорджа, Р. Фалмера, Р. Мура. Характерной особенностью управленческого капитализма является то, что люди управляют, а не владеют компаниями. Считается, что следующая фаза раз- 57 вития управленческой мысли будет предпринимательский капитализм, когда про- блемы управления сместятся на маленькие компании. 2.2. Научные школы управления Предпосылки и условия возникновения менеджмента: становление рыноч- ного типа хозяйствования и необходимость учета времени. Научная школа менеджмента: американский ученый Ф. У. Тейлор (1856– 1915). Его труды: «Управление циклом» (1903 г.) и «Принципы научного ме- неджмента» (1911 г.) развил ряд постулатов, которые получили название «тейло- ризм». Он развил пять основных направлений: 1 – создание научного фундамента для замены старых, практических мето- дов работы, 2 – отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев и их профес- сиональное обучение, 3 – стимулирование труда за конечный продукт, 4 – сотрудничество администрации с рабочими, 5 – равномерное и справедливое распределение обязанностей и ответствен- ности между рабочими и менеджерами. Сподвижниками Тейлора были Ф. и Л. Гилберт, Г. Ганнт. Г.Л. Ганнт (1861– 1919) занимался разработкой методики премиальной оплаты труда рабочих, со- ставление карто-схемы для производственного планирования, которые получили название графики Ганнта, а также он внес вклад в разработку теории лидерства. Рабочему должна быть представлена возможность обрести в своем труде не толь- ко источник существования, но и состояние удовлетворенности. Ф.Гильберт (1868–1924) и Л.Гилберт (1878–1972) искали оптимальные спо- собы увеличения объема выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затра- чиваемых на производство. Административная школа: разработка универсальных принципов управ- ления по созданию эффективной работы организации в целом и по проблемам совершенствования рационализации производства и проблемам управления. Г. Эмерсон (1853-1931) и А. Файоль (1841-1925) изучали функционирование аппара- та управления в верхних уровнях иерархии. А.Файоль на протяжении 30 лет был главным управляющим французкого горнодобывающего и металлургического концерна «Комамболь», который стал процветающим предприятием Франции. Он сформулировал принципы эффективного управления: разделение труда, власть и ответственность (любая власть должна основываться на авторитете личности и ответственности), дисциплина, единство распоряжения, единоначалие, подчинен- ность индивидуальных интересов общим, вознаграждение персонала, централиза- ция, иерархия линия власти, порядок, справедливость, стабильность пребывания персонала в должности, инициатива, корпоративный дух (гармония в коллективе). Школа человеческих отношений и поведенческих наук: одним из первых ученых была американка социолог Ф.М. Паркет (1868 – 1933). В своей рабо- те «Новое государство» она изучила социальные отношения в малых группах, про- 58 блемы власти и лидерства, выдвигает идею гармонии труда и капитала на базе пра- вильной мотивации труда и учета интересов участников производственного процес- са. Основателем этого направления является американский психолог Э. Мейо (1880 – 1949). Он считал, что проблемы производства должны рассматриваться с позиций человеческих отношений. В г. Хоторне близь Чикаго на предприятии «Вестерн Электрик» они сделали вывод, что даже четкие рабочие операции и хо- рошая зарплата не всегда вели к повышению производительности труда. Значи- тельное влияние оказывают социальные и психологические факторы. В 40–50 г появилась бихевиористическая теория менеджмента. «Бихевиоризм» – поведе- ние. Повторение положительных стимулов закрепляет реакцию и вырабатывает устойчивое поведение. Заложенные идеи поведенческих наук получили название «управление персоналом». Идеи школы заложил Ч. Бернард (1887 – 1961), прези- дент «Нью-Йорк Белл телефонкомпани», он показал, ограничения человека под- талкивают работников объединяться в кооперации, а менеджер должен способ- ствовать совпадению кооперативных и индивидуальных интересов. Видным представителем этой школы являлся Д. Макгрегор (1906–1964). В своей книге «Человеческая сторона предприятия» он изложил теории «Х» и «У». Это видение менеджера об отношении человека к труду: «ведомые» и «ведущие». А. Маслоу (1908–1964) разработал теорию потребностей или «пирамиду по- требностей»: 1) физиологическая потребность, 2) потребность в безопасности, 3) социальная потребность, 4) в уважении – престижная, 5) самовыражения – через творчество. На базе школы поведенческих наук сформировалось направление, называе- мое эмпирическое (прагматическое или менеджмент бизнеса). П. Драккер в 1954 г. предложил концепцию управления по целям. Каждый руководитель должен иметь индивидуальные цели и план их достижения. Чем ниже уровень иерархии, тем конкретнее должен быть характер целей. Индивидуальные цели могут быть: обычные (рутинные), проблемные, связанные с развитием личности и повышени- ем профессионального мастерства. Количественный, процессный, системный и ситуационный анализ предпо- лагает замену словесных рассуждений моделями. Процессный подход представ- ляет управление как непрерывную цепь взаимосвязанных действий, т.е. как еди- ный процесс. Системный подход предполагает применение теории систем и си- стемного анализа. Ситуационный подход является конкретным набором обстоя- тельств (ситуация – центральный момент ситуационного подхода) поэтому метод, более всего соответствующий ситуации, является самым эффективным. Современный менеджмент характеризуется: интернационализацией, эколо- гизацией, популяризацией, гуманизацией. 59 2.3. Концепция стратегического менеджмента и различия белорусского и зарубежного менеджмента Стратегия – совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих на длительный срок высокую конкурен- тоспособность организации и способность к выживанию в конкретной ситуации. Основоположник – американец И. Ансофф, автор «Стратегия корпораций», «Основы стратегического управления». Методология стратегического менедж- мента вызвана глубокими изменениями ОПС. Поэтому стратегический менедж- мент – динамическая система управления. Целесообразно выделить такие харак- теристики и подходы стратегического менеджмента: 1) назначение: максимизация прибыли с учетом интересов коллектива и общества; 2) способ достижения: установление баланса между внутренней и внешней средой предприятия (из-за нестабильной ОПС); 3) время – важнейший фактор в конкурентной борьбе; 4) краткосрочная оценка эффективности стратегического менеджмента про- изводится с использованием таких показателей, как предвидения по изменению ОПС, время адаптации к этим изменениям, качество товаров и услуг; 5) персонал, как важнейший ресурс организации. Различия белорусского и зарубежного менеджмента 1. Внешняя среда (историческое развитие). 2. Менталитет народа (взгляды, привычки, психология, нравственный уро- вень). Проанализировав данные, можно выделить некоторые отличия в зарубеж- ном и белорусском менеджменте: 1. Преобладающий способ управления – в США и Западной Европе – эко- номический, дополненный командным и социально-психологическим. В Беларуси – командный, дополненный немного экономическим и соци- ально-психологическим. 2. Преобладающий стиль руководства – В США – консультативно- демократический или благосклонно-авторитарный. В Беларуси – эксплуататор- ско-авторитарный или авторитарно-пассивный. 3. Сосредоточенность менеджеров: В США – на деле и людях, в Беларуси – на себе или на деле. 4. Преобладающий тип управленческих решений: в США – единолично- консультативный или компромисс. В Беларуси – сугубо единоличный или едино- личный – консультативный. В настоящее время во всем мире на 8% населения мира приходится полови- на всего мирового дохода. Об этом говорится в новом докладе ООН о борьбе с бедностью. Остальную часть делят между собой 92 % населения мира. В среднем в мире за последние два десятилетия масштабы неравенства выросли на 11 % в развивающихся странах и на 9 %- в промышленно развитых странах. 60 В докладе ЮНЕСКО приводятся такие данные: Глобальный кризис в сфере образования обойдётся человечеству в 129 млрд. долларов в год. Сегодня 175 млн. молодых людей в бедных странах не умеют читать. 259 млн. детей во всём мире не обеспечены базовыми образовательными навыками. Если нынешняя тенденция сохранится, то добиться ликвидации неграмотности среди всех молодых женщин из беднейших слоёв населения в развивающихся странах станет возможным лишь к 2072 году. Все составляющие производственного менеджмента (ПМ): планирование производства, инновационная деятельность, тактический маркетинг, управление качеством, ресурсосбережением, финансами и персоналом; организация обеспе- чивающего, основного и вспомогательного производства, а также сервиса потре- бителей. В ПМ должна быть изучена технология подготовки управленческих кад- ров: методика – экономика+техника+управление – конкурентоспособность (МЭТУК). Эффективность ПМ определяется качеством работ и процессов на ста- дии стратегического маркетинга, стратегического и инновационного менеджмен- та. МЭТУК впитала в себя системы подготовки специалистов, которая интегриру- ет гуманитарную и естественно-научную составляющую, экономику, технику и управление, ориентирована на конкурентоспособность. Контрольные вопросы к теме 2 1. Предпосылки возникновения менеджмента как науки. 2. Исторические вехи развития менеджмента. 3. Охарактеризуйте основы научного направления в менеджменте Ф. Тейло- ра и его сподвижников. 4. Универсальные принципы управления эффективной работой организа- ции по Г. Амерсону, А. Файолю. 5. Бихевиористическая теория менеджмента. 6. Концепция управления согласно теории эмпирической школы. 7. Стратегический менеджмент, его основы. 8. Различия типов управления в разных странах. 61 ТЕМА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА В ПРОСТРАНСТВЕ И ВО ВРЕМЕНИ. ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 3.1. Организация производственного процесса в пространстве и во времени Это способ сочетания основных, вспомогательных и обслуживающих про- цессов на территории организации на «входе» и «выходе». Реализация процесса в пространстве – организация процесса по горизонтали и по вертикали, при исполь- зовании как прямоточных, так и обратных связей. Организация процесса во вре- мени – основана на анализе соблюдения принципов пропорциональности, непре- рывности, параллельности, прямоточности, ритмичности. Пропорциональность зависит от соответствия разрядов работ на рабочих местах. Непрерывность опре- деляется рациональной организацией процессов, которая определяется отношени- ем рабочего времени к общей продолжительности процесса (простои из-за пролё- живания предмета труда на рабочих местах). По всем принципам есть коэффициенты, рассчитанные на временных ин- тервалах или по объёмам работы – фактической и плановой. Во всех управленче- ских документах необходимо чётко фиксировать связи органов управления с управляемыми объектами. Строится дерево цели до 4 уровня, когда качественные требования переходят в количественные. Сетевой метод – лучший для чёткости управления. Характеристика типов производства определяется номенклатурой продук- ции, масштабом и регулярностью выпуска продукции. Номенклатура и масштаб определяют уровни концентрации, специализации, кооперирования и комбиниро- вания производства. Различают: единичное, серийное (мелкосерийное, среднесе- рийное, крупносерийное) и массовое производство. В единичном (индивидуаль- ном) производстве рабочие места не имеют закреплённых за ними операций и за- гружаются различными операциями без определённого чередования. В серийном производстве рабочие места загружаются несколькими закреплёнными за ними операциями, которые выполняются в определённой последовательности. В массо- вом производстве рабочие места загружены выполнением одной и той же опера- цией с одними и теми же деталями. Тип производства определяет метод его орга- низации: поточный (для массового и крупносерийного), партионный (серийное производство) и единичный (широкая номенклатура в единичных экземплярах). Организационная структура менеджмента: • совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой сопод- чиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами, что обеспечивает развитие предприятия как единого целого. • элементы организационной структуры – отдельные работники, звенья (от- делы), уровни (ступени) управления и связи (горизонтальные и вертикальные). Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, од- 62 ноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уров- ней управления. • связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. 3.2. Линейные и функциональные связи. Линейная, линейно- функциональная структуры управления Линейные связи отражают движение управленческих решений и информа- ции между лицами, полностью отвечающими за деятельность предприятиями или его структурных подразделений. Линейные связи существуют между руководите- лями разных уровней управления (например, директор завода - начальник цеха - мастер участка), по вертикали – где один руководитель подчинен другому. Функциональные связи – по линии движения информации и управленче- ских решений по тем или иным функциям управления. Например, «начальник це- ха – планово-экономический отдел» по вопросам планирования производственной деятельности подразделения. Характер перечисленных связей определяет вид организационной структу- ры управления (линейный, функциональный, линейно-функциональный, матрич- ный). Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками предприятия. По содержанию она представляет собой организационную форму разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих ре- шений), между участниками которого распределены задачи и функции управле- ния, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Оргструктуры характеризуются такими показателями: сложность, формали- зация и централизация. Сложность означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности. Формализация определяется количеством установленных правил и проце- дур. Степень централизации зависит от того, на каком уровне принимается большая часть решений. В зависимости от степени выраженности перечисленных характеристик оргструктуры можно отнести либо к иерархическому (бюрократическому) или к органическому (адаптивному) типу. Концепция иерархической структуры сформулирована немецким социоло- гом М. Вебером. Основные положения: четкое разделение труда, развитая иерар- хия управления, высокая степень формализации (многочисленными нормами и правилами поведения), высокая степень централизации, недостаточная гибкость. 63 Линейная структура управления – наиболее простой вид иерархической структуры, когда один руководитель выполняет административные и специаль- ные функции управления. Например, такой вид существует в лесничестве (лесни- чий - мастер леса - лесник). При функциональной организации управления создается структура, объ- единяющие в отделы специалистов, выполняющих аналогичные производствен- ные и хозяйственные функции. Важнейшими функциональными подсистемами являются: маркетинг, производство, финансы, персонал, проектирование, науч- ные исследования и разработки. Линейно-функциональная организация – самая распространенная разновидность иерархической структуры. Основой ее «шахт- ный» принцип построения и специализация процесса по функциональным подси- стемам, когда иерархия служб пронизывает всю организацию сверху донизу. Эта структура хороша при повторяющихся и редко меняющихся задачах и функциях аппарата управления, при массовом типе производства, при хозяйственном меха- низме затратного типа, когда производство менее восприимчиво к прогрессу в об- ласти науки и техники. Линейно-штабная структура управления предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней. Дивизиональная структура – разновидность иерархического типа организа- ции управления предусматривает деление на отделы: 1) по видам товаров и услуг (продуктовая специализация); 2) по группам покупателей (потребительская специализация); 3) по географическим регионам (региональная специализация). Отделы работают самостоятельно и подчиняются центральному органу управлению. Администрация контролирует общекооперативные вопросы страте- гии развития, научно- исследовательских разработок, инвестиций. Эту структуру применяют крупные предприятия, корпорации. Это сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Органические (или адаптивные, матричные) структуры управления характе- ризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий ре- зультат. Органическая структура предполагает формирование таких отношений между участниками процесса управления, которые диктуются характером решае- мой проблемы. Эти структуры формируются на определенное время (на период выполнения проекта, программы). Для органических структур характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений; сокращение числа иерархических уровней; высокий уровень горизонтальной интеграции между пер- соналом; взаимная информированность; создание общей системы знаний, само- дисциплина. Разновидностями органического вида структур являются проектные, матричные, программно-целевые. Матричные – выделяют предметно- специализированные звенья, во главе которых стоят руководители проектов или определенных программ (заданий). Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руко- водителю функциональной службы, которая представляет персонал и техниче- скую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления управления проектом. 64 Руководитель проекта выступает как линейный руководитель для специалистов, выделенных в самостоятельные подразделения и занятых планированием, органи- зацией и координацией работ по проекту или программе. Выбор оргструктуры яв- ляется важным шагом в постановке менеджмента на предприятии. На выбор орг- структуры влияют: характер рыночной среды, технологический процесс, глубина специализации и кооперирования производства. «Матрица» – создание корпораций, которые концентрируют внимание на вопросах отношений с конкурентами, создания новых рынков и продуктов. Если в ХХ в. предприятие зачастую всецело управлялось собственником, то в последу- ющие годы организация управления отличается выполняемыми функциями: про- изводство, сбыт, финансы, бухгалтерский учет. Затем наступает период создания корпораций. «Динамические сети» – в 80-е годы происходит эволюция от процедур, ко- ординируемых иерархически, к процедурам, ориентированным на рынок. Первой структурной формой является предприятие с одним видом деятельности (моно- специализация), которое ориентируется на один стратегический рыночный сег- мент. Здесь необходима функциональная специализация. Матричная структура – гибрид двух первых видов организации. Если предприятие действует на нескольких рыночных сегментах, оно при- нимает радикальную структуру – дивизиональную (с соответствующим числом отделений). 3.3. Сетевые организационные структуры Для выживания и развития предприятия начинают искать методы адаптации к изменениям среды. При этом необходимо учитывать фактор времени (повыше- ние оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления) и расширение пространства предприятия (если оно хочет выжить, надо очень быстро раздвинуть рынок до национальных, а затем международных масштабов). Предприятия должны также быстрее осваивать управление новым стратегическим ресурсом – информацией и выигрывать время. Под «сетью» в бизнесе понимается способ регулирования взаимозависимости фирм. Организа- ция в форме сети объединяет 3типа структур (функциональный, дивизиональный, матричный) и обеспечивает эффективное разграничение видов деятельности, свя- зей и пропорций между автономией и контролем. Сетевая организация – это такой организационный тип, который характеризуется структурой свободносвязанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Выделяют два вида сетевых структур – сетевая структура крупной компа- нии, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, вторая – совокуп- ность фирм, близких по размерам, юридически самостоятельных и поддержива- ющих устойчивость друг друга. Сетизация может привести к двум организационным моделям: сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Структуры по- 65 добного типа – это соединение внутрифирменной иерархии с контрактной систе- мой, сложившейся между большой компанией и ее партнерами; примером такой сетевой организации может служить компания «Найк». Тип второй компании-сети предприятий, близких по размеру, большинство которых самостоятельны юридически, но поддерживают устойчивость друг друга в хозяйственном плане, что очень важно для всех. Подобное содружество повы- шает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Это сеть в полном смысле этого слова. К недостаткам сетевых структур относятся: отсутствие регу- лирующей функции структуры организации, сложность обеспечения равной ин- формацией всех участников сети, чрезмерная зависимость от кадрового состава, чрезмерное усложнение отношений, вытекающее из разнородности членов сети, высокая зависимость от рынка и ресурсов. Кроме приведенной выше классификации сетевых структур, еще Р. Майзл и Ч. Сноу выделяют 3 их разновидности: внутреннюю (взаимодействие между под- разделениями на основе рыночных цен), стабильную (использование структурных принципов функциональной формы) и динамическую (близка дивизиональной структуре). Движущая сила развития сетевых организационных форм – информа- ционно-коммуникационные технологии. Примерами сетевого подхода к корпора- тивному строительству стали «АвтоВАЗ», РАО «ЕЭС России». Экономическая эффективность сетевых соглашений выражается в снижении производственных издержек и затрат, связанных с внешними поставками. Контрольные вопросы по теме 3 1. Что представляет собой производственный процесс во времени? 2. Каким образом можно и зачем необходимо "соединить" организацион- ную и производственную структуры? 3. Связи в структуре управления – линейный и функциональный характер. 4. Линейно-штабная структура управления. 5. Органические или адаптивные структуры управления. 6. Сетевые организационные структуры. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ ПО ТЕМЕ 3 Задание 1 СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ Теоретическая часть. Структура – это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Предприятие–сложная система.Внутри пред- приятия можно выделить несколько взаимодействующих между собой структур – участков, цехов, других подразделений. Все производственные цеха и участки предприятия, подразделения, осу- ществляющие управление предприятием, а также занятые обслуживанием его ра- 66 ботников, образуют общую структуру предприятия. Состав производственных звеньев предприятия (цехов и участков), взаи- модействующих в процессе изготовления продукции, величина производственных звеньев и соотношение их по численности занятых, стоимости фондов, занимае- мой площади, их пространственное размещение представляют производствен- ную структуру,являющуюся частью общей структуры предприятия. Совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимо- отношений между подразделениями предприятий, включая права работников и их ответственность за выполнение конкретных видов деятельности, формируют ор- ганизационную структуру. Основная функция организационной структуры – обеспечить контроль и координацию деятельности всех подразделений предприя- тия. Организационная структура предприятия отражает уровень полномочий раз- личных функциональных и линейных подразделений предприятия. Организационная структура может формироваться как в соответствии с функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство), так и с особенностями его деятельности – номенклатурой и ассор- тиментом продукции, спецификой рынка. Характер перечисленных связей определяет тип организационной струк- туры управления. Наиболее простой организационной структурой является линейная. Основу ее функционирования составляет сосредоточение всех функций управления у ру- ководителя предприятия при прямом подчинении ему управленческого персонала всех подразделений и цехов. При такой организационной структуре персонал непосредственно подчиняется руководителю. Этому типу свойственны иерархия и единоначалие; а линейным руководителям присущ универсализм знаний, мето- дов и принципов управления. Такая структура проста и экономична и дает воз- можность соблюдать баланс власти и ответственности, обеспечивая одновремен- но конечную ответственность руководителя. Однако линейной структуре присущ и крупный недостаток – в принципе ни один руководитель не может быть универ- сальным специалистом и одинаково профессионально руководить всеми сторона- ми деятельности предприятия. При функциональной структуре руководители функциональных подраз- делений специализируются в определенной сфере деятельности и отвечают зареа- лизацию соответствующих функций, дают распоряжения непосредственно произ- водственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Ос- новные преимущества функциональной структуры – прямое воздействие специа- листов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая проработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток – слож- ность и неэкономичность (множество подразделений, и, следовательно, каналов управления). Линейно-штабная организационная структура означает создание приру- ководителях «штабов», т.е. управленческих подразделений из специалистов, при- званных выполнять определенные функции (учет, контроль), но не несущих при этом прямой ответственности за принятие решений и, соответственно, результаты 67 производства. Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, однако она порождает опасность подмены линей- ных руководителей в процессе принятия решений. Диверсификация производства и специализация управления привели к по- явлению комбинированных структур, среди которых наиболее распространенной стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линей- ной, так и функциональной систем и одновременно обеспечивает развитие специ- ализации управленческой деятельности. В то же время сохраняется авторитет ли- нейных руководителей, отвечающих за результаты производства. Недостатки: медленное движение информации и, соответственно, медлен- ное принятие решений; конфликт интересов линейных и функциональных руко- водителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых ре- шений; узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и тем самым отторгающая нововведения; стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управ- ленческих решений. Дивизиональный тип организационной структуры.Для нее характерна децентрализация управленческих функций: производственным подразделениям придаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управле- ния (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг). Это позволяет про- изводственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руковод- ство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.Дивизиональная структура отличается большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является ее основным преимуще- ством в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений. Дивизиональной структуре свойственны и весьма существенные недостат- ки, такие как противоречия интересов отдельных подразделений и всего предпри- ятия в целом, дублирование функций управления, что, в свою очередь, обуслав- ливает рост управленческого аппарата и низкую экономичностьструктуры. С ро- стом предприятия все эти недостатки могут привести к потере управляемости. Матричная организационная структура возникает в условиях диверси- фицированного производства, когда предприятие разрабатывает и выпускает раз- нородные виды продукции, реализует несколько инвестиционных или инноваци- онных проектов. Общие указания исполнителям даются линейными руководите- лями, а особые инструкции – руководителями отдельных проектов, которые наде- ляются специальными полномочиями, принимают решения, объединяют и интер- претируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осу- ществляют контроль за ходом реализации проекта. С руководителями отдельных проектов письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей в тех случаях, когда эти распоряжения касаются работ по данному конкретному проекту. Основные преимущества матричной структуры – гибкость, динамизм, га- рантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной 68 активности. К числу недостатков матричной структуры следует отнести то, что ее осуществление не сопровождается соблюдением принципа одномерности в управлении, в результате чего каждый подчиненный имеет не одного, а несколь- ких руководителей, распоряжения которых зачастую могут оказаться противоре- чивыми. На формирование организационной структуры оказывает влияние тип про- изводства, т.е. комплексная характеристика особенностей организации промыш- ленного производства. Различают три типа производства: единичное, серийное и массовое. Для единичного производства характерен штучный (единичный) выпуск изделий разнообразной и постоянно меняющейся номенклатуры продукции, име- ющей ограниченное потребление (паровые турбины и мощные электрические машины, прокатные станы, крупные и уникальные металлорежущие станки). Серийному производству свойственно одновременное изготовление серия- ми однородной продукции ограниченной номенклатуры, выпуск которой повто- ряется в течение продолжительного времени. Под серией понимается ряд кон- структивно однородных изделий, запускаемых в производство партиями, парал- лельно или последовательно, непрерывно в течение конкретного периода. Массовому производству присущ относительно длительный период изго- товления ограниченной номенклатуры продукции в больших количествах. Ти- пичными объектами массового производства являются, например, автомобили, телевизоры, электробытовые приборы и другие виды техники. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы совместное функционирование отдельных элементов системы обеспечивало более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность функционирова- ния отдельных элементов (так называемый системный эффект). Вопросы для самоподготовки по заданию 1. Дайте определение общей, организационной и производственной струк- туры предприятия. 2. Каковы недостатки и преимущества основных организационных струк- тур предприятий? 3. Дайте сравнительные характеристики линейно-функциональной и диви- зиональной структуре. 4. Каковы принципы построения организационной структуры предприя- тия? 5. Каково значение организационной структуры предприятия? 6. Что такое тип производства, и как он влияет на организационную струк- туру предприятия? 7. Назовите основные типы производства и прокомментируйте возможно- сти их использования в различных отраслях промышленности. 8. Что такое организационное проектирование и каковы его основные эта- пы? 69 Контрольный ТЕСТ (выберите один или несколько вариантов ответов) 1. Организационной структурой, которая в наибольшей степени соответ- ствует динамичным изменениям внешней среды, являетсяорганизационная струк- тура: а. дивизиональная; б. матричная; в. линейно-функциональная. 2. Тип структуры, характеризующийся монополизацией функций управле- ния, жесткой иерархией, универсализмом руководителей: а. дивизиональная; б. интрапренерство; в. линейная; г. линейно-штабная; д. матричная; е. функциональная. 3.Тип структуры, характеризующийся прямым воздействием специалистов на производство, высоким уровнем специализации управленческих функций: а. дивизиональная; б. интрапренерство; в. линейная; г. линейно-штабная; д. матричная; е. функциональная. 4. Тип структуры, характеризующийся двойным подчинением линейного персонала – непосредственному руководителю и руководителю проекта: а. дивизиональная б. интрапренерство; в. линейная; г. линейно- штабная; д. матричная; е. функциональная. 5. Тип структуры, характеризующийся децентрализацией, передачей прак- тически всех полномочий подчиненным производственным подразделениям, ав- тономностью подчиненных подразделений: а.дивизиональная б. интрапренерство; в. линейная; с. линейно-штабная; д. матричная; е. функциональная. 70 6. Тип структуры, характеризующийся созданием при руководителях опера- тивных групп специалистов, позволяющих принять более обоснованные управ- ленческие решения: а. дивизиональная; б. интрапренерство; в. линейная; г. линейно-штабная; д. матричная; е. функциональная. 7. Совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаи- моотношений между подразделениями предприятий, включая взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельно- сти в процессе управления предприятием, – это: а. общая структура предприятия; б. производственная структура предприятия; в. организационная структура управления. 8. Связи между подразделениями и руководителями разных уровней управ- ления – это: а. линейные связи; б. функциональные связи; в. межфункциональные связи. 9. Изготовление сериями широкой номенклатуры однородной продукции, выпуск которой повторяется в течение продолжительного времени – это: а. единичное производство; б. серийное производство; в. массовое производство. 10. Форма организации деятельности предприятия позволяющая повышать инновационную активность, это: а. матричная структура; б. дивизиональная структура; в. интрапренерство; г. аутсорсинг; д. линейно-функциональная структура; е. холдинговая структура. 11. Производственная структура предприятия включает подразделения: а. заготовительные; б. обрабатывающие; в. сборочные; 71 г. ремонтно-механические; д. транспортные; е. проектные; ж. функциональные. 12. Тип производства – это характеристика технических, организационных и экономических особенностей производства. а. учетная; б. комплексная; в. стоимостная; г. финансовая. 13. Единичный тип производства возникает при производстве: а. разовых заказов; б. крупных партий изделия; в. партий изделий; г. одного вида изделий в большом количестве. 14. Массовый тип производства возникает при производстве: а. одного вида изделия в большом количестве; б. партий изделий; в. разовых заказов; г. крупных партий изделий. 15. Серийный тип производства возникает при производстве: а. разовых заказов; б. партий изделий; в. одного изделия в большом количестве. 16. Поточные линии классифицируются по признакам: а. уровень качества продукции; б. степень сложности работ; в. степень загрузки оборудования; г. степень непрерывности процесса; д. номенклатура обрабатываемых предметов. 17. Поточные линии классифицируются по признакам: а. способ закрепления деталей; б. способ транспортировки предметов труда; в. способ контроля качества; г. квалификация рабочих; д. способ поддержания ритма. 18. Ремонтные работы оборудования могут быть организованы по трем си- 72 стемам: а. смешанная; б. централизованная; в. специальная; г. децентрализованная. Примечание: Аутсо́рсинг – передача организацией, на основании договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действую- щей в нужной области. Интрапренерство – деятельность работника предприятия, аналогичная предпринима- тельской, но осуществляемая с использованием ресурсов предприятия и главным образом в ин- тересах. ПРИМЕРЫ ДЕЛОВЫХ РЕШЕНИЙ ПРИМЕР 1 СОСТАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ Задачи: Составить и нарисовать организационную структуру управления предприятием из заданных элементов (структурных подразделений), убрать лиш- ние звенья, добавить недостающие. Дать характеристику полученной организаци- онной структуры предприятия, перечислить назначение и особенности структур- ных элементов (отделов, цехов, лабораторий). Перечень структурных подразделений предприятия 1. Канцелярия 2. Бухгалтерия 3. Лаборатория технико-экономических исследований 4. Служба оперативного управления производством 5. Отдел кадров 6. Юридическая служба 7. Отдел сбыта 8. Отдел технического контроля 9. Центральная заводская лаборатория измерительной техники и инстру- ментов 10. Планово-экономический отдел 11. Склад материалов и готовой продукции 12. Отдел стандартизации 13. Вычислительный центр 14. Отдел организации труда и заработной платы 15. Отдел механизации и автоматизации 16. Отдел подготовки кадров 17. Отдел научно-технических разработок 18. Испытательная лаборатория 73 19. Отдел главного механика 20. Отдел комплектации и внешней кооперации 21. Цехи вспомогательного производства 22. Отдел главного конструктора 23. Производственные (механообрабатывающие, сборочные, механосбороч- ные) цеха № 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 24. Отдел охраны труда и техники безопасности 25. Опытно-экспериментальный цех 26. Бюро охраны окружающей среды 27. Отдел маркетинговых исследований 28. Отдел главного энергетика 29. Транспортный цех 30. Инструментальный цех 31. Отдел обучения и переподготовки ПРИМЕР 2 ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ Задание 1. Обсудите преимущества и недостатки представленной организационной концепции. 2. Составьте предложения по её реорганизации. Сталелитейное и машиностроительное предприятие. Оно производит четы- ре группы различных продуктов: стальные трубы, конвейеры, стальной прокат и металлорежущие станки. Продукция продается по всему миру. Продуктовые группы неоднородны, но обнаруживают в большинстве случаев технологическую общность или базируются на одних и тех же проектах развития и разработки. В условиях перехода к рыночной экономики стальной индустрии и машино- строения происходит переход от рынков продавцов к рынкам покупателей. Это приводит к тому, что затраты на производство остаются на прежнем уровне, а прибыль существенно сокращается. Из-за существующей функциональной струк- туры ответственность за происходящее перекладывается отдельными подразделе- ниями друг на друга: отдел продаж основной причиной называет недостаток креа- тивности отдела разработок, отдел разработок, напротив, считает, что их новинки из-за задержек производства и сбыта недостаточно быстро оказываются на рынке, а начальник производства жалуется на неправильные прогнозы сбыта, которые делают необходимыми частые и дорогостоящие переналадки производства. Руководитель фирмы поручает консультационной фирме провести анализ существующей и разработку новой и действенной организационной концепции. На рисунке показана схема действующей организационной структуры. 74 Решение: Преимущества функциональной организационной структуры заключаются в возможности использовать эффект специализации. При небольшой и лишь незна- чительно изменяющейся производственной программе единичные специализиро- ванные функции можно сравнительно легко координировать. В изложенном случае, однако, появляется проблема: производственная про- грамма включает целый ряд продуктов и предприятие по всему миру работает на различных рынках. На нем отсутствуют лица или подразделения, которые несли бы неограниченную ответственность за каждую из продуктовых групп. Помимо этого, несмотря на существование некоторой технологической общности, было бы необходимо иметь продуктовую специализацию и в отделе производства. Для улучшения имеющейся организационной структуры можно предложить несколько альтернативных вариантов. Прежде всего, насколько возможно изменить тип структуры организации. В рамках структурирования производства по продуктовым группам отдельные про- дуктовые группы выделяются в отдельные дивизионы. Внутри дивизиона можно произвести дальнейшее деление по другим критериям специализации. Пример дивизиональной структуры: За подобную организационную структуру говорят следующие аргументы: 1) исчезают излишние потоки коммуникации между отделами; 2) создаются четкие центры ответственности за успех отдельных про- дуктовых групп; 3) дивизионы могут быстро приспосабливаться к их рыночным реалиям; 4) лучше будут учитываться особенности проблем и своеобразие каждой из продуктовых групп. Конечно, существует опасность, что при подобной реорганизации будет по- теря преимущества старой организационной структуры, особенно единство фун- 75 даментальных исследований и возможность использовать тождественную техно- логию производства. Для предотвращения этих недостатков следовало бы обду- мать идею организации в соответствии с матричной концепцией. При этом за правлением помимо дивизионов закрепляются и другие цен- тральные функции. В этом случае речь может идти об исследованиях и разработ- ках, а также об изготовлении комплектующих, кадрах и финансах. Внутри правления тогда будет происходить следующее распределение за- дач: С помощью этой матричной концепции обеспечивается индивидуальное ру- ководство продуктовыми группами, с одной стороны, а с другой – используются важные эффекты синергии и объединения для указанных специальных функций. 76 ТЕМА 4. ФОРМА ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА В МАШИНОСТРОЕНИИ. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ ПРЕДПРИЯТИЯ, ОРГАНИЗАЦИЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА 4.1. Особенности организации производства в машиностроении Производственные структуры – это совокупность основных, вспомогатель- ных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих выход продукции с за- данными параметрами. Характер построения подразделений и их число определя- ется такими формами организации, как специализация, концентрация, коопериро- вание, комбинирование. В зависимости от формы специализации производств подразделения организуются по технологическому принципу (выполнение от- дельной операции или вида работ, например, литейные, кузнечные, термические, сборочные цехи); предметному принципу (изготовление отдельного вида продук- ции – на автомобильном заводе выделены цехи моторов, шасси, колёс, кабин) или предприятие может быть построено по смешанному принципу, так например, за- готовительный цех (литейный, штамповочный, прессовый, кузнечный) специали- зируется по технологическому принципу, а обрабатывающие – по предметному. Такой принцип характерен для большинства крупных машиностроительных предприятий мелкосерийного и серийного типа производства. Они отличаются высоким уровнем комбинирования и низким уровнем технологической специали- зации. Виды производственного процесса – это сочетание предметов и орудий тру- да, а также живого труда в пространстве и во времени, для удовлетворения по- требностей производства. Например, для токаря предмет труда – заготовка, ору- дие труда – станок, живой труд – токарь, пространство – рабочее место, время – штучное время обработки детали, удовлетворение потребностей – выполнение сменно-суточного задания. Сущность видов производственного процесса: 1. Подготовительный этап основного процесса – процесс подготовки живого труда в пространстве и во времени (процессы по резке металла, штамповке заго- товок, их отливке в заготовительных цехах). 2. Преобразующий этап основного процесса – преобразование предмета труда (изготовление токарем детали). 3. Заключительный этап основного процесса – приобретение предмета труда формы товара (сборка, испытание, упаковка). 4. Вспомогательные процессы – обеспечение оборудованием (изготовление инструментов для нужд всех подразделений). 5. Обслуживающие процессы – транспорт (организация сбыта). 6. Производственный процесс на рабочем месте. 7. Производственный процесс в подразделении. 8. Межцеховой производственный процесс. 77 Производственный процесс – это способ сочетания основных, вспомога- тельных и обслуживающих процессов на территории организации на «входе» и «выходе». Реализация данного процесса в пространстве – это его организация по горизонтали и по вертикали, при использовании как прямоточных, так и обратных связей. Организация производственного процесса во времени основана на анализе соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, ритмичности. Пропорциональность зависит от соответствия раз- рядов работ на рабочих местах. Непрерывность определяется рациональной орга- низацией процессов, последняя, в свою очередь, устанавливается отношением ра- бочего времени к общей продолжительности процесса (простои из-за пролёжива- ния предмета труда на рабочих местах). По всем видам производственного процесса есть коэффициенты, рассчитан- ные на временных интервалах или по объёмам работы – фактической и плановой. Во всех управленческих документах необходимо чётко фиксировать связи орга- нов управления с управляемыми объектами. На основании этого строится дерево цели до 4 уровня, когда качественные требования переходят в количественные. Сетевые организационные структуры являются лучшим методом для чёткости управления. Типы производства определяются как номенклатурой продукции, так и масштабом и регулярностью выпуска продукции. Номенклатура и масштаб выде- ляют уровни концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования производства. Различают единичное, серийное (мелкосерийное, среднесерийное, крупно- серийное) и массовое производство. При единичном (индивидуальном) производ- стве рабочие места не имеют закреплённых за ними операций и загружаются раз- личными операциями без определённого чередования. В серийном производстве рабочие места загружаются несколькими закреплёнными за ними операциями, ко- торые выполняются в определённой последовательности. В массовом производ- стве рабочие места загружены выполнением одной и той же операцией над одни- ми и теми же деталями. Тип производства определяет метод его организации, ко- торый может быть поточным (для массового и крупносерийного), партионным (серийное производство) и единичным (широкая номенклатура в единичных эк- земплярах). Для машиностроения характерны производственные подразделения: • Заготовительные подразделения. • Обрабатывающие подразделения. • Сборочные подразделения. • Основы оперативного управления производством. • Организация материально-технического обеспечения производства. • Организация энергетического хозяйства. • Организация инструментального хозяйства. • Организация ремонтного хозяйства. • Организация транспортного и складского хозяйств. • Организация и обслуживание рабочих мест. 78 4.2. Заготовительные подразделения. Основные направления совершенствования литейного производства К основным заготовительным подразделениям машиностроительного завода относятся литейные, кузнечные цехи, цех пластмасс и др. Литейные цехи изго- тавливают различные отливки, различающиеся видом металла, по размерам, весу, конфигурации и другим характеристикам. Литейное производство по сравнению с другими видами производства по изготовлению заготовок является наиболее ме- талло- и трудоемким и экологически неблагоприятным. Однако в условиях еди- ничного и мелкосерийного производства другие методы изготовления заготовок и готовых деталей практически трудно осуществимы и малоэффективны. Поэтому в последние годы снижается доля отливок в совокупности заготовок. Организация, планирование и экономика литейных цехов в большей степени зависят от особен- ностей производственного процесса изготовления отливок, а также типа и мас- штабов производства. Технологические процессы литейного производства отличаются многоопе- рационностью и значительным разнообразием операций, а, следовательно, и ис- пользуемого оборудования. Например, технологический процесс изготовления отливок в разовые земляные формы, который является наиболее распространен- ным, включает приготовление жидкого металла, формовочных материалов, изго- товление и сушку стержней, изготовление моделей, формовку и т. д. Наибольших затрат труда требуют формовка, приготовление стержней (более половины трудо- емкости), очистка и особенно транспортировка материалов и отливок. Этим объ- ясняется особое значение механизации и автоматизации в литейных цехах. Производство отливок относится к числу материалоемких. Например, для изготовления одной тонны отливок для автомобиля требуется более одной тонны шихтовых материалов, 3-9 м3 формовочных земель и т. д. При изготовлении отли- вок в земляные формы на каждую тонну годного литья требуется переместить около 130-160 т разных грузов. Отсюда необходимость привлечения мощных транспортных средств, автоматизации погрузочно-разгрузочных операций. В ли- тейном производстве потребуются большие затраты энергоресурсов. Например, для производства 1 т отливок для автомобиля из ковкого чугуна расходуется око- ло 170 кг кокса, 130 м3 газа, 800 м3 сжатого воздуха, 630 кВт/ч электроэнергии, 100 м3 воды. Литейные цехи классифицируются по следующим основным признакам: • вид (род) металла для отливок; • тип производства; • степень механизации и автоматизации литейного производства; • объем годового выпуска отливок в денежном выражении и в натуральных единицах по видам металла; • режим работы цеха. Рассмотрим особенности литейных цехов или литейного производства по этим признакам. По виду металла литейные цехи подразделяются на цехи: чугун- ного литья (серого чугуна, ковкого чугуна), фасонного стального литья, цветного литья, комбинированного литья. 79 В цехах единичного и мелкосерийного производства номенклатура выпус- каемых отливок разнообразная и неустойчивая (неповторяющаяся или редко по- вторяющаяся). Формовка осуществляется главным образом в землю. Формовоч- ные площади используются для заливки, остывания и выбивки литья. Литейные цехи этой группы резко отличаются друг от друга. На заводах тяжелого машино- строения это крупные цехи со специальными кессонами, мощными транспортны- ми средствами, крупными плавильными агрегатами. К единичному типу произ- водства относятся также небольшие литейные цехи и отделения, обслуживающие в основном инструментальные и ремонтные цехи. Они отличаются примитивной технологией, весьма низким уровнем технико-экономических показателей и под- лежат ликвидации. В цехах крупносерийного и массового производства изготовляется ограни- ченная, периодически повторяющаяся или постоянная номенклатура отливок. Формовка производится преимущественно на машинах. В этих цехах при- меняются поточные методы организации производства. Такие цехи характерны для заводов сельскохозяйственного машиностроения, автомобильных и трактор- ных заводов. По режиму работы литейные цехи делятся на цехи с параллельным и сту- пенчатым режимами работы. При параллельном режиме работа во всех производ- ственных отделениях ведется одновременно. Все операции выполняются строго последовательно и синхронно на различных рабочих местах. Этот режим работы наиболее распространен. Ступенчатый режим характерен тем, что на одних и тех же площадях в разные смены выполняются различные производственные процес- сы в порядке их последовательности. Этот режим используется в небольших ли- тейных цехах. Производство тяжелых отливок осуществляется по специальному графику. Высокая металлоемкость кузнечного производства в сочетании с высокой производительностью оборудования обусловливает большой грузооборот. Однако для внутрицеховых перевозок характерны постоянство и прямолинейность марш- рутов. В крупных кузнечных цехах возникает необходимость в складских поме- щениях для хранения штампов и металла. В процессе производства поковок при- меняется дорогостоящая специальная технологическая оснастка – штампы. Отсю- да возникает необходимость организации штампового хозяйства. Кузнечное про- изводство относится к энергоемким. Кузнечно-штамповочные цехи автомобиль- ных и тракторных заводов потребляют до 70 % всего пара и сжатого воздуха, ис- пользуемых на заводе. Кузнечные цехи расходуют большой объем натурального топлива (газа, мазута) и электроэнергии. Основными направлениями совершенствования литейного производства яв- ляются: • повышение уровня специализации и концентрации производства одно- типных отливок на основе унификации деталей и сборочных единиц на стадии их конструирования; • применение групповых методов изготовления отливок для повышения их серийности и эффективности; 80 • применение технологических процессов, обеспечивающих минимальные отходы металла (машинное литье, литье в кокиль, литье под давлением и др.); • механизация и автоматизация литейного производства с целью снижения трудоемкости работ и повышения их качества; • анализ и применение современных методов менеджмента (научные под- ходы и принципы, сочетание методов принуждения, побуждения и убеждения, применение методов анализа, прогнозирования, оптимизации и др.); • анализ и соблюдение принципов рационализации структур и процессов и др. Кузнечные цехи производят кованые и штампованные поковки, которые пе- редаются в механические или сразу в сборочные цехи. По сравнению с отливками поковки менее материало-, энерго- и трудоемки, но более капиталлоёмки, когда на единицу продукции требуют больше единовременных капитальных затрат на технологическое оснащение и автоматизацию. Однако неправомерно утверждать, что производство поковок эффективнее производства отливок. Все определяется конкретными условиями: размерами заготовки, ее сложностью, количеством, ма- териалом и др. Чем крупнее заготовка, тем вероятнее эффективность отливки. Чем больше программа выпуска деталей, тем вероятнее эффективность поковки. Рассмотрим особенности организации производства в кузнечных цехах, от- личающихся по перечисленным признакам. Для кузнечных цехов характерны все типы производства: единичное, серийное, массовое. Тип производства определя- ется по ведущей детали цеха, технологии ее производства. В кузнечных цехах преобладают свободная ковка легких заготовок, свободная ковка более тяжелых заготовок и штамповка в условиях единичного, мелкосерийного и среднесерийно- го производства. В кузнечно-прессовых цехах преобладает свободная ковка тяже- лых заготовок в условиях единичного и мелкосерийного производства. В кузнеч- но-штамповочных цехах преобладает штамповка легких и средних поковок в условиях крупносерийного и массового производства. В специализированных кузнечно-штамповочных цехах преобладают штамповка, прокатка на ковочных вальцах, гибка, свободная ковка в условиях крупносерийного и массового произ- водства. Основными направлениями совершенствования литейного производства яв- ляются: • повышение уровня специализации и концентрации производства одно- типных отливок на основе унификации деталей и сборочных единиц на стадии их конструирования; • применение групповых методов изготовления отливок для повышения их серийности и эффективности; • применение технологических процессов, обеспечивающих минимальные отходы металла (машинное литье, литье в кокиль, литье под давлением и др.); • механизация и автоматизация литейного производства с целью снижения трудоемкости работ и повышения их качества; • анализ и применение современных методов менеджмента (научные под- ходы и принципы, сочетание методов принуждения, побуждения и убеждения, применение методов анализа, прогнозирования, оптимизации и др.); 81 • анализ и соблюдение принципов рационализации структур и процессов и др. 4.3. Обрабатывающие подразделения и специфика технологий в цехах мелкосерийного, среднесерийного, крупносерийного и массового производства Обрабатывающие подразделения. Значительная часть деталей машин, технологического оборудования, транс- портных средств подвергается механической обработке. Механическая обработка характеризуется: • низким коэффициентом использования металлов: 0,5-0,8 (с повышением серийности производства коэффициент повышается); • высокой трудоемкостью и зарплатоемкостью обработки; • многооперационностью технологических процессов обработки; • высокими требованиями к качеству технологического оборудования и ор- ганизованности процессов; • высокими требованиями к качеству изготовления детали в соответствии с технологическим процессом. В механических цехах обрабатывается широкая номенклатура разнообраз- ных деталей, насчитывающая сотни и тысячи наименований. Эти детали отлича- ются видом материала, методом получения заготовки, серийностью производства, сложностью, габаритными размерами, конфигурацией, весом, точностью обра- ботки и чистотой поверхности и другими характеристиками. Широкая номенкла- тура и разнообразие выпускаемой продукции, а также многооперационность тех- нологических процессов выдвигают на первый план необходимость целесообраз- ной специализации цехов и участков на базе унификации и стандартизации изде- лий, сборочных единиц, деталей и конструктивных элементов, типизации техно- логических процессов и рационального кооперирования предприятий. Несмотря на то, что в механических цехах осуществляется, как правило, лишь обработка металлов резанием, различие продукции и масштабов ее производства обусловли- вает необходимость применения разнообразного металлорежущего оборудования. Это создает дополнительные трудности при планировании и организации произ- водства в механических цехах и обязывает уделять особое внимание вопросам ор- ганизации эксплуатации и ремонта оборудования. В механических цехах используются сотни и тысячи типов размеров техно- логической оснастки. Поэтому большое значение имеют вопросы организации инструментального хозяйства и, в частности, организации обеспечения рабочих мест технологической оснасткой. Технология механической обработки наиболее гибка. Поэтому в механических цехах необходимо оценивать каждое изменение объема производства (по конкретным деталям), с тем, чтобы своевременно вно- сить соответствующие изменения в технологические процессы, а возможно, и в организацию производства. Многооперационность маршрутов, высокая произво- 82 дительность оборудования требуют четкой планировки оборудования и организа- ции транспортировки предметов труда в процессе производства. Эксплуатация металлорежущего оборудования отличается относительно высоким удельным весом машинного времени в штучном времени. Это позволяет использовать многостаночное обслуживание и совмещение профессий. Многоде- тальность, многооперационность технологических процессов и большое разнооб- разие используемого оборудования в индивидуальном и серийном производстве обусловливают, как правило, необходимость пролеживания деталей в ожидании освобождения станка, что приводит к образованию относительно больших заде- лов и соответственно незавершенного производства. Это обстоятельство, наряду с другими, определяет необходимость создания промежуточных кладовых, помо- гающих осуществлению функций диспетчерского руководства. Эксплуатация ме- таллорежущего оборудования отличается относительно высоким удельным весом машинного времени в штучном времени. Это позволяет использовать многоста- ночное обслуживание и совмещение профессий. Многодетальность, многоопера- ционность технологических процессов и большое разнообразие используемого оборудования в индивидуальном и серийном производстве обусловливают, как правило, необходимость пролеживания деталей в ожидании освобождения станка, что приводит к образованию относительно больших заделов и соответственно не- завершенного производства. Это обстоятельство, наряду с другими, определяет необходимость создания промежуточных кладовых, помогающих осуществлению функций диспетчерского руководства. • Основная тенденция развития машиностроения – автоматизация произ- водственных процессов. Страны с высокооплачиваемой рабочей силой идут по пути внедрения ГПС (гибких производственных систем) и создания заводов- автоматов на основе роботизации. В этом плане значительных успехов достигли Япония, скандинавские страны, Италия, США. В XXI в. передовые машинострои- тельные заводы мира будут разрабатывать и внедрять непрерывные процессы на основе микроэлектроники, биотехнологии, генной инженерии с использованием экстремальных условий (сверхнизкие или сверхвысокие температуры и/или дав- ления) в замкнутых безотходных циклах автоматизированного производства. Ос- новными условиями внедрения этих технологий являются: унификация внутрен- него содержания и структур при дифференциации (индивидуализации, разунифи- кации) внешнего оформления конечных товаров; стандартизация понятий, мето- дов, средств оснащения и измерений, документов и других компонентов на всех уровнях иерархии (мировое сообщество, страна, регион, отрасль, фирма); даль- нейшее развитие форм организации (специализации, концентрации, кооперирова- ния) на всех уровнях иерархии; диффузия инноваций в мировом масштабе на ос- нове взаимовыгодных обменов новшествами. В связи с созданием новых высокопроизводительных и точных машин и приборов повышаются требования к точности обработки деталей, чистоте по- верхности, стабильности признаков качества в партии одинаковых деталей. Вме- сте с тем, стремление к максимальному снижению затрат на производство обязы- вает сокращать трудоемкость механической обработки. Решение этой задачи идет по пути, как организации производства наиболее точных заготовок, максимально 83 приближающихся по форме и размерам к форме и размерам готовой детали, так и совершенствования самой механической обработки. По уровню и характеру специализации можно выделить следующие основ- ные группы механических цехов: а) подетально специализированные цехи, изготовляющие узкую номенкла- туру конструктивно и технологически подобных деталей в больших масштабах; б) цехи, специализированные на изготовлении комплекта оригинальных деталей, входящих в определенный узел или агрегат машины; в) цехи, специализированные на производстве однотипных деталей и отли- чающиеся от цехов первой группы более широкой номенклатурой изготовляемых деталей и меньшими масштабами производства по каждой номенклатурной пози- ции; г) цехи универсального профиля. Основными этапами работ и технико-экономических расчетов, связанных с проектированием новых и реорганизацией действующих механических цехов, яв- ляются: • определение производственной программы цеха на основе маркетинговых исследований; • определение производственной структуры цеха; • разработка мероприятий по совершенствованию технологичности выпус- каемой продукции; • разработка мероприятий по совершенствованию технологических процес- сов, системы норм и нормативов, организации труда; • проектирование производственных участков; • проектирование вспомогательных отделений, служебных и бытовых по- мещений, компоновка площадей; • разработка системы планирования; • разработка системы менеджмента цеха; • расчет технико-экономических показателей цеха; • оценка эффективности проекта и функционирования цеха. На большинстве машиностроительных предприятий сборочные подразделе- ния (цехи) завершают процесс производства продукции, включающий ее сборку, испытания, сертификацию и упаковку. Эти работы выполняются по технологиче- ским процессам (картам) и другой технической документации. Качество и эффек- тивность работы сборочных цехов во многом определяют ритмичность, качество, эффективность и устойчивость функционирования предприятия в целом. Однако для того, чтобы сборочные цехи работали на «отлично», необходимо механиче- ским цехам делать свою работу тоже на «отлично». При проектировании и реконструкции механических цехов необходимо располагать типовыми технологическими процессами, соответствующими раз- личным объемам производства. Методика выполнения работ по проектированию и технико-экономические расчеты изменяются в зависимости от типа производ- ственного участка. В поточном производстве – по соотношению оборудования обусловливается требованием наилучшего использования площадей при соблю- дении норм, штучного времени по каждой операции такта линии. Численность 84 рабочих-станочников определяется по трудоемкости обработки или исходя из ко- личества оборудования и принятой сменности (в поточном производстве на осно- ве плана-графика работы линии). Выбор того или иного варианта расположения обеспечивающих безопасность работы и удобство обслуживания оборудования (ремонт, обслуживание транспортом и т. п.). Ширина проездов и проходов между станками определяется габаритами применяемых транспортных средств. На большинстве машиностроительных предприятий сборочные подразделе- ния (цехи) завершают процесс производства продукции, включающий ее сборку, испытания, сертификацию и упаковку. Эти работы выполняются по технологиче- ским процессам (картам) и другой технической документации. Качество и эффек- тивность работы сборочных цехов во многом определяют ритмичность, качество, эффективность и устойчивость функционирования предприятия в целом. Однако для того, чтобы сборочные цехи работали на «отлично», необходимо механиче- ским цехам делать свою работу тоже на «отлично». Процесс сборки состоит в соединении и обеспечении правильного взаимо- расположения и взаимодействия деталей и сборочных единиц. В цехах единично- го и мелкосерийного производства наряду с чисто сборочными операциями вы- полняются другие технологические операции (дополнительная механическая об- работка деталей, слесарно-пригоночные операции и т. п.). Технология сборочного процесса определяется характером, конструктивной сложностью, уровнем техно- логичности конструкции и годовой программой выпуска изделий. Вместе с тем с технологической точки зрения сборочные операции имеют много общего, что позволяет использовать универсальную технологическую оснастку, типовые тех- нологические процессы и формы организации сборочных процессов. Одной из особенностей сборочных цехов является то, что на этапе сборки стоимость незавершенного производства приближается к предельной величине – себестоимости готовой продукции. Поэтому сокращение длительности цикла сборки обеспечивает не только ускорение оборачиваемости оборотных средств, но и наиболее эффективное использование производственных площадей. Трудо- емкость сборочных работ, а следовательно, и длительность цикла сборки суще- ственно зависят от уровня технологичности конструкции по таким показателям, как блочность конструкции, коэффициенты стандартизации и унификации, взаи- мозаменяемости конструкции и др. Требуемая точность сопряжения деталей мо- жет быть обеспечена за счет высокой точности изготовления деталей, применения деталей-компенсаторов, специального подбора деталей или индивидуальной при- гонки сопрягаемых деталей. Основные формы организации сборочного процесса в наибольшей степени отвечают соответствующему типу производства. Технология сборки в цехах еди- ничного и мелкосерийного производства предусматривает объем доделочных и пригоночных работ. В цехе используются металлорежущее оборудование и транспорт универсального назначения, создаются участки или рабочие места для слесарной обработки деталей. В этих условиях чаще используется индивидуаль- ная (бригадная) сборка, отличающаяся небольшой длительностью цикла сборки и относительно низким уровнем эффективности. 85 Основные формы организации сборочного процесса в наибольшей степени отвечают соответствующему типу производства. Технология сборки в цехах еди- ничного и мелкосерийного производства предусматривает объем доделочных и пригоночных работ. В цехе используются металлорежущее оборудование и транспорт универсального назначения, создаются участки или рабочие места для слесарной обработки деталей. В этих условиях чаще используется индивидуаль- ная (бригадная) сборка, отличающаяся небольшой длительностью цикла сборки и относительно низким уровнем эффективности. В цехах среднесерийного производства доделочные и пригоночные работы или ликвидируются, или же сводятся к минимуму. Процесс сборки дифференци- руется, поэтому возможна специализация рабочих мест. При сборке узлов и изде- лия используются поточные методы или их элементы, повышается степень осна- щенности технологических процессов и применение автоматизированного обору- дования. Значительно снижается при этом удельный вес сборочных работ в общей трудоемкости и сокращается длительность цикла сборки. В цехах крупносерийного и массового производства сборка ведется на ос- нове взаимозаменяемости деталей. Технологические процессы максимально диф- ференцируются, широко применяются прогрессивная технология, средства меха- низации и автоматизации, организуется поточная сборка, оснащенная высокопро- изводительным оборудованием и транспортными средствами. Основными направлениями совершенствования работы сборочных цехов являются: • повышение уровня специализации и концентрации сборочных работ; • применение бригадной формы организации труда; • сокращение пригоночных работ за счет применения селективной сборки, основанной на предварительной сортировке (селекции) деталей на размерные группы и последующем соединении деталей определенной размерной группы; • повышение блочности конструкции изделия и взаимозаменяемости дета- лей (это в большей мере относится к конструкторам); • повышение уровня механизации и автоматизации сборочного процесса; • анализ и соблюдение принципов рационализации структур и процессов; • анализ и применение современных методов менеджмента и др. • Оперативное управление производством включает следующие работы: • организация разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства продукции и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест; • организация обеспечения рабочих мест всем необходимым; • организация учета и контроля хода производства; • регулирование хода производства. На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, заме- ны запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая 86 целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных про- грамм. Это достигается выполнением следующих условий: • строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, не- деля, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (в бригадах) – в поде- тальном и узловом разрезах, а для рабочих мест – в подетально-пооперационном виде; • четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства; • комплексным использованием средств вычислительной техники для под- готовки вариантов управленческих решений; • повседневным анализом и владением управленческим персоналом произ- водственной ситуацией в каждом звене предприятия; • своевременным принятием решений и организацией работы по предупре- ждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированных заданий. Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска дета- лей для цехов серийного производства – сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного анализа реальных условий производства в каждом цехе, выяв- ления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся си- стеме планирования. В отличие от цехов крупносерийного производства с устой- чивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производство ко- торых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный ха- рактер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и на центральном складе готовых деталей предприятия. Отсюда вытекает необходи- мость выявления особенностей и установления основных факторов, определяю- щих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска- выпуска деталей. Итак, процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков запуска - выпуска пар- тий деталей. Определение очередности запуска партий деталей в обработку, ка- лендарных планов их запуска-выпуска осуществляют технологи и организаторы производства исходя из конкретных условий. Завершающей стадией процесса управления производством являются учет, контроль и регулирование (диспетчеризация) хода выполнения частичных про- цессов. В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно- суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к каждому но- вому плановому периоду в виде соответствующих итоговых данных. Своевремен- ность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий. По- 87 этому эти факторы принимаются в качестве критериев создания системы опера- тивного учета на предприятии. Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществля- ются на основе собранной информации о выполнении производственных про- грамм и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы вы- пуска деталей, сборочных единиц и изделий. Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлениям: контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий; контроль ком- плектующих изделий; контроль межцеховых заделов; контроль оперативной под- готовки и обеспечения производства; наблюдение за работой отстающих подраз- делений и др. Система диспетчерского регулирования хода производства должна: опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является; обеспечивать непре- рывность контроля и наблюдения за ходом производства; осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства; базироваться на четкой ответ- ственности и преемственности оперативного руководства производством. Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции: • контроль хода выполнения производственной программы по основным видам изделий и по стадиям производственного процесса; • принятие мер по предупреждению перебоев в производственном процессе; • учет и анализ внутрисменных простоев оборудования; • учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необходим. 4.4. Инструментальное, ремонтное, складское хозяйство предприятия Материально-техническое обеспечение производства, обеспечивающее под- системы системы производственного менеджмента, во многом определяет каче- ство процесса переработки «входа» системы в ее «выход» – готовый продукт. При низком качестве «входа» системы невозможно получить высокое качество ее «выхода». Процесс материально-технического обеспечения производства направ- лен на своевременную поставку на склады предприятия или сразу на рабочие ме- ста требуемых в соответствии с бизнес-планом материально-технических ресур- сов. В их состав входят: сырье, материалы, комплектующие изделия, покупное технологическое оборудование и технологическая оснастка (приспособления, ре- жущий измерительный инструменты), новые транспортные средства, погрузочно- разгрузочное оборудование, вычислительная техника и другое оборудование, а также покупное топливо, энергия, вода и т. д. Другими словами, все, что поступа- ет на предприятие в вещественной форме и в виде энергии, относится к элементам материально-технического обеспечения производства. Целями материально-технического обеспечения производства являются следующие: 88 • своевременное обеспечение подразделений предприятия необходимыми видами ресурсов требуемого количества и качества; • улучшение использования ресурсов: повышение производительности тру- да, фондоотдачи, сокращение длительности производственных циклов изготовле- ния продукции, обеспечение ритмичности процессов, сокращение оборачиваемо- сти оборотных средств, полное использование вторичных ресурсов, повышение эффективности инвестиций и др.; • анализ организационно-технического уровня производства и качества вы- пускаемой продукции у конкурентов поставщика и подготовка предложений по повышению конкурентоспособности поставляемых материальных ресурсов либо смене поставщика конкретного вида ресурса. Ради повышения качества «входа» предприятиям не следует бояться смены неконкурентоспособных поставщиков ресурсов. Структура отдела материально-технического обеспечения производства представляется состоящей из следующих бюро: • маркетинга поставщиков ресурсов; • нормирования и планирования обеспечения производства ресурсами; • управления запасами; • обеспечения рабочих мест ресурсами; • управления эффективностью использования ресурсов. В свою очередь, каждое бюро может состоять (в зависимости от размера предприятия) из групп, отвечающих за конкретную проблему или объект. Напри- мер, бюро маркетинга можно подразделять либо по группам ресурсов (оборудо- вание, технологическая оснастка, сырье, материалы, комплектующие изделия), либо по функциям маркетинга (группа информационного обеспечения, группа изучения имиджа поставщиков, группа изучения конкурентоспособности постав- щиков и их товаров, группа цен, группа связей с общественностью). Очевидно, что при формировании бюро по предметному признаку требуются специалисты, владеющие всеми функциями маркетинга. При формировании бюро по функцио- нальному признаку специалисты должны хорошо разбираться в особенностях всех видов ресурсов, используемых предприятием. Основное назначение энергетического хозяйства предприятия – беспере- бойное снабжение производства всеми видами энергии при соблюдении техники безопасности, выполнении требований к качеству и экономичности энергоресур- сов. Основными видами энергии являются: электрическая энергия; тепловая и хи- мическая энергия твердого, жидкого и газообразного топлива; тепловая энергия пара и горячей воды; механическая энергия. К энергоресурсам относятся: электрический ток, натуральное топливо, пар разных параметров, сжатый воздух разного давления, природный и сжиженный газ, горячая вода и конденсат, вода под напором. Разнообразные виды ресурсов на предприятии используются в качестве двигательной силы, в технологических процессах, для отопления, освещения, вентиляции, хозяйственно-бытовых нужд и т. д. На всех стадиях производства могут быть использованы различные виды энергии и энергоресурсов. Так, в кузнечных цехах машиностроительных пред- 89 приятий при резке металла возможно использование электроэнергии и газа. При нагреве под ковку и штамповку используются электроэнергия (индукционный и контактный нагрев), газ и мазут (пламенный нагрев); в процессе ковки и штам- повки – пар под давлением 8-10 атм и сжатый воздух (для приведения в действие оборудования и обдувки штампов); при термообработке – электроэнергия, газ и мазут. В землеприготовительных отделениях литейных цехов применяется элек- троэнергия. При формовке и изготовлении стержней – электроэнергия и сжатый воздух. В процессе плавки металла – электроэнергия (в электропечах), газ, мазут (в мартеновских печах), кокс (в вагранках). При выбивке и очистке литья исполь- зуются электроэнергия и сжатый воздух. Для мойки – пар 4-6 атм и горячая вода. В механических цехах при металлообработке в основном применяются электро- энергия и сжатый воздух (в пневматической аппаратуре) и т. д. Основой рациональной организации энергетического хозяйства на предпри- ятии является правильное планирование производства и потребления энергоре- сурсов с применением балансовых методов. Они дают возможность рассчитывать потребность предприятия в различных видах топлива и энергии исходя из объема производства и прогрессивных норм, а также определять наиболее рациональные источники покрытия этой потребности. Энергетические балансы входят в группу материальных балансов. Они подразделяются: по назначению – на стратегические и тактические плановые, а также отчетные; по степени охвата – на сводные (по предприятию, цеху), частные (по агрегатам, видам энергоресурсов, виду обработ- ки). Структура энергетического хозяйства, например крупного маши- ностроительного предприятия, включает: • энергетические цехи (электросиловой, теплосиловой, газовый, электроме- ханический, слаботочный); • преобразовательные и генерирующие установки (компрессорная, котель- ная, генераторная станция и др.); • цеховые и общезаводские энергопередающие сети; • потребители энергии (оборудование, станки, печи и др.). Основными направлениями совершенствования энергетического хозяйства и повышения эффективности его функционирования являются: • приобретение ресурсосберегающего оборудования; • использование наиболее экономичных видов энергоресурсов; • совершенствование схем энергопотребления; • совершенствование технологических процессов; • автоматизация производственных процессов, учета и контроля использо- вания ресурсов; • совершенствование конструкции энергооборудования; • применение расчетно-аналитических методов нормирования ресурсов; • упрощение структуры энергетического хозяйства предприятия; • стимулирование улучшения использования ресурсов и др. Инструментальное хозяйство предприятия представляет собой совокуп- ность отделов и цехов, занятых проектированием, приобретением, изготовлением, ремонтом и восстановлением технологической оснастки, а также ее учетом, хра- 90 нением и выдачей в цехи и на рабочие места. Например, крупное машинострои- тельное предприятие использует широкую номенклатуру технологической оснастки: режущий и мерительный инструменты, штампы, модели, станочные и слесарные приспособления, пресс-формы, универсально-сборные приспособле- ния, вспомогательный инструмент и др. Организация работ по инструментальному обеспечению производства включает: • технологический контроль конструкторской документации на предмет технологичности конструкции, межвидовой и внутривидовой унификации изде- лий, их составных частей и конструктивных элементов (линейные размеры, ради- усы, диаметры, фаски, резьбы, пазы, материалы, покрытия и т. д.); • упрощение кинематической схемы изделий; • развитие предметной и технологической специализации и кооперирования производства; • инструментальные цехи; • бухгалтерия отдела. Основными направлениями совершенствования инструментального хозяй- ства и повышения эффективности его функционирования являются: • в области проектирования выпускаемой продукции и технологии ее про- изводства – упрощение конструкции (структуры) продукции, ее унификация и стандартизация, типизация технологических процессов, контроль технологично- сти конструкций, применение при проектировании продукции научных подходов и методов оптимизации; • в области проектирования и производства технологической оснастки – унификация и стандартизация оснастки, ее составных частей и конструктивных элементов, применение систем автоматизированного проектирования на основе классификации и кодирования технологической оснастки, сокращение продолжи- тельности разработки и изготовления оснастки; • в области менеджмента – применение научных подходов и методов, раз- витие маркетинговых исследований, выявление конкурентных преимуществ предприятия, совершенствование учета, контроля, анализа и мотивации работ; • в области эксплуатации, ремонта и восстановления оснастки – обеспече- ние нормальных условий работы центрального инструментального склада, ин- струментально-раздаточных кладовых, организация обеспечения рабочих мест, организация централизованной заточки инструмента, усиление технадзора, упо- рядочение нормативного хозяйства, улучшение оперативного учета и расходных лимитов, повышение эффективности ремонта и восстановления оснастки. Ремонтное хозяйство предприятия представляет собой совокупность отде- лов и производственных подразделений, занятых анализом технического состоя- ния технологического оборудования, надзором за его состоянием, техническим обслуживанием, ремонтом и разработкой мероприятий по замене изношенного оборудования на более прогрессивное и улучшению его использования. Выпол- нение этих работ должно быть организовано с минимальными простоями обору- дования, в кратчайшие сроки и своевременно, качественно и с минимальными за- тратами. Эффективность работы ремонтного хозяйства во многом предопределяет 91 себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и производительность труда на предприятии, так как удельный вес затрат на содержание и ремонт оборудова- ния в себестоимости продукции достигает 10 %. Главной причиной значительных затрат на ремонт и техническое обслужи- вание технологического оборудования является его низкое качество, вследствие чего затраты в сфере эксплуатации продукции машиностроения за нормативный срок использования в 5-25 раз больше ее цены. По сравнению с лучшими зару- бежными образцами аналогичного класса отечественное технологическое обору- дование и транспортные средства требуют в 3-5 раз больше средств на техниче- ское обслуживание, использование и ремонт. В свою очередь, низкое качество отечественной продукции машиностроения объясняется низким качеством марке- тинговых исследований и НИОКР. И как итог – удельный вес отечественной про- дукции машиностроения, конкурентоспособной на внешнем рынке, составлял в 1998 г. всего около 1 %. Отсюда следует, что эффективность ремонтного хозяй- ства зависит как от качества технологического оборудования, закладываемого на стадиях стратегического маркетинга и НИОКР и реализуемого на стадии произ- водства, так и от уровня организации работы ремонтного хозяйства в сфере по- требления оборудования. Основными направлениями совершенствования ремонтного хозяйства и повышения эффективности его функционирования могут быть: • в области организации производства – развитие специализации и коопе- рирования в выпуске основной продукции, в организации ремонтного хозяйства; • в области планирования воспроизводства ОПФ – применение научных подходов и методов менеджмента; • в области проектирования и изготовления запасных частей – унификация и стандартизация элементов запасных частей, применение систем автоматизиро- ванного проектирования на основе классификации и кодирования, сокращение продолжительности проектных работ и повышение их качества; • в области организации работ – соблюдение принципов рациональной ор- ганизации производства (пропорциональности, параллельности и др.), примене- ние сетевых методов и ЭВМ; • в области технического надзора, обслуживания и ремонта ОПФ – развитие предметной и функциональной специализации работ, повышение технического уровня ремонтно-механического цеха, усиление мотивации повышения качества труда и др. Транспортное и складское хозяйства предприятия создаются для доставки, складирования и перемещения потребителю различных грузов в соответствии с условиями договоров, в установленные сроки и по оптимальным маршрутам. Ос- новными критериями функционирования транспортного и складского хозяйств являются качественное и своевременное предоставление услуг по минимально возможной цене. Рассмотрим особенности транспортного и складского хозяйств в отдельности, круг организационных вопросов по их функционированию, направ- ления повышения качества и эффективности оказываемых услуг. На предприятиях используют различные виды транспортных средств (классификация): 92 • по сфере обслуживания – средства межцехового и внутрицехового транс- порта; • в зависимости от режима работы – транспортные средства непрерывного (конвейерные системы и т. д.) и периодического действия (автомашины, самоход- ные тележки и др.); • по направлениям движения – транспортные средства для горизонтального, вертикального (лифты, элеваторы и т. д.) и смешанного перемещения (краны и др.); • по уровню автоматизации – автоматические, механизированные, ручные; • по виду перемещаемых грузов – транспортные средства для перемещения сыпучих, наливных и штучных грузов. Складское хозяйство предприятия выполняет функции по хранению, учету и контролю движения материально-технических ресурсов, поступающих на пред- приятие, и готовой продукции. Эти функции складское хозяйство должно выпол- нять качественно, в установленные сроки и с минимальными затратами. Эти три показателя и являются собственно критериями функционирования складского хо- зяйства. В зависимости от объема работ склады могут быть общезаводскими и це- ховыми. Общезаводские склады, например машиностроительных заводов, в свою очередь подразделяются: • на материальные (склады основных и вспомогательных материалов, топ- лива, лесоматериалов); • полуфабрикатов и заготовок для хранения материалов, прошедших соот- ветствующую обработку в одних цехах и предназначенных для обработки в дру- гих. Это склады черновых заготовок, выпускаемых заготовительными цехами, склады готовых деталей, выпускаемых обрабатывающими цехами и идущих в сборку; • производственные, обслуживающие производственный процесс; • готовой продукции, принимающие от цехов готовую продукцию, произ- водящие упаковку и отправку ее потребителю; • отходов и вторичного сырья; • хозяйственные, предназначенные для хранения тары, спецодежды, хозяй- ственных материалов, рабочего инвентаря и т. п. Организация складского хозяйства включает следующие работы: • анализ производственной структуры предприятия на предмет прямоточно- сти, пропорциональности, непрерывности и ритмичности производственных про- цессов; • определение номенклатуры и типа складских помещений; • разработка схем размещения новых складских помещений, их проектиро- вание, строительство; • разработка оперативно-календарных планов работы складских помеще- ний; • организация учета и контроля движения материальных потоков через склады; • организация выдачи и доставки грузов потребителям; 93 • анализ эффективности работы складского хозяйства, разработка и внедре- ние предложений по улучшению его работы. Направления повышения эффективности работы складского хозяйства при- мерно те же, что и для транспортного хозяйства. 4.5. Организация рабочего места на предприятии как одна из составляющих производственной структуры предприятия Под рабочим местом понимается часть производственной площади с раз- мещенным на ней технологическим оборудованием и инвентарем, необходимым для эффективного выполнения рабочим или бригадой определенного производ- ственного задания. Рабочее место является первичной ячейкой производственной структуры предприятия. Организация рабочего места представляет собой ком- плекс мероприятий, направленных на создание на рабочем месте всех необходи- мых условий для высокопроизводительного труда, на повышение его содержа- тельности и охрану здоровья рабочего. Она включает: выбор рациональной спе- циализации рабочего места и его оснащение оборудованием, оснасткой и инвен- тарем; создание комфортных условий труда; рациональную планировку; беспере- бойное обслуживание рабочего места по всем функциям. Конкретное содержание работ по рациональной организации рабочих мест зависит от многих факторов: вида труда (умственный или физический, тяжелый или легкий, разнообразный или монотонный), условий труда (комфортные или неблагоприятные), типа про- изводства и т. д. • Компонентами рабочих мест являются: • производственная площадь; • предмет труда; • орудие труда; • технология; • работник; • менеджмент. Организация и обслуживание рабочих мест в значительной степени зависят от типа производства. В единичном и мелкосерийном производствах на рабочем месте выполняется большое число разнообразных операций; рабочие места осна- щены универсальным оборудованием, разнообразной технологической оснасткой и инвентарем. В серийном производстве преобладают рабочие места, на которых выполняется ограниченное число технологических операций. Такие рабочие ме- ста оснащаются специализированным оборудованием, оснасткой и инструментом. Для массового производства характерно закрепление за рабочими местами одной- двух технологических операций, что позволяет оснащать их специальным обору- дованием и инструментом. В зависимости от характера выполняемой работы рабочие места могут быть стационарными или передвижными. На стационарных рабочих местах чаще всего организуется зона для обслуживания рабочих (слесарей-ремонтников, элек- триков, наладчиков и др.). 94 По профессиональной принадлежности работников можно выделить рабо- чие места для основных рабочих (станочника, оператора, слесаря-сборщика, ра- диомонтажника, кузнеца, литейщика, сварщика и др.), вспомогательных рабочих (наладчика, смазчика, слесаря-ремонтника, кладовщика и др.), ИТР (инженерно- технических работников) и служащих. Для эффективного выполнения производственных заданий каждое рабочее место нуждается в различных видах обслуживания – доставке материалов и заго- товок, наладке и ремонте оборудования и т. п. Сочетания различных видов об- служивания образуют систему обслуживания рабочих мест, участков и цехов. Это комплекс постоянно осуществляемых мероприятий, регламентирующий ви- ды, объемы, периодичность и методы выполнения вспомогательных и обслужи- вающих работ по обеспечению рабочих мест всем необходимым для высокопро- изводительного труда. Проектирование систем эффективного обслуживания бази- руется на научно-обоснованном функциональном разделении труда на предприя- тии. Основные функции обслуживания рабочих мест: • ремонтная; • обеспечение инструментом; • наладочная; • материального обеспечения; • транспортная; • технического контроля; • организационная; • прочие функции обслуживания. К системам обслуживания рабочих мест предъявляются следующие требо- вания: • 1) плановость; • 2) предупредительность; • 3) надежность; • 4) комплексность; • 5) экономичность; • 6) мобильность. Типовыми направлениями совершенствования работы цехов основного про- изводства могут быть следующие: повышение уровня специализации на основе унификации и стандартизации, применение групповых методов изготовления, применение малооперационных безотходных технологий, механизация и автома- тизация процессов, анализ и соблюдение принципов рационализации структур и процессов, анализ и применение современных методов менеджмента и др. В XXI в. передовые машиностроительные заводы мира будут разрабатывать и внедрять непрерывные процессы на основе микроэлектроники, биотехнологии, генной инженерии с использованием экстремальных условий в замкнутых безот- ходных циклах автоматизированного производства. Все организационные вопросы обслуживания производства следует рас- сматривать системно и комплексно, так как от качества поступающих на пред- приятие сырья, материалов, комплектующих изделий, энергетических ресурсов, 95 покупного оборудования и технологической оснастки («вход» системы) зависит качество процесса в системе и ее «выхода» (выпускаемой продукции). К основным задачам организации обслуживания производства (материаль- но-техническое обеспечение, энергетическое, инструментальное, ремонтное, транспортное и складское хозяйства, контроль качества) относятся: определение места данного подразделения в системе обслуживания производства и системе менеджмента; определение целей деятельности подразделения; формулирование заданий и работ по выполнению целей; разработка структуры подразделений и определение их функций; определение факторов и показателей деятельности под- разделений; разработка и реализация стратегических, тактических и оперативных планов работы подразделений; обеспечение контроля и мотивация выполнения планов; анализ эффективности работы подразделений. Основными направлениями совершенствования организации обслуживания производства являются: реализация концепции маркетинга в работе вспомога- тельных подразделений и обслуживающих хозяйств предприятия; анализ и при- менение принципов рациональной организации производственных и управленче- ских процессов; углубление предметной, технологической и функциональной специализации в обслуживании производства; автоматизация производственных и управленческих процессов; применение научных подходов к менеджменту. Контрольные вопросы по теме 4 1. Назовите виды производственных процессов 2. Назовите основные принципы организации производственных подразде- лений от форм специализации 3. Что такое производственный процесс? 4. Что такое регламентация процесса? 5. Какие Вы знаете виды производственных процессов? 6. Почему основной производственный прцесс рекомендуется подразделять на подготовительный, преобразующий и заключительный? 7. Какие основные хозяйства крупного машиностроительного предприятия необходимы для создания производственной инфраструктуры? 8. Перечислите основные задачи вспомогательного производства на пред- приятиях. 9. Цель функционирования и формы организации инструментального хо- зяйства. 10. Назовите основные направления совершенствования инструментально- го хозяйства и повышения эффективности его функционирования . 11. Рассмотрите ремонтное хозяйство с позиций его полифункционально- сти. 12. Организация энергетического хозяйства промышленного предприятия с учетом выбора наиболее экономичных энергоресурсов для данного предприятия. 96 13. Перечислите различные виды транспортных средств на предпритиях и основные направления повышения качества и эффективности работы транспорт- ного хозяйства. 14. Какие функции складского хозяйства являются критериями его каче- ственной работы? 15. Назовите основные функции отдела технического контроля. 16. Организация материально-технического обеспечения предприятия и сбыта продукции. 17. Организация управления качеством продукции предприятия и методы контроля. 18. Совершенствование организации производства и прогрессивный зару- бежный опыт организации производства на примере успешной компании. Практические задания по теме 4 ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ (6 часов) Цель работы: - изучить теоретические предпосылки для принятия управленческих реше- ний на производстве. - разработать этапы принятия управленческих решений: подготовка реше- ний, формирование решений, реализация решений. - разработать процедуры и операции по принятию управленческих решений. Порядок выполнения работы: 1) Изучить теоретические данные управленческих решений по признакам: по содержанию; по длительности действия; по форме подготовки; по степени определенности используемой информации по степени сложности и уникально- сти; по степени охвата объекта управления. 2) Изложить на основе предложенной ситуации этапы принятия управлен- ческих решений; процедуры и операции; обосновать, по каким признакам мож- но разрабатывать управленческие решения на основании предложенного материа- ла. 3) Изложить критерии принятия решений (ранжирование критериев на основе множества критериев) и перечислить альтернативные варианты (об- ласть принятия решений, тех подсистем хозяйственной деятельности, которые будут затронуты решением; определение характера решений - организационное, экономическое, техническое, технологическое, социальное) для разработки реше- ний по природоохранным мероприятиям на локальном объекте управления. 4) Оформление отчета. 97 1. Теоретические аспекты производственного менеджмента Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктур- ность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация - это еще и "живущая" система. Организация имеет свои входы и выходы и внутри нее происходит постоянная трансформация входов и выходов. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее. Органи- зации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: ры- нок, с его предложениями и запросами; акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности; правительство с его налоговыми и законодательными требованиями; партнеры, по отношению к которым организа- ция имеет свои обязательства; меняющиеся технологии; оборудование; требова- ния к качеству продукции; образовательному уровню исполнителей; деятельность конкурентов. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования, а ру- ководитель должен учитывать это значительное влияние. Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель, рабо- тают в одной команде, используют определенные знания и технические приемы, выступают как единый целостный организм. Каждая организация должна производить нечто, представляющее реальную ценность для ее внешней среды. Рост международной конкуренции и ускоренное развитие технологий заставляют организации по-новому рассматривать весь ком- плекс вопросов, касающихся производственного менеджмента. Положение промышленности в Беларуси характеризуется относительной депрессивной стабилизацией. В сложившихся условиях важное значение имеет повышение эффективности функционирования и конкурентоспособности пред- приятий. Этого можно добиться, если с применением научных подходов и мето- дов отрабатывать целевую подсистему производственного менеджмента и закла- дывать в стратегию предприятий цели по повышению качества выпускаемой про- дукции, ресурсосбережению, расширению рынка сбыта продукции, организаци- онно-техническое развитие коллектива, охрану окружающей природной среды. Первые три цели – повышение качества, ресурсосбережение, расширение рынка – напрямую влияют на размер прибыли, остальные цели - напрямую и кос- венно определяют стратегию развития предприятия. Общепризнано, что эффек- тивный производственный менеджмент на предприятии влияет на эффективность функционирования и конкурентоспособность предприятия. Поэтому задачами этой работы является выявления слабых мест в производственном менеджменте на предприятии, а также указание возможных реальных путей совершенствования производственного менеджмента, необходимого для увеличения выпуска продук- ции и улучшения использования имеющегося производственного потенциала. Улучшение деятельности на предприятиях является основной задачей стоящей перед всеми подразделениями предприятия, действующими как единое целое. Но для того, чтобы эта программа была успешной, руководству предприятию пред- стоит тщательно продумать организационный аспект – как правильно и наиболее 98 эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как бизнес. Производственная и экономическая деятельность определяет суть процесса функционирования каждого производственного подразделения предприятия. Ре- зультатом этого процесса является выпуск каждым из них продукции по заклю- ченным с предприятием договорам, реализация ее другим заказчикам и вовлече- ние полученных финансовых средств в новый процесс. Здесь производство вы- ступает как центральное ядро производственного подразделения, созданное на основе рационального сочетания во времени и пространстве средств, предметов и самого труда, обеспечивающие экономически обоснованном ведении производ- ственного процесса его эффективное функционирование. Как объект управления, производство является динамично развивающейся системой, указанные элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы. Они требуют четкого и целенаправ- ленного взаимодействия с внутренней и внешней средой каждого подразделения. В рамках предприятия производственные подразделения объединены еди- ным производственным процессом и поэтому производственные связи между ни- ми не разрываются. Имеются только экономические отношения и отношения управления. Производственный процесс разделяется на частичные (основные и вспомогательные) процессы. К основным процессам относят процессы, в резуль- тате которых изменяется форма или размеры предмета труда, его внутренние свойства, состояние поверхности, взаимное расположение составных частей. К вспомогательным процессам относят такие процессы, которые непосредственно не соприкасаются с предметом труда, а призваны обеспечить нормальное проте- кание основных процессов. Например, изготовление инструмента для собствен- ных нужд. К обслуживающим относят такие процессы, как внутризаводское транспортирование, складирование. Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое ре- шение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Здесь основным процессом является операция, направленная на изменения любо- го параметра управленческого предмета труда. К обслуживающим относятся про- цессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным – все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и об- служивающих: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения. Системное окружение цехов основного производства имеет отношение не только к цехам основного производства, но и к другим подразделениям, оказыва- ющим соответствующие услуги. Однако основное их назначение – это обеспече- ние бесперебойной работы цехов основного производства. Все то, что для органи- зации и производственного менеджмента находится в этих цехах, относится к це- хам вспомогательного производства, включая их внутреннюю и внешнюю коопе- рацию. Непосредственный производственный менеджмент осуществляется на ос- нове планирования, организации работ, координации, мотивации труда, контроля хода за исполнением решений и регулированием хода производства. 99 Производственные подразделения предприятия действуют и развиваются в соответствии с определенными целями. Цели и задачи – это те конечные рубежи, к достижению которых направлена деятельность коллектива цеха. Каждое под- разделение может иметь свои цели и задачи. Но, в конечном итоге, основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и дости- жения при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств. Любой цех характеризуется определенной производственной ситуацией, ко- торая непосредственно влияет на выполнение поставленной цели. Не учитывать эту ситуацию нельзя. Поэтому важным фактором в процессе управления является оценка фактического состояния производства в каждом цехе и определение путей преодоления возникших в ходе производства противоречий между целью и сло- жившейся производственной ситуацией. Практическая реализация процесса управления выражается в периодически повторяющихся работах по формированию производственных программ цехам, оперативных сменно-суточных заданий участникам, бригадам и непрерывном слежении за их выполнением. Для планирования и регулирования производства требуется информация о подготовке производства, о целях и конкретных задачах производственных подразделений и о состоянии производственного процесса. Необходимо своевременно регистрировать информацию на местах ее возникнове- ния. Сложность заключается в том, что информация является разнообразной, сна- чала смены нарастает лавинообразно и подлежит регистрации после завершения каждой контрольной операции технологического процесса. Осуществить эти про- цедуры можно документально, но это трудоемко. Наиболее эффективно исполь- зовать ЭВМ. Несмотря на использование ЭВМ для поиска вариантов эффективно- го решения задач планирования производства, завершающий этап в процессе управления – принятие окончательного решения принадлежит человеку. Процесс производственного менеджмента в развернутом виде можно представить как со- вокупность последовательных действий управленческого персонала по определе- нию целей для объектов управления и их фактического состояния на основе реги- страции и обработки соответствующей информации, формирование и утвержде- ние (принятие решений) экономически обоснованных производственных про- грамм и оперативных заданий. Для достижения целей в процессе производственного менеджмента необхо- димо целенаправленно воздействовать на коллективы цехов, отдельных работни- ков, координации их деятельности. Для реализации указанных воздействий ис- пользуют функции, методы и организационную структуру управления. Рассмотрим их применительно к условиям производственного менеджмен- та. Основными функциями производственного менеджмента являются: органи- зация, нормирование, контроль и регулирование, планирование и координация. Функция «организация» отражает структуру управляемой и управляющей систе- мы, обеспечивающей процесс производства продукции и целенаправленное воз- действие на коллектив людей, реализующих этот процесс. Организация и система 100 производственного менеджмента тесно связаны. Совершенствование организации производства сопровождается совершенствованием системы управления. Функция нормирования – это разработка научно-обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Функция орга- низации и нормирования имеют двойственный характер. Функция организации характеризует создание (совершенствование) систе- мы управления, а на стадии организации работ реализуется при непосредственном производственном менеджменте. Функция нормирования реализуется с помощью нормативных документов, инструкций при планировании системы. Функция планирования занимает центральное место, так как призвано стро- го регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных пе- ред ним целей. Планирование оказывает непосредственное влияние на деятель- ность руководства и аппарата управления. Разработка программ с помощью ЭВМ и экономико-математических методов, их строгая увязка по всем подразделениям, согласованность с располагаемыми материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами, позволяет наиболее эффективно управлять производством. Функция координации призвана обеспечить согласованную и слаженную работу подразделений. Функция мотивации оказывает влияние на коллектив цеха в форме побуди- тельных мотивов к эффективному труду. Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, анализа результатов хозяйственной деятель- ности и доведения их до руководителей подразделений. Функция регулирования. Производственные программы подвергаются воз- действиям внутренней и внешней среды, в результате чего возникают нарушения. Эта функция призвана устранить выявленные отношения и перебои в ходе произ- водства. Функции организации, нормирования, мотивации более устойчивы к воз- действиям внешней и внутренней среды и поэтому длительный период не изме- няются. Для функциональной подсистемы производственного менеджмента аппа- рат управления организуется на уровне предприятия и каждого цеха. Так как под- система производственного менеджмента является решающей в реализации целей предприятия, то к ней имеют непосредственное отношение практически все дру- гие функциональные подсистемы. Для каждого из основных цехов можно выделить четыре основные функци- ональные подсистемы: 1. Управление экономической деятельностью. 2. Управление технологической подготовкой производства. 3. Оперативный производственный менеджмент. 4. Управление техническим обслуживанием производства. Система производственного менеджмента представляет собой совокупность взаимосвязанных структурных элементов (информации; технических средств ее обработки; специалистов отделов (бюро) по управлениям; связей и отношений 101 между ними, соответствующих функций; методов и процессов управления), обес- печивающих при их скоординированном взаимодействии реализацию производ- ственными подразделениями поставленных целей. Информация – это совокупность данных и знаний. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность системы производственного менеджмента. Организация производственного менеджмента на уровне предприятия осу- ществляется планово-экономическими и производственно-диспетчерскими отде- лами. Специалисты этих подразделений организуют разработку производствен- ной программы предприятия, ее экономическое обоснование, распределение по цехам и при необходимости соответствующую корректировку. На уровне цехов разрабатывается производственная программа для цеха, производственных участ- ков, бригад. Оперативный производственный менеджмент характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложив- шейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые за- дания или решения руководителей должны обеспечивать строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Таким образом, оператив- ный производственный менеджмент осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства. Этому соответствует разработка оперативно- календарных планов и смена суточных заданий на уровне цехов. На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство деталей, включение в про- грамму выпуска новых изделий, обеспечение внешних поставок комплектующих изделий, использование внутренних материальных, трудовых и финансовых ре- сурсов. Для оперативного производственного менеджмента в цехах характерно строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции произ- водственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оператив- ному производственному менеджменту выполняются в реальном масштабе вре- мени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки из- делий. Временный горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков и рабочих мест – в интервале недели - сме- ны. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года. В настоящее время процедуры оперативного производственного менедж- мента все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчериза- ция) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являют- ся основой для выработки вариантов, регулирующих воздействия на ход произ- водства. Оперативное управление оказывает целенаправленное воздействие на кол- лективы цехов, участков, рабочих способствует выполнению утвержденных про- изводственных программ. Это достигается следующими мероприятиями: 102 1. Строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) – в поде- тальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-операционном виде. 2. Четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производ- ства. 3. Комплексным использованием средств вычислительной техники для под- готовки вариантов управленческих решений. 4. Повседневным анализом и владением управленческим персоналом произ- водственной ситуацией в каждом звене предприятия. 5. Своевременным принятием решений и организацией работы по преду- преждению нарушений в ходе производства и для быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированных заданий. Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска дета- лей для цехов серийного производства – сложная трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сло- жившейся системе планирования. Процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков запуска - выпуска партий деталей. Завершающей стадией процесса управления производством является учет, контроль и регулирование хода выполнения частичных процессов. Основной за- дачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных процессов цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осу- ществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и меры по обес- печению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий. Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов. Система диспетчерского регулирования хода производства должна отвечать следующим требованиям: 1. Опираться на четкую организацию оперативного планирования произ- водства. 2. Предлагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производ- ства. 3. Осуществлять быстрое и четкое исполнение распоряжений руководства. 4. Базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством. Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в мас- штабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного дис- петчера (который в свою очередь подчиняется заместителю руководителя по про- изводству). 103 Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия зави- сит от типа характера и масштаба производства. На крупных предприятиях фор- мируется центральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского от- дела предприятия. В составе центрального диспетчерского бюро создаются дис- петчерские группы по видам производства или стадиям производственного про- цесса. Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции: 1. Контроль хода выполнения производственной программы по основным видам изделий и по стадиям производственного процесса. 2. Принятие мер по предупреждению перебоев в производственном процес- се. 3. Учет и анализ внутренних простоев оборудования. 4. Учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необходимым. Системное представление о производственных программах Основная цель предприятия, цехов реализуется в результате выполнения производственной программы, которой определяется количество, сроки и стои- мость изготовления изделий. Основанием для формирования производственной программы является перспективный план выпуска продукции, разрабатываемой по результатам изучения конъюнктуры рынка и сбыта изделий в соответствии с профилированием предприятия, цехов и их развитием. Эта область работы отно- сится к высшему звену управления предприятием, цехам и ее можно отнести к стратегическому планированию. Здесь большое значение приобретает стратегиче- ское мышление руководителей, которое позволяет обосновать основное направ- ление их развитий, придать им целенаправленность и гибкость в работе. При этом, важным является концентрация усилий на том, что каждое из них делает успешнее всего, и сосредоточение внимания именно в этом направлении. Такой подход подразумевает выяснение растущих потребностей населения или организаций-потребителей в выпускаемой продукции, постановку ясной и ре- алистической задачи для предприятия, каждого его звена и доведения ее до непо- средственных исполнителей. Гибкость в работе должна проявляться в том, чтобы заранее предусмотреть возможности дальнейшего развития предприятия в связи с изменением конъюнктуры рынка. Исходя из этого, при разработке производ- ственной программы формулируются цели, определяются (если это необходимо) мероприятия по реконструкции предприятия или совершенствованию организа- ции и производственного менеджмента, устанавливаются отношения с внешней средой в части поставок материалов, комплектующих изделий. В современных условиях формирование производственных программ основывается на единых принципах получения максимума прибыли. Принятая программа конкретизирует- ся и доводится до каждого из основных подразделений. Формирование производ- ственной программы предприятия и ее распределения по цехам осуществляется один раз в год. Однако в процессе ее реализации возможны различного рода кор- ректировки по изменению номенклатуры, количества, объемов работ и поэтому возникает потребность в управлении производственной программой на уровне 104 предприятия, включающей выполнение всех основных функций процесса управ- ления. Цехи на основании номенклатурно-календарных планов формируют на каждый месяц производственные программы по запуску и выпуску закрепленных за ними изделий с учетом дополнительных предложений со стороны производ- ственно-диспетчерского отдела и распределяет их по участкам (бригадам). Дове- дение сформированной производственной программы до рабочих мест требует учета в них конкретно сложившихся условий и возможностей выполнения работ в пределах установленных сроков, а также результатов выполнения предыдущих производственных заданий. Здесь управление выступает как строго определенное регламентирование работы исполнителей разных специальностей и квалификаций над конкретными деталями, сборочными единицами, изделиями и как процесс слежения за их изготовлением. В этих условиях для участков и бригад разрабатываются два вида производ- ственных заданий: 1. Календарный план запуска-выпуска деталей с учетом равномерного и ритмичного выпуска продукции. 2. Сменно-суточные задания с конкретным закреплением деталей за рабо- чими местами. Эта работа носит оперативный характер и превращается в оперативный производственный менеджмент. Формирование цеховых производственных программ, их доведение до ра- бочих мест, соответствующая корректировка в процессе выполнения регулярно повторяется в течение года функциональными службами и линейными руководи- телями и по существу отражает процесс внутрицехового управления производ- ственной программой. Производственные программы цехов характеризуются многообразием форм, определенной периодичностью и детальностью разработки. 2. ПРИМЕР ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ 2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия машино- строительной промышленности в современных условиях Условное предприятие, выбранное для примера, с подчинением управлению машиностроительной промышленности по производству металлической тары для нужд консервной, мясной, кондитерской промышленности и других отраслей промышленности. Основными направлениями деятельности завода является - производство, реализация и поставка металлической упаковки. Основные виды выпускаемой продукции - укупорочные изделия, жестетара, лакопечатная продукция. Кроме выше изложенного, завод производит лакирование и литографирова- ние жести для других потребителей, изготовляющих тару для консервирования сельскохозяйственной продукции. Занимаемый земельный участок 55200 м2 105 Площадь застройки – 41703 м2 - производственных помещений 20893 м2 - вспомогательных помещений 4827 м2 - складских помещений 13756 м2 - бытовых помещений 2227 м2 Общая структура предприятия включает производственные подразделения, где непосредственно осуществляется процесс изготовления продукции; органы управления предприятием и организация по обслуживанию коллектива работни- ков. Под производственной структурой понимается совокупность элементов си- стемы управления предприятием и организация взаимосвязей между ними. Линейная организационная структура управления (рис. 1) характеризу- ется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководи- тель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий еди- ноличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о по объектном выделении руководителей, каж- дый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Рисунок 1 – Схема "Линейная организационная структура управления" Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по це- почке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен ру- ководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует 106 принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполня- ют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непо- средственного начальника. В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, тех- нологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линей- ная структура управления является логически более стройной и формально опре- деленной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Настоящая структура управления завода была сформирована во времена административно-командной системы и не была ориентирована на конечный ре- зультат (на рынок). У администрации завода не было необходимости думать о том, как сбыть товар, или организовать себя на более мобильную и гибкую систе- му согласно требованиям рыночной экономики. В настоящее время возникла ост- рая необходимость сориентировать структуру управления на рынок. При этом должны существовать два основных мотивационных критерия в работе новой ор- ганизационной структуры: заинтересованность и контроль. Как и вся система в целом, так и непосредственно работники этих подраз- делений, должны работать на конечный результат: повышение объема продаж, что будет выражаться в их зарплате, других поощрениях, а также полный взаимо- контроль всех подразделений структуры в своей деятельности. Каждое предприятие для производства продукции должно быть обеспечено в первую очередь: сырьем, материалами и комплектующими. Данные служб обес- печения свидетельствуют, что предприятия применяют 90 наименований сырья. На заводе ежемесячно Отделом материально-технического снабжения (ОМТС) разрабатывается сводная таблица по обеспечению сырьем. По данным отдела кадров на заводе числится 385 человек. Оплата труда руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов, утвержденных в штатном расписании. Цены на продукцию устанавливаются заводом и сориентированы ценами конкурентов и спросом. На заводе действует система скидок. Цены согласовыва- ются с потребителем. Условия поставки в основном – самовывоз. На заводе выпускают следующие виды продукции: крышки определенных видов и банки необходимых видов. Вспомогательное производство завода включает: инструментальное, ре- монтное, складское, транспортное и энергетическое хозяйства. Инструментальное хозяйство занимает ведущее место в системе своевре- менного обеспечения инструментом рабочих мест и размером затрат на инстру- мент. От инструментального хозяйства непосредственно зависят важнейшие пока- затели работы предприятия - производительность труда, качество и себестоимость продукции, ритмичность производства. В процессе эксплуатации техническое оборудование подвергается физическому и моральному износу. Сущность ремон- 107 та заключается в сохранении и качественном восстановлении изношенных дета- лей и регулировке механизмов. Основной задачей ремонтного хозяйства является обеспечение беспере- бойной эксплуатации оборудования при минимальных затратах на ремонтное об- служивание. На данном заводе ремонтное и инструментальное хозяйства объединены в одном отделе и подчиняются главному механику. В подчинении у главного меха- ника на данный момент находится: 5 токарей, 3 фрезеровщика, 3 шлифовальщика, 1 кузнец, 2 слесаря по ремонту инструментального хозяйства,1 слесарь по ремон- ту технического оборудования, 2 сварщика по стандартному и 2 по нестандартно- му оборудованию. Запасы материалов, сырья, топлива, готовой продукции и др. хранятся на складах завода. Помимо хранения на складах выполняется комплекс работ по подготовке материалов к производству и снабжению или подразделений завода. Велико значение транспорта в современном обеспечении материальными ресур- сами, а также в реализации готовой продукции. На заводе ответственным за транспорт является заведующий гаражом, в парке также работает диспетчер и не- сколько водителей. Весь транспорт на заводе находится в автомобильно-легковом парке. На заводе следующие виды транспорта: 1 автомобиль "Газель", которым в основном пользуется служба маркетинга, микроавтобусы, 2 пассажирских автобу- са, грузовой транспорт и прицепы для перевозки продукции. К транспортному хо- зяйству относят внутризаводской электротранспорт:  Электропогрузчики от 1 до 3 тонн.  Автопогрузочные машины до 5 тонн.  Грузоподъемники до 10 тонн. Основное назначение энергетического хозяйства бесперебойное обеспе- чение производства всеми видами энергии при соблюдении техники безопасности и выполнения требований к качеству и экономичности энергоресурсов. На заводе энергетическое хозяйство включает:  - электриков, обслуживающих силовые подставки;  - узел телефонной связи;  - сантехника;  - вакуумно-компрессорную станцию;  - теплопункт. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия по следу- ющим показателям: темпам абсолютного и фактического роста объема промыш- ленного роста; объёма реализации продукции; остаткам объёмов нереализуемой продукции; затратам на производство и реализацию готовой продукции; матери- альным затратам на сырьё и материалы; материальным затратам на энергию и топливо; затратам на оплату труда; отчислениям на социальные нужды; аморти- зационным отчислениям; затратам на рубль продукции; балансовой прибыли от основной деятельности; рентабельности; кредиторной задолженности; дебитор- ной задолженности; численности персонала и производительности труда; средне- 108 месячной зарплате, коэффициентам абсолютной и текущей ликвидности; плате- жам в республиканский, местный и пенсионный бюджеты. Проанализировав деятельность предприятия можно сделать следующие вы- воды: в 2017 году деятельность завода, по сравнению с 2016 годом улучшилось. Это касается следующих пунктов: 1) объем промышленного производства 2) объем реализованной продукции 3) балансовая прибыль 4) среднемесячная заработная плата 5) коэффициент финансовой независимости. Увеличение других показателей, например, как затраты на производство и реализацию продукции, затраты на реализацию, кредиторская задолженность, платежи привели к увеличению себестоимости продукции, а, следовательно, и к цене товара, сокращению численности работающих, финансовой недостаточно- сти, большого процента устаревшего оборудования. Последние данные показывают, что произошло резкое падение спроса на продукцию, вызванное падением платежеспособности предприятий- потребителей. Снижение спроса, соответственно, привело к снижению объемов производства, что в свою очередь привело к снижению загрузки производства и, как следствие, снижению рентабельности. В связи с этим, у завода нет средств на перевооружение своими силами. Заводу необходимо привлечение инвестиций для обновления номенклатуры выпускаемой продукции с целью увеличения ее конку- рентоспособности. Проблемами завода являются: - недостаточно эффективная структура управления; - неэффективная система оплаты труда, которая не стимулирует хорошую работу и материальную заинтересованность в получении конечного результата; - низкий процент использования производственных мощностей; - отсутствие предусмотренной учетной политики привело к явным просче- там в финансово-экономической деятельности; - отсутствие широкой дилерско-дистрибьюторской сети; - отсутствие государственной поддержки в сфере налогообложения. Для решения вышеизложенных проблем необходимо: - поддержка в работе созданного отдела по внешнеэкономическим связям; - внедрение прогрессивной системы оплаты труда; - внедрение оптимальной учетной политики; - вывод на самостоятельный баланс всех подразделений завода и внедрение договорных внутрипроизводственных отношений; - увеличение загрузки оборудования; - уменьшение условно-постатейных затрат; - реализация и сдача в аренду неиспользуемого оборудования. 109 Производственный процесс, его функционирование (на примере легковскрываемых крышек из жести лакированной в листах) Основа формирования каждого предприятия представляет собой производ- ственный процесс. Производственный процесс – это совокупность организованных в опреде- ленной последовательности процессов труда и естественных процессов, в резуль- тате которых исходные материалы и полуфабрикаты превращаются в готовую продукцию. Процесс производства крышек из жести осуществляется в несколько этапов: Изготовление заготовок крышек.  Транспортирование стопки жести к установке по нанесению парафиновой смазки, установка стопки в подаватель жести. Данная операция выполняется на электропогрузчике. Осуществляет операцию один водитель электропогрузчика.  Нанесение парафиновой смазки. Оборудование для этой операции - линия нанесения парафиновой смазки марки. Выполняет один станочник линии. Раскрой жести  Транспортирование стопки жести к дисковым ножницам и установка на подаватель жести. Выполняется операция на электропогрузчике водителем элек- тропогрузчика.  Раскрой жести на полосы. Оборудование-дисковые ножницы. Выполняет операцию один станочник ножниц. Изготовление заготовок  Транспортирование полос к штамповочному прессу. Операция выполня- ется электропогрузчиком.  Штамповка крышек. Осуществляет наладчик на автоматическом двух- рядном прессе марки РКХД 40.2, РКХД 40.3  Подвивка крышек. Осуществляется на подвивочной машине.  Пастирование крышек и сушка пасты, укладка крышек в картонный ящик. Оборудование для этой операции пастонакладочная и сушительная маши- на. Выполняет эту операцию станочник пастонакладочной машины и сушитель- ной печи. Изготовление крышек  Транспортирование полос жести для ключика и установка на стол транс- ферного пресса. Выполняется водителем на электропогрузчике.  Подача крышек к трансферному прессу. Эта операция выполняется вруч- ную одним подсобным рабочим.  Изготовление легко вскрываемых крышек.  Формовка рельефа крышки.  Вытяжка заклепки.  Образование кольцевой надсечки.  Штамповка ключика.  Приклепка ключика. 110  Проверка герметичности легковскрываемых крышек происходит на воз- душном тестере. Осуществляет станочник тестера.  Упаковка крышек. Оборудование - автоматическая станция со счетным устройством. Выполняет станочник станции. 2.2. Анализ управленческой деятельности на предприятии На основе анализа технико-экономической характеристики предприятия необходимо сделать вывод об эффективности управленческой деятельности по предлагаемой схеме. Планирование и организация выпуска продукции определяет состав, каче- ство и количество продукции, подлежащей изготовлению и поставке потребите- лям в плановом периоде. На основе плана производства определяется потребность в производственных ресурсах и экономические результаты деятельности пред- приятия при разработке плана производства. Перед коллективом стоят следующие задачи: 1. Полное удовлетворение выпускаемой продукции. 2. Повышение качества изделий. 3. Улучшение использования производственных ресурсов. 4. Предприятие обязано изучать спрос на продукцию и заниматься ее реали- зацией. На заводе существует планирование производства продукции, которое охватывает следующие вопросы: 1. Разработка производственной программы выпуска продукции. 2. Разработка плана реализации продукции. 3. Состав баланса производственной мощности. Разработка производственной программы на заводе рассчитывается на год или по кварталам. Производственная программа доводится до каждого подразде- ления. В цехах на основании производственной программы составляются про- граммы по запуску и выпуску изделий. На заводе трудятся люди различных специальностей и квалификации. Они работают над конкретными деталями, сборочными единицами и следят за ходом производственного процесса. Оперативное управление пересекается с регулированием производства. Каждый день управленческим персоналом выполняется оперативный учет, контроль и анализ хода производства. Диспетчерский контроль следит за ходом выполнения производственной программы. На данном предприятии существует производственный отдел, задачами ко- торого является контроль, регулирование и слежение за ходом производственного процесса. Для производства продукции предприятие использует различное сырье и материалы. Обеспечение производства сырьем и материалами осуществляет отде- лом материально - технического снабжения, производство напрямую зависит от того, как своевременно будут поставлены материалы и сырье, от качества послед- них. 111 На заводе ежемесячно разрабатывается сводная таблица по обеспечению сырьем. В соответствии с этим определяется, какое сырье понадобится в данном месяце для целей производства, и какое количество сырья находится на централь- ном складе и в цеху. Затем рассчитывают отклонение между суммой остатка и итоговой суммой каждого наименования материала для производства продукции. Продукцию, которую будет изготовлять в текущем месяце, определяют за счет за- казов. На предприятии основное производство осуществляется в литейнопроиз- водственном и жестебаночном цехах. В этих цехах осуществляются стадии про- изводственного процесса от изготовления заготовок до получения крышки или банки. Основное производство невозможно без вспомогательных хозяйств. В этих целях на заводе существует отдел главного энергетика, отдел главного механика, ремонтно-инструментальный участок, ремонтно-строительный участок, лаборато- рия отдела технического контроля, транспортный участок и складское хозяйство. Все эти службы необходимы для нормального хода производства. Уровень техники и технологии, состояние организации производства, труда и управления оказывает непосредственное влияние на себестоимость продукции. 2.3. Пути совершенствования производственного менеджмента на предприятии Сделаем заключение к работе о путях совершенствования производственно- го менеджмента на предприятии. Одним из важных направлений в совершенствовании производственного менеджмента является изменение структуры управления. Настоящая структура управления завода была сформулирована во времена административно-командной системы. В настоящее время структура управления должна быть ориентирован- ной на конечный результат (рынок). У администрации завода появилась необхо- димость думать о том, как сбыть товар. Следовательно, необходимо организовать себя на более мобильную и гибкую систему, согласно требованиям рыночной экономики. Чтобы усовершенствовать организационную структуру, необходимо подчи- нение директору начальников различных отделов, а не заместителю генерального директора, так как это приводит к тому, что между отделами теряются взаимоот- ношения по поводу деятельности. Это приводит к тому, что каждый отдел работа- ет самостоятельно, считая, что он может сделать все сам, а другие отделы, не имея информации, работают не в полную силу. Чтобы сориентировать структуру управления на рынок, должны существовать два основных мотивационных крите- рия – заинтересованность и контроль. Как и вся система, так и ее структура, и непосредственно работники этих подразделений должны работать на конечный результат: увеличение объема продаж, что будет выражаться в их зарплате, дру- гих поощрениях, а также полный взаимоконтроль всех подразделений структуры в своей деятельности. 112 На каждом предприятии, в том числе и на заводе, от качества поступающих на предприятие сырья, материалов, комплектующих изделий, энергетических ре- сурсов, покупного оборудования и технологической оснастки («вход» системы), зависит качество «процесса» в системе ее «выхода» (выпускаемой продукции). В последнее время замечено снижение спроса на изготовляемую продук- цию. Это произошло в основном из-за двух причин: увеличения себестоимости и появления подпольных производств крышки. Конечно, у данных подпольных организаций себестоимость крышки ниже, но и качество не соответствует установленным требованиям. Несмотря на это, многие потребители учитывают при покупке лишь фактор низкой стоимости то- вара. Поэтому предприятию необходимо задуматься о снижении себестоимости. Чтобы снизить себестоимость, можно поступить следующим образом: 1) повысить технический уровень производства; 2) совершенствовать организацию производства и труда; 3) изменение объема производства и структуры выпускаемой продукции; 4) отраслевые и прочие факторы. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, пе- редачи и методов обработки зависит эффективность системы управления произ- водством. Необходимо создание банка и базы данных, которые являются храни- лищем информации. Необходимо создание сети ЭВМ для межмашинного обмена информацией. На заводе многоуровневая система управления производством, значит надо со- здать вычислительные комплексы в цехах и на производственных участках. Они включают в себя автоматизированные рабочие места специалистов по управле- нию производством. В целях совершенствования управления производством необходимо: - осуществить переподготовку кадров функциональных служб предприя- тия, цехов; - брать на работу больше молодых специалистов, которые обладают боль- шими знаниями в условиях рыночной экономики; - организовать и укомплектовать аппарат квалифицированными кадрами, чтобы это способствовало повышению эффективности производства и управле- ния; - устранить непроизводительные потери времени рабочих и служащих. Так как на предприятии организуется коллективная деятельность работаю- щих, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно, чтобы цель была известно каждому рабочему в такой форме, которая позволяет прове- рить ее достижение и тем самым измерить результативность и эффективность ра- боты коллектива. Задачи каждого производственного подразделения могут быть различны, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них - без- условное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции 113 и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денеж- ных средств. 2.4. Выводы и предложения На сегодняшний день в обстановке всеобщей конкуренции очень важное значение имеет эффективный менеджмент. Руководители должны заботиться о производстве и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее, чем ее конкурент. Рост международной конкуренции заставил многие предприятия по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов связанных с производственным менеджментом. Руководителям предприятий необходимо регулярно изучать достижения в области проектирования и развития производственных структур; оптимализации количественных и размера производственных подразделений предприятия; обес- печение рационального соотношения между основными, вспомогательными и об- служивающими подразделениями; обеспечении конструктивной однородности выпускаемой продукции; рациональной планировки подразделений и генерально- го плана предприятия, повышения уровня автоматизации производства. Нельзя забывать, что одним из условий устойчивого процветания предприя- тия является формирование с применением научных подходов и современных ме- тодов менеджмента технической и социальной политики предприятия. В результате разрыва традиционных хозяйственных связей, либерализации цен и снятии таможенных ограничений на импорт, огромное число предприятий столкнулось с резким ухудшением спроса на их продукцию. Высокие темпы ин- фляции и низкая загрузка производственных мощностей усугубили их быстро ухудшающее положение. Однако приведенный анализ деятельности завода показывает, что лишь не- многие предприятия обречены. У большинства из них имеется достаточный по- тенциал реформирования, дающий им возможность выжить в формирующейся рыночной экономической среде. Диагностический анализ финансового состояния и хозяйственной деятель- ности завода вскрыли основные причины неудовлетворительного состояния заво- да. Основными проблемами на предприятия являются: 1. Резкое падение спроса на выпускаемую продукцию. 2. Значительная удаленность завода от поставщиков. 3. Недостаточно эффективная структура управления. 4. Низкий процент использования производственных мощностей. 5. Большой процент устаревшего оборудования и другие причины. Вместе с тем у предприятия есть и сильные стороны: 1. Значительный опыт в производстве товарной продукции. 2. Известность высокого качества производимой продукции. 3. Наличие специального оборудования. 4. Хорошее знание своего потребителя. 114 5. Отдел маркетинга и материально-технического обеспечения работает хо- рошо. 6. Разрабатываются новые виды продукции. Следовательно, в сложившихся условиях экономики нашего региона, завод путем совершенствования производственного менеджмента может достичь высо- ких результатов. Для хорошей организации необходимо соблюдение следующих принципов: - единство управления; - скалярный метод передачи полномочий; - единство подчинения; - принцип соответствия; - масштабы управления; - коммуникация; - система связи; - принцип ориентирования; - принцип избирательности; - дифференциация работы; - разбивка сложного элемента на простые составляющие; - специализация и стандартизация; - контроль осуществления операций; - планирование; - гибкость и доступность всех уровней организаций. В заключении можно вспомнить старую проверенную временем истину: "Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот не- удач ". Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответ- ственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности. 3. Задание для выполнения практической работы По приведенному выше примеру для предприятия машиностроительной промышленности сделать анализ деятельности и выводы для предприятия строи- тельной промышленности. Введение Научно-техническая политика в строительном комплексе страны определя- ет приоритетные направления развития строительной отрасли, одним из которых является разработка эффективных ресурсо- и энергосберегающих технологий и технических решений производства строительных материалов. В связи с поставленной задачей увеличения объема жилищного строитель- ства в Республике, потребность в строительных материалах в настоящее время растет, что потребует большого количества стеновых материалов. Наиболее эф- 115 фективным и реальным способом противостоять жестким условиям конкуренции на рынке стройматериалов является повышение качества продукции, что в свою очередь, невозможно без обновления производственных мощностей. Поэтому, в строительном комплексе Беларуси взят курс на техническое перевооружение промышленных предприятий отрасли, модернизацию технологического оборудо- вания, расширения номенклатуры выпускаемой продукции. На большинстве кирпичных заводов происходит постоянное обновление и расширение номенклатуры выпускаемой продукции: новых видов лицевого кир- пича, огнеупорного кирпича, керамических поризованных строительных материа- лов – пустотелых блоков средних и крупных размеров, поризованного камня, что в свою очередь, требует изготовления качественной оснастки и инструмента. При производстве керамического кирпича пластическим способом особого внимания требует состояние винтовых лопастей прессов, особенно, вакуумных, т.к. при их износе и увеличении зазора между цилиндром и винтом более 3 мм повышается обратный поток глиняной массы и производительность пресса сни- жается. При полусухом способе прессования глиняного кирпича и при производстве силикатного кирпича прессование осуществляется в замкнутые пресс-формы при удельных усилиях 15-20 (в отдельных случаях 30-50) МПа. Ресурс эксплуатации пресс-форм существенно зависит от длительности прессования, качества и соста- ва пресс-порошка и силикатной массы. Для формования и прессования пустотелого керамического и силикатного кирпича используются керны и пустотообразователи. Согласно техническим тре- бованиям, керны должны иметь конусность не менее 18-20%. Уменьшение конус- ности приводит к тому, что при извлечении штампа с кернами увеличиваются си- лы трения между поверхностью кернов и кирпичом и поверхность кернов изна- шивается. Также довольно велик износ сердечников пустотообразователей. После изготовления 600-700 тыс.шт. пустотелого кирпича объем пустот уменьшается с 10 до 6%, что существенно тормозит технологический процесс и значительно снижает производительность оборудования. Кроме того, следует отметить, что в настоящее время в кирпичном произ- водстве достаточно остро стоит проблема надежности оборудования, использую- щегося при переработке и подготовки сырья – дробилки и камневыделительные вальцы, молотковые дробилки, мельницы, обеспечивающие получение однород- ного по составу (с крупностью зерен не более 3 мм), порошка. Также, одной из первоочередных задач является повышение износостойкости лопаток двухваль- ных смесителей, использующихся в силикатном производстве. Анализ состояния кирпичного производства и условий эксплуатации обору- дования показывает, что необходимость надежных штампов, пресс-форм, пусто- тообразователей и других видов инструмента и технологической оснастки, поиск путей повышения их долговечности и эксплуатационной стойкости являются ак- туальными для отрасли задачами. По сравнению с керамическим производством, производство силикатного кирпича значительно экономичнее за счет более короткого и простого технологи- ческого цикла, меньшего расхода топливных ресурсов, а также за счет большей 116 степени его механизации. Силикатный кирпич, с точки зрения социально- этического маркетинга, является прогрессивным строительным материалом, учи- тывая, кроме всего прочего, и ценовой фактор. По своим исключительным техни- ческим характеристикам и дешевизне – это идеальный стеновый материал, удо- влетворяющий разносторонним требованиям строительной индустрии. В условиях жесткой конкуренции постоянно ведутся работы по увеличению выпуска продукции и расширению ассортимента изделий, улучшению качества, придания кирпичу новых потребительских качеств: силикатного кирпича с коло- той поверхностью, это относится и к соблюдению геометрических размеров – се- годня в строительной практике принят и наиболее эффективен ресурсосберегаю- щий вариант кладки блоков – на клею, а значит, требуются идеально точные по размерам изделия, а соответственно, ужесточены требования к оснастке. В связи с изложенным, белорусские предприятия проводят техническое перевооружение и модернизацию технологического оборудования. В условиях рыночной экономики со свободными ценами популярностью пользуется бизнес-план. Введение в бизнес-планы нормативов, регулирующих (ограничивающих) завоз импортного сырья и материалов для производства энер- гоемких и материалоемких видов продукции, облегчает проблемы как государ- ственных, так и частных инвесторов в вопросах снижения риска оказаться убы- точными. Одновременно это даёт возможность создать предпосылки для более широкого внедрения наукоемкой продукции, позволяющей более полное исполь- зование отходов производства. Следует отметить, что использование вторсырья для производства стройматериалов уже давно стало обычной практикой в эконо- мически развитых странах. Для производства стеновых кладочных материалов используется даже сырье, получаемое из отстоя бытовых и промышленных сточ- ных вод. В условиях рыночной экономики проблемы снабжения сырьем и топливом замыкаются на рентабельности производства, например, в европейских странах потребление жидкого топлива на единицу продукции сократилось на 20-30%. Процесс сушки кирпича-сырца из глины является весьма сложным и ответствен- ным звеном в технологии производства керамического кирпича. Кирпич-сырец из глинистых масс, полученный пластическим формованием, содержит, как правило, до 20-25% влаги, поэтому процесс сушки лимитируется относительно невысокой влагопроводностью пластичных глин и их большими объемными изменениями. Известно, что равномерная влагоотдача и усадка в поверхностных и глубинных слоях массы могут быть обеспечены лишь при условии, если по капиллярам по- ступает столько влаги, сколько ее испаряется с поверхности. По этой причине при сушке крупных изделий процесс разделяется как бы на три этапа. Сначала осу- ществляется прогрев изделия во влажной среде с малой отдачей влаги. Далее – с регулированием температуры и влажности среды для испарения влаги со скоро- стью, соответствующей скорости передачи ее к поверхности. И наконец, ускорен- ная сушка при повышенной температуре и низкой влажности воздуха (после пре- кращения усадки). Следует также учитывать, что содержание остаточной влаги в полуфабри- кате может значительно изменяться в зависимости от различных факторов, но при 117 этом требуется выполнить следующие условия: прочность полуфабриката должна быть такой, чтобы можно было рационально размещать ("сажать") его в обжиго- вую печь; должно произойти завершение объемных изменений материала, свя- занных с удалением влаги; необходимо предотвратить дефекты (трещины, разры- вы, вздутия и т.п.), которые могут быть вызваны испарениями излишней влаги или разложением органических соединений в теле обжигаемого изделия. В связи с этим целесообразно соблюдать содержание влаги в полуфабрикате не более 1-3%. Среди потенциальных энергоисточников следует выделить утиль- ную теплоэнергию. В Беларуси имеется немало предприятий, где она в избытке, никем не используется и создает трудности для работающих и окружающей сре- ды. Тем не менее, ее можно использовать с помощью теплообменников для разо- грева и сушки сырья, полуфабрикатов, обогрева соседних производственных и складских помещений. При обеспечении использования теплоэнергии горячих цехов различных производств для сушки кирпича-сырца может быть сэкономлено до 100 и более килограммов условного топлива на 1 тыс. шт. кирпича. В связи с этим необходимо отметить, что если для экономии котельно- печного топлива не существует ограничений, то в отношении электроэнергии это- го нельзя сказать. В статотчетности имеется показатель "электровооруженность труда", измеряемый отношением потребленного количества электроэнергии к числу рабочих или количеству человеко-дней (человеко-часов), отработанных ими. Увеличение потребления электроэнергии в этом случае можно расценивать как повышение уровня механизации труда. Другими словами, чем выше электро- вооруженность труда, тем больше должна быть выработка продукции на одного рабочего. Разумеется, электроэнергия может быть израсходована и на использо- вание вторичной теплоэнергии. Однако судьба экономии топливно-энергетических ресурсов решается не только в производственных цехах. В немалой степени уровень энергоемкости в строительстве зависит от проектировщиков зданий и сооружений. Рассмотрим это на следующем примере. Наружная стена из штучных мате- риалов с теплосопротивлением 2 м 2°С/Вт выполняется в нескольких вариантах. Вариант 1 – кирпич керамический эффективный + термошуба из пенополистирола (38 см + 5 см); вариант 2 – камни бетонные пустотелые плотностью 1650 кг/м 3 + термошуба из пенополистирола (40 см + 8 см). По варианту 1 предполагается, что перевозка глины для производства кир- пича не превышает 5 км. При этом суммарный расход условного топлива на про- изводство 1 тыс. шт. кирпича составляет 300 кг, а электроэнергии - 160 кВт•ч/тыс. шт. у.к. Исходя из того, что на производство 1 кВт•ч расходуется 0,33 кг у.т., по- требление топливно-энергетических ресурсов в переводе на условное топливо со- ставит 353 кг у.т. (300+160х0,33). На 1 м2 стены толщиной 38 см расходуется 163 шт. у.к., содержащих в себе потребленное топливо в количестве 58 кг у.т. (353×0,163). Поскольку расход пе- нополистирола в обоих вариантах сравнительно невелик, то потребленная им теп- лоэнергия не принимается в расчет. 118 По варианту 2 на производство бетонных пустотелых камней с объемом 0,4 м3 (на 1 м2 стены) расходуется 200 кг портландцемента (500 кг×0,4). Исходя из потребленного топлива 220 кг у.т., электроэнергии 85 кВт•ч и 0,0246 Гкал тепло- энергии на производство 1 т портландцемента, путем перевода электроэнергии и теплоэнергии в условное топливо получаем на 1 м2 стены 50 кг у.т. ((220+85×0,33+0,0246×160)×0,2). Для изготовления камней потребуется еще 6 кВт•ч/м3 электроэнергии и 0,1 Мкал тепло-энергии, что составит в переводе на условное топливо - 2 кг у.т., или на 1 м2 стены - 1 кг у.т. Таким образом, общий расход топлива на получение бетонных пустотелых камней составляет 51 кг у.т. В итоге получаем, что второй вариант с точки зрения экономии топлива бо- лее предпочтителен (экономия 14%). Но это не означает, что в других условиях не может быть наоборот. Из приведенного следует, что учет указанных факторов при проектирова- нии и строительстве поможет сэкономить топливно-энергетические ресурсы не в меньшей степени, чем при осуществлении ряда мероприятий в производственных условиях, связанных с определенными капвложениями. Особенно много проблем у предприятий, работающих на природном сырье вдали от промышленно развитых районов. Проблема сбыта произведенной про- дукции в сочетании с высоким потреблением энергоресурсов делали невозмож- ным сделать производство рентабельным. Таким образом, можно сказать, что концентрация производства стеновых материалов силикатной промышленности не покрывает потребности жилищного строительства, главным образом по ценовому фактору. Методами эколого- экономического исследования проанализирована территориальная дифференциа- ция запасов глинистого сырья для производства кирпича на территории 118 райо- нов Беларуси, выделено семь групп районов по уровню обеспеченности этого по- лезного ископаемого. Проведен анализ работ крупных предприятий, работающих на этом виде сырья по выпуску продукции, себестоимости кирпича и цен реали- зации. Анализируется обеспеченность кирпичных заводов Беларуси по областям разведанными запасами сырья. Так, в производстве керамического кирпича в г. Радошковичи в качестве технологического топлива стал использоваться природный газ - вместо мазута, что позволило значительно снизить издержки производства, повысить качество. Это выразилось в повышении прочностных характеристик и особенно морозо- стойкости (долговечности) изделий, которая составляет более 50 циклов и дости- гает 100 лет. Улучшилась цветовая гамма. Кирпич приобрел яркий, светло- красный однородный цвет. Все это, а также низкие цены, позволило сделать про- дукцию завода конкурентоспособной как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Основной стратегической линией дальнейшего развития завода является курс на обновление ассортимента выпускаемой продукции. В этой связи ставится задача по переходу на массовое производство керамических поризованных строи- тельных материалов. Это в первую очередь керамические поризованные пустоте- лые блоки средних и крупных размеров, перегородочные керамические поризо- 119 ванные пустотелые блоки, керамический поризованный камень. Данный вид строительного материала в Республике Беларусь производится впервые и его пре- имущества по сравнению с уже существующими строительными материалами не- оспоримы. Кроме того, уже в ближайшее время завод приступит к производству клинкерного кирпича и керамической черепицы. 4. Оформление отчета Отчет должен содержать краткое описание проблемных этапов технологи- ческого процесса и предложения по совершенствованию управленческой системы для улучшения производственного процесса. ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 2 УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ ТРАНСТПОРТНОГО ХОЗЯЙСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ Цель работы: определить особенности управленческих решений для реше- ния вопросов по эффективности функционирования транспортного хозяйства. Теоретические вопросы: 1. Какие виды транспортных средств используются на производстве? 2. Какой круг работ определяет стабильность и эффективность функциони- рования транспортного хозяйства? 3. Охарактеризуйте транспортные средства по их видам. Перечислите транспортные средства, которые относят: к сфере обслуживания; в зависимости от режима работы; по направлению движения; по уровню автоматизации; по виду перемещения грузов. Исходные данные: Для правильного и бесперебойного транспортирования грузов необходимо обеспечить основные и вспомогательные цехи завода и транспортный цех доста- точным числом соответствующих транспортных средств. Для расчета потребности в определенных видах транспортных средств и для последующей организации их работы необходимо определить грузообороты заво- да и цеха, грузовые потоки и номенклатуру транспортируемых грузов. Грузооборотом завода или цеха называется количество груза, подлежащего перевозке за определенный период времени (год, квартал, месяц, сутки, смену). Грузовой поток - это количество грузов, перемещаемых в определенном направлении между смежными пунктами погрузки и выгрузки. Грузовой оборот завода равен сумме отдельных грузовых потоков. Транспортировка грузов может быть организована по маршрутам трех ос- новных типов: маятниковым, веерным (лучистым) и кольцевым. Маятниковые маршруты устанавливаются между двумя пунктами транспортировки (пунктом отправления груза и пунктом получения). Такие маршруты могут быть односто- ронними, когда транспортные средства двигаются в одну сторону с грузом, а в 120 другую – без груза, и двухсторонними, когда грузы транспортируются в обоих направлениях. Веерные маршруты представляют собой комбинацию нескольких маятниковых маршрутов, имеющих единый общий пункт отправления (получе- ния) грузов. Кольцевые маршруты обычно являются альтернативой веерным, од- нако могут также устанавливаться и для обслуживания ряда пунктов, связанных последовательной передачей грузов от одного к другому. Кольцевые маршруты могут быть с равномерно уменьшающимся объемом транспортируемого груза, с равномерно увеличивающимся и равномерным объемами. Исходя из схемы грузопотоков и планируемого объема перевозок по каждой группе грузов выбираются соответствующие типы транспортных средств и рас- считывается потребность в них. Для расчета потребности в транспортных сред- ствах используются следующие основные показатели. Продолжительность транспортного цикла (т.е. время, затрачиваемое транс- портным средством на выполнение одного рейса) в общем случае складывается из четырех компонентов: Тц=tдв+ tп + tр + tз; (2.1) где: tдв– время непосредственного движения транспортного средства по маршру- ту; tп – время, затрачиваемое на выполнение погрузочной операции; tр – время, затрачиваемое на выполнение операции разгрузки; tз – время непредвиденных задержек транспортного средства в пути (обыч- но принимается равным 15% от tдв). Часовая производительность транспортного средства определяется по фор- муле: (2.2) где: qном – номинальная грузоподъемность транспортного средства, т; Кигп – коэффициент использования грузоподъемности; Тц – продолжительность транспортного цикла, мин. Число транспортных средств, необходимое для осуществления запланиро- ванных перевозок, определяется на основании зависимости: (2.3) где: Qобщ – общий объем грузов, подлежащих перевозке по заданному маршруту за период, т.; Fэфф– эффективный фонд времени работы одного транспортного средства за соответствующий период, часы. Помимо расчета потребного количества транспортных средств, при плани- ровании перевозок важную роль играет выбор оптимального маршрута транспор- 121 тировки, который проводится с учетом различных видов затрат (расходы на опла- ту труда обслуживающего персонала, расходы по амортизации транспортных средств, расходы горюче-смазочных материалов и т.д.). Многие виды таких затрат напрямую зависят от пробега транспортных средств по заданному маршруту, ве- личина которого определяется по формуле: Побщ = Lм · К н р (2.4) где: Lм – длина одного маршрута, км; Кнр – число рейсов, необходимое для перевозки запланированного объема грузов. (2.5) где: m – количество пунктов погрузки или разгрузки транспортных средств, по- сещаемых за один рейс (учитывается только при веерных схемах перевозки), ед. Оценка эффективности работы транспортного хозяйства предприятия осу- ществляется с помощью следующих технико-экономических показателей: - коэффициент использования парка транспортных средств по времени: (2.6) где: Fфакт - число часов фактической работы парка транспорта за период; Fэфф – эффективный фонд времени работы парка транспорта за период - коэффициент использования пробега парка транспортных средств: (2.7) где: Lгр – расстояние, пройденное транспортом с грузом за период, км; Lобщ– общий пробег транспорта с грузом и порожняком, км. - себестоимость 1 машино-часа работы транспортных средств: (2.8) где: Зп – расходы на заработную плату обслуживающего персонала с начислени- ями за период, д.е.; А – амортизация оборудования за период, д.е.; Р – расходы на текущий ремонт и обслуживание оборудования, д.е.; Т – стоимость потребленного топлива и прочих энергоносителей, д.е.; М – затраты на расходные материалы (смазочные, обтирочные и т.д.), д.е.; Пр – прочие расходы, д.е. 122 - себестоимость перевозки 1 т груза: (2.9) где: Qч – масса грузов, перевозимых транспортными средствами за 1час, т. - себестоимость 1 рейса: Sр= Sмч·Тц ; (2.10) Задача 1 На основе представленных исходных данных необходимо: рассчитать необ- ходимое количество транспортных средств и число подлежащих выполнению за сутки транспортных рейсов. Исходные данные: Доставка деталей из двух механообрабатывающихцехов и термического це- ха в сборочный цех предприятия осуществляетсяэлектрокарами номинальной гру- зоподъемностью 1,2 т. Суточныйгрузооборот составляет 55 т. Протяженность кольцевого маршрута перевозки равна 1200 м. Средняя скорость движения элек- трокара по маршруту составляет 25 км/ч. Погрузка электрокара в каждом из цехов в среднем длится 5 мин, разгрузка в сборочном цехе – 12 мин. Коэффициент ис- пользования грузоподъемности электрокаров равен 0,8. Режим работы предприя- тия – двухсменный, продолжительность смены – 8 часов, внутрисменные потери времени составляют 13%. Задача 2 На основе представленных исходных данных необходимо: для каждого из возможных способов перевозки грузов (кольцевого и веерного) рассчитать необ- ходимое количество транспортных средств, а также показатели себестоимости пе- ревозки 1 т груза и себестоимости 1 рейса. Исходные данные: Суточный грузооборот между складом материалов и тремя цехами пред- приятия равен 68600 кг. Расстояния между пунктами транспортировки представ- лены на рисунке 1. В каждый из цехов завозится одинаковое количество материа- лов. Грузоподъемность имеющихся у предприятия транспортных средств состав- ляет 1,5 т. Коэффициент использования грузоподъемности равен 0,85. Длитель- ность погрузки транспортного средства на складе составляет 15 мин, длитель- ность разгрузки в каждом из цехов при кольцевой схеме перевозок равна 6 мин., при веерной схеме – 14 мин. Средняя скорость движения транспортного средства по маршруту равна 28 км/ч. Себестоимость машиночаса работы транспортного средства составляет 920 д.е. Режим работы предприятия – двухсменный, продол- жительность смены – 8 часов, внутрисменные потери времени составляют 16%. 123 Рисунок 1 – Схема расположения пунктов транспортировки Задача 3 На основе представленных исходных данных необходимо: по критерию ми- нимума суточной себестоимости перевозок выбрать наиболее предпочтительный вид транспортных средств. Исходные данные: суточный грузооборот между тремя цехами предприятия и складом готовой продукции составляет 132400 кг. Расстояния между пунктами транспортировки представлены на рисунке 2. Рисунок 2 – Схема расположения пунктов транспортировки Из каждого цеха на склад ввозится одинаковый объем готовых изделий. Пе- ревозки организованы по веерной схеме. Предприятие имеет возможность ис- пользовать три типа автомобилей грузоподъемностью 3; 4,5 и 5 т соответственно (см. табл. 1.). Каждый из автомобилей одновременно обслуживает 1 работник. Средняя часовая тарифная ставка транспортного рабочего составляет 210 д.е. Предприятие работает в 2-сменном режиме, продолжительность смены равна 8 часов, внутрисменные потери времени для вех видов транспортных средств со- ставляют 12 %. Каждый из транспортных рабочих работает 1 смену в день. При расчете суточной себестоимости перевозок необходимо учесть три вида прямых издержек: расходы на оплату труда, расходы на горюче-смазочные материалы и амортизацию транспортных средств. Склад Цех №1 Цех №4 Цех №2 Цех №3 830 м 1080 м 1360 м 1400 м Склад Цех №3 Цех №3 Цех №1 1240 м 580 м 1100 м 930 м 650 м 124 Таблица 1 – Параметры использования доступных транспортных средств Показатели Автомобили грузо- подъемностью 3 т Автомобили грузо- подъемностью 4,5 т Автомобили грузо- подъемностью 5 т Уровень использования грузоподъемности, % 85 76 80 Время погрузки, мин 18 23 26 Время разгрузки, мин 16 17 20 Средняя скорость дви- жения, км/ч 20 22 18 Норма амортизации на 100 км пробега, д.е. 6200 6500 6800 Норма расхода ГСМ на 1 км пробега, д.е. 95 120 130 ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 3 УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ХОЗЯЙСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ Цель работы: освоить методические подходы к разработке энергетических балансовосновных методов планирования энергоснабжения предприятия и анали- за результатов использования топлива и энергии. Теоретические вопросы: 1. В чем основное назначение энергетического хозяйства предприятия? 2. Какие основные виды энергии и энерогоресурсы используются на произ- водстве? 3. На каких стадиях производства могут быть использованы определенные виды энергии и энергоресурсов? 4. Основой рациональной организации энергетического хозяйства на пред- приятии является правильное планирование производства и потребления энерго- ресурсов с применением балансовых методов. Охарактеризуйте энергетические балансы: по назначению и по степени охвата. 5. Какие основные направления по совершенствованию энергетического хо- зяйства и повышения эффективности его функционирования можно признать наиболее значимыми с позиций управленческих решений? Исходные данные Основным методом планирования энергоснабжения предприятия и анализа результатов использования топлива и энергии является разработка энергетиче- ских балансов. Энергетический баланс – это документ, состоящий из двух частей (приходной и расходной), в котором с большей или меньшей степенью детализа- ции фиксируются расход различных видов энергоносителей и источники покры- тия потребности в таких энергоносителях. 125 В зависимости от цели своего составления, энергобалансы могут быть пла- новыми и отчетными. Плановые энергобалансы составляются на предстоящий промежуток време- ни и предназначены для обоснования потребности предприятия в различных ви- дах энергоносителей (расходная часть) и определения наиболее рациональных и экономичных источников покрытия этой потребности (приходная часть). Основой для составления плановых энергобалансов служат удельные нормы расхода энер- гоносителей, а также плановые задания по выпуску продукции основного произ- водства. Отчетные энергобалансы составляются ретроспективно (по фактическим данным отчетного периода) и предназначены для контроля энергопотребления, анализа эффективности энергообеспечения предприятия, выявления сдвигов в структуре энергопотребления, а также для оценки качества работы энергоцехов. В зависимости от степени своей детализации, энергобалансы могут быть частными и общими. Частные энергобалансы составляются индивидуально для каждого вида энергоносителей и служат для выбора оптимальных поставщиков таких энергоно- сителей. Общие (сводные) энергобалансы составляются обобщенно для всех исполь- зуемых предприятием видов энергоресурсов и применяются для обоснования включения энергетических расходов в себестоимость продукции, а также для определения структуры использования энергоносителей по различным подразде- лениям предприятия. В зависимости от своей аналитической направленности, энергобалансы де- лятся на рабочие и синтезированные. Рабочая форма балансов служит для планирования структуры энергопо- требления по отдельным подразделениям предприятия и видам выпускаемой им продукции. В рабочих энергобалансах фиксируется полный объем использования энергоносителей без разделения этого объема на полезную составляющую и поте- ри. Синтезированная форма энергобалансов дели все энергозатраты на полез- ное использование энергоресурсов и потери, которые, в свою очередь, подразде- ляются по видам и источникам своего возникновения. Данная разновидность энергобалансов применяется для оценки эффективности использования энергети- ческих ресурсов и для разработки плана мероприятий по повышению энергоотда- чи производства. Используемые при составлении энергобалансов нормы расхода энергоноси- телей могут быть суммарными (на единицу продукции или отдельный вид работ) и дифференцированными (на отдельную деталь, операцию, технологический про- цесс). Расчет удельных норм расхода энергоносителей может осуществляться двумя основными методами: опытно-статистическим и расчетно-аналитическим. Опытно-статистический метод установления норм основывается на исполь- зовании данных о расходе энергоносителей, фактически имевшем место в течение ряда отчетных периодов, и в большинстве случаев сводится к той или иной форме усреднения этих значений. Достоинством данного метода является его простота и 126 невысокая трудоемкость использования. Однако, не смотря на свою простоту, та- кой метод не является оптимальным, поскольку, во-первых, не учитывает причин наблюдаемого уровня расхода энергоносителей, а во-вторых, не учитывает изме- нений в уровне расхода энергии, который может произойти в плановом периоде в результате осуществления соответствующих организационно-технических меро- приятий. Частично указанные недостатки устраняются при использовании специ- фической формы опытно-статистического метода нормирования, предполагаю- щей не усреднение фактически достигнутых уровней расхода, а построение мно- гофакторных статистических зависимостей, связывающих эти уровни с комплек- сом основных определяющих их факторов. Расчетно-аналитический метод нормирования расхода энергоносителей яв- ляется боле трудоемким, однако позволяет наиболее точно рассчитывать величи- ну плановой нормы с учетом непосредственных параметров технологического процесса и плановых изменений в режиме работы оборудования. В общем случае, плановый энергобаланс разрабатывается по следующему алгоритму: Этап 1. Планируется расходная часть баланса (план потребления энер- горесурсов) 1.1. Планируется потребность основного производства в соответствующих видах энергоносителей. Планирование расхода топлива обычно осуществляется по двум направле- ниям: на производственные нужды и на нужны, связанные с отоплением подраз- делений предприятия. Плановый расход топлива на производственные нужды (термообработка металла, плавка, сушка литейных форм и т.д.) определяется по формуле: (3.1) где: n – общее число видов продукции, при изготовлении которой используется топливо анализируемого вида; Ni – объем выпуска продукции i-го вида в расчетном периоде; qi – норма расхода условного топлива на единицу продукции i-го вида; Кэ – калорийный эквивалент применяемого вида топлива. Плановый расход условного топлива (в тоннах) на отопление производ- ственных и административных помещений предприятия рассчитывается по фор- муле: (3.2) где: qт – норма расхода тепла на 1 м 3 объема здания при разности между внутрен- ней и наружной температурами в 1°С, ккал/ч; 127 to– средняя разность между внутренней и наружной температурами отопи- тельного периода, °С; Fоп – продолжительность отопительного периода, ч; Vз – объем отапливаемого здания по наружному обмеру, м 3 ; Ку – теплота сгорания условного топлива (7000 ккал/кг); ηку – КПД котельной установки. Плановый расход силовой электроэнергии (кВт/ч) на производственные нужды определяется по формуле: (3.3) где: Wу – суммарная мощность установленных электромоторов технологическо- го оборудования, кВт; Fэфф. – эффективный фонд работы оборудования (потребителей оборудова- ния) в расчетном периоде, ч; Кз – средний коэффициент загрузки оборудования; Ко – средний коэффициент одновременности работы потребителей электро- энергии; ηэс – КПД питающей электросети; ηум – КПД установленных электромоторов оборудования. Выражение (3.4) называется коэффициентом спроса потребителей электро- энергии и для планового периода может устанавливаться заранее. В этом случае, плановый расход силовой электроэнергии на производственные нужды рассчиты- вается по формуле (3.5). (3.4) Pэл.с. = Wу· Fэф· Кс ; (3.5) Плановый расход электроэнергии (кВт/ч) для нужд освещения помещений предприятия может быть рассчитан по формулам: (3.6) или (3.7) где: Ссв – число светильников в анализируемом помещении, шт.; Рср – средняя мощность одного светильника, Вт; Fэфф – эффективный фонд работы светильников в расчетном периоде, ч; 128 h – норма освещения 1 м2 площади анализируемого помещения, Вт; S – общая освещаемая площадь в анализируемом помещении, м2. Плановый расход пара на производственные цели определяется на основе удельных норм расхода соответствующих потребителей и продолжительности их работы в течение анализируемого периода. Плановый расход пара на нужды отопления зданий предприятия рассчиты- вается по формуле: (3.8) где: i – теплосодержание пара (в обычных условиях принимается равным 540 ккал/кг). Плановый объем сжатого воздуха, расходуемого на производственные цели, определяется по формуле: (3.9) где: Кп – коэффициент, учитывающий потери сжатого воздуха в передающих се- тях; m – общее число видов эксплуатируемых воздухоприемников; di – расход сжатого воздуха при непрерывной работе воздухоприемника на полную мощность, м3/ч; Fi эфф –эффективный фонд работы i-го воздухоприемника в расчетном пери- оде, ч; Кi зм – средний коэффициент загрузки i-го воздухоприемника в расчетном периоде по мощности. Плановый объем воды, необходимый для производственных нужд, опреде- ляется аналогично исходя из нормативов часового расхода отдельных агрегатов- потребителей, эффективного фонда времени их работы в расчетном периоде и степени их загруженности по времени и мощности. Осуществляется расчет пла- новых потерь энергоносителей в передающих сетях и преобразовательных устройствах. Определяется суммарное плановое потребление предприятием рас- сматриваемых энергоносителей. Этап 2. Планируется приходная часть баланса (план покрытия потреб- ности в энергоносителях). 2.1. Определяются рабочие мощности генерирующих энергоустановок предприятия и устанавливаются их чистые эксплуатационные резервы. Чистая рабочая мощность энергоустановки (мощность нетто) определяется индивидуально для каждого квартала планового года как разница между общей паспортной мощностью энергоустановки (мощность брутто) и ремонтным резер- вом, под которым понимается мощность тех энергетических устройств, которые в соответствующем квартале подлежат плановому ремонту. 129 Для расчета величины ремонтного резерва осуществляется предварительное построение календарных графиков ремонта и технического обслуживания обору- дования. Совмещая между собой величины запланированной чистой рабочей мощно- сти энергоустановок предприятия и рассчитанной ранее плановой потребности в соответствующих энергоносителях, можно определить чистый эксплуатационный резерв энергоустановок. Все проведенные расчеты оформляются графически в виде баланса мощно- сти по кварталам (см. рис. 1). Рисунок 1 – Схема баланса мощности энергоустановки на год 2.2. На основе анализа построенных балансов мощности энергоустановок и величины их чистого эксплуатационного резерва для каждого из кварталов пла- нового года определяется: a) возможность продажи части энергоносителей на сторону (при положительном чистом эксплуатационном резерве); b) необходи- мость закупки дополнительного объема энергоносителей у сторонних поставщи- ков (при отрицательном чистом эксплуатационном резерве). 2.3. Осуществляется выбор оптимальных внешних поставщиков недостаю- щих энергоносителей и проводится распределение между ними объемов поставок. 2.4. Осуществляется окончательное оформление энергетического баланса с указанием источников покрытия потребностей предприятия во всех видах энерго- ресурсов для всех временных отрезков планового периода. Построенные энерго- балансы могут быть использованы для укрупненного анализа результатов работы энергохозяйства. В ходе такого анализа устанавливается изменение структуры по- требления энергетических ресурсов и изменение структуры источников покрытия энергетических потребностей предприятия. Текущий анализ работы энергохозяй- ства базируется на данных дифференцированного учета использования энергоно- + _ + + III Мощность брутто Чистая рабочая мощность Чистый эксплуатационный резерв энергоустановок Плановая потребность в энергоносителях Ремонтный резерв Кварталы II I IV 130 сителей, который осуществляется контрольно-измерительными службами энерго- хозяйства. Для ведения такого учета на каждой единице энергетического обору- дования устанавливаются счетчики расхода энергоресурсов, которые обслужива- ются специализированными энергетическими лабораториями и фиксируют теку- щую информацию об объемах производства и потребления энергоносителей. Задача 1 На основе представленных исходных данных необходимо: определить пла- новый квартальный расход топлива для нужд отопления трех производственных цехов предприятия и задания заводоуправления. Исходные данные: в производственных цехах в рабочее время необходимо поддерживать температуру +18°С, во внерабочее время +8°С. В помещении заво- доуправления температура в рабочее время должна составлять +20°С, во внерабо- чее время +15°С. Часовая норма расхода тепла на обогрев 1 м3 объема здания при разнице температур в 1°С составляет 0,8 ккал. КПД котельной установки пред- приятия равен 70%. Калорийный эквивалент применяемого топлива составляет 0,96. По прогнозам, средняя температура в январе составит -18°С, в феврале - 10°С, в марте 0°С. Данные о габаритах отапливаемых знаний представлены в табл. 1. Таблица 1 – Габариты отапливаемых зданий Отапливаемые здания Длина, м Ширина, м Высота, м Цех №1 78 14 6 Цех №2 43 26 6 Цех №3 80 22 6 Заводоуправление 30 30 12 Задача 2 На основе представленных исходных данных необходимо: рассчитать ме- сячный расход электроэнергии по цеху. Исходные данные: электроэнергия используется в цехе для силовых нужд, для освещения, а также для обеспечения работы компрессоров, вырабатывающих сжатый воздух. Параметры технологического оборудования цеха отражены в табл. 2, характеристики применяемых в цехе светильников – в табл. 3, данные об агрегатах-потребителях сжатого воздуха – в табл. 4. Применяемые в цехе ком- прессорные установки для выработки 100 м3 сжатого воздуха потребляют 0,5 кВт/ч электроэнергии. В плановом месяце 22 рабочих дня, предприятием работает в 2-сменном режиме, продолжительность смены 8 часов. Освещение цеха осу- ществляется в течение всего рабочего дня. Коэффициент, учитывающий потери сжатого воздуха в передающих сетях, равен 1,23. 131 Таблица 2 – Параметры технологического оборудования цеха Группы станков Количе- ство еди- ниц Удельная мощность, кВт Внутрисменные потери рабочего времени, % Плановый коэффициент спроса на электроэнергию А 4 18 9 0,38 В 2 12 12 0,43 С 3 16 10 0,51 D 1 9 13 0,49 E 4 15 11 0,35 Таблица 3 – Характеристики применяемых в цехе светильников Группы светильников Количество Единиц Номинальная мощность, Вт Коэффициент одновременности работы S1 18 300 0,75 S2 13 250 0,8 S3 10 150 0,95 S4 7 100 0,7 Таблица 4 – Характеристики агрегатов-потребителей сжатого воздуха № агрегата- потребителя Часовая норма потребле- ния с.в. при непрерывной работе, м3 Загрузка по мощности, % Загрузка повремени, % 1 150 85 83 2 280 75 71 3 80 80 60 4 125 92 65 5 215 74 68 6 190 71 68 7 170 87 74 Задача 3 На основе представленных исходных данных необходимо: рассчитать пла- новую сумму расходов на закупку топлива, достаточного для энергообеспечения цеха за месяц. Исходные данные: Закупаемое предприятием топливо имеет калорийный эквивалент, равный 0,95 и используется в цехе по трем направлениям: непосред- ственно на производственные нужды, для выработки электроэнергии, а также для отопления. Стоимость 1 т. закупаемого предприятием топлива составляет 210000 д.е. Цех имеет габариты 45/15/6 м. В рабочее время в цехе необходимо поддержи- 132 вать температуру +20°С, во внерабочее время +5°С. в месяце 30 дней, в т.ч. 22 ра- бочих. Цех работает в 2-сменном режиме, продолжительность смены 8 часов. Ча- совая норма расхода тепла на обогрев 1 м3 объема здания при разнице температур в 1°С составляет 0,74 ккал. КПД применяемой для отопления цеха котельной установки равен 65%. Средняя внешняя температура в плановом месяце по про- гнозу составит -4°С. Данные об использовании условного топлива на производ- ственные нужды цеха представлены в табл. 5. Применяемые электрогенераторы для выработки 100 кВт/ч электроэнергии потребляют 65 кг условного топлива. Вырабатываемая электроэнергия используется, в свою очередь, по двум направ- лениям – для силовых нужд и для освещения цеха. Параметры технологического оборудования цеха отражены в табл. 6, характеристики применяемых в цехе све- тильников – в табл. 7. КПД электросети, питающей технологическое оборудова- ние цеха, равен 85%. Таблица 5 – Параметры использования топлива на производственные нужды Виды продукции цеха Месячный объем выпуска, т Норма расхода условного топлива, кг/т продукции П1 540 114 П2 780 89 П3 610 125 П4 450 140 П5 630 94 Таблица 6 – Параметры технологического оборудования цеха Груп- пы стан- ков Число еди- ниц Удельная мощ- ность, кВт Внутри- сменные по- тери рабоче- го времени, % Коэффи- циент загрузки Коэффи- циент од- но- временно- сти работы КПД электро- двигате- лей, % ТА 6 21 9 0,84 0,65 65 B 3 11 8 0,73 0,68 60 C 4 18 11 0,78 0,72 71 D 5 14 9 0,81 0,76 68 Таблица 7 – Характеристики применяемых в цехе светильников Группы светильников Количество Единиц Номинальная мощность, Вт Коэффициент одновременности работы S1 21 200 0,65 S2 10 150 0,68 S3 16 100 0,71 133 ТЕМА 5. РЫНОК ТРУДА: ВИДЫ, МЕХАНИЗМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЯ 5.1. Анализ рынка труда и структура занятости Рынок труда – это система общественных отношений, связанных с куплей и продажей товара «рабочая сила». Кроме того, рынок труда является сферой тру- доустройства, формирования спроса и предложения на рабочую силу. Его можно трактовать и как механизм, обеспечивающий согласование цены и условий труда между работодателями и наемными работниками. В территориальном разрезе рынок труда выступает как многоуровневое по- нятие. Различают государственный рынок труда, региональный (на уровне авто- номной республики, области, района области, города), а также рынок труда на уровне предприятия, фирмы (корпоративный или внутризаводской, внутрифир- менный). Для рынка труда каждого уровня характерны свой круг участников, свои проблемы, особенности регулирования (управления), что предполагает решение возникающих проблем с учетом требований системного подхода: проблемы на одном уровне решаются с учетом задач более высокого уровня. Государственный рынок труда характеризует ситуацию с занятостью насе- ления страны в целом. До недавнего времени этот рынок труда носил замкнутый характер: его участником было население страны, а сбалансирование спроса и предложения рабочей силы решалось только применительно ко всему народному хозяйству. Поощрение экспорта рабочей силы со стороны законодательства и органов государственной власти должно строиться с учетом, как положительных момен- тов, так и отрицательных. В частности, к положительным моментам следует отне- сти возможность получения страной валютных доходов за счет: - налогов с прибыли фирм-посредников; - непосредственных денежных переводов эмигрантов на родину для под- держки семей и родственников; - личного инвестирования эмигрантов (привоз на родину средств производ- ства и предметов длительного пользования, покупка земли, недвижимости, при- обретение ценных бумаг); - капиталов из стран-импортеров рабочей силы, идущих частично на вос- производство трудовых ресурсов, в социальную сферу; - прямых компенсаций от стран-импортеров рабочей силы. Экспорт рабочей силы позволяет частично снять напряженную ситуацию с занятостью на внутреннем рынке рабочей силы в стране. Его можно рассматри- вать и как фактор повышения квалификации, особенно в случае коммерческого командирования за рубеж специалистов, ученых и т.д. 134 Сама возможность выезда за пределы страны с целью заработка часто рас- ценивается как элемент демократических преобразований и как одно из условий предоставления кредитов ведущими мировыми державами. Однако отток наибо- лее квалифицированной части рабочей силы, ученых, работников искусства нано- сит ущерб народному хозяйству и культуре страны. При характеристике внутренней структуры территориального рынка труда выделяют такие его подвиды, как первичный рынок труда, субъектами которого являются лица, впервые вступающие в трудовую жизнь, имея соответствующую специальную (профессиональную) подготовку, и вторичный. Между первичным и вторичным рынками труда стоит переподготовка кадров, уже имеющих профес- сиональную подготовку, но испытывающих трудности с трудоустройством по первоначально избранной профессии. Отраслевой рынок труда характеризуется соотношением спроса и предло- жения рабочей силы по совокупности профессий, характерной для данной отрас- ли, а профессиональный – ситуацией, складывающейся по конкретной профессии. Такие специализированные рынки труда представляют большой интерес. Во-первых, общая ситуация с занятостью на территориальном рынке труда есть отражение особенностей, сложившихся на отраслевых или профессиональных рынках. К ним следует отнести как избыток предложения со стороны работников определенных профессий при ограниченном количестве рабочих мест, так и, наоборот, отсутствие предложения со стороны специалистов того или иного про- филя при наличии большого количества вакантных рабочих мест, даже если такие специалисты в стране (области, городе) есть. Следовательно, для оценки возмож- ности решить проблему занятости недостаточно просто сравнить количество ва- кантных рабочих мест и численность незанятого населения (или безработных). Необходимо знать, что это за рабочие места и что представляют собой лица, яв- ляющиеся безработными (например, какую профессиональную подготовку они имеют). Во-вторых, детальный анализ положения на отраслевых и профессиональ- ных рынках труда позволяет вскрыть природу возможного несоответствия между спросом и предложением рабочей силы и максимально конкретизировать меро- приятия по изменению ситуации на них в нужном направлении. Согласование спроса и предложения всегда требует увязки рабочего места с определенной от- раслью, профессией, а профессия определяет требования к профессиональной подготовке работника. Наем работника отнюдь не свидетельствует о выходе его из системы рынка труда, поскольку на предприятии существует свой собственный рынок труда. Известно, что наличие рабочих мест, различающихся условиями труда, наличие работников, отличающихся друг от друга уровнем подготовки, отноше- нием к труду, личными качествами и т.д., предполагают определенную конкурен- цию за право занять то или иное рабочее место. В этой конкуренции могут участвовать как лица со стороны (участники тер- риториального рынка труда), так и работники предприятия. Последнее обстоя- тельство и является основанием для выделения внутризаводского (внутрифир- менного) рынка труда. 135 Внутренний рынок труда на предприятии имеет свои особенности. Главная из них состоит в том, что отношение "спрос - предложение" реализуется внутри коллектива, т.е. из числа уже нанятых и занятых работников, причем претенденты на новое рабочее место могут быть из числа высвобождаемых работников с дру- гих участков производства, а также из числа продолжающих работать, но изъ- явивших желание сменить свое рабочее место по собственной инициативе. Перераспределение рабочей силы внутри предприятия (смена рабочего ме- ста, профессии, квалификации), называемое внутризаводским движением рабочей силы, способствует, с одной стороны, удовлетворению потребностей предприятия в рабочей силе определенного качества, а с другой - реализации личных устрем- лений работника. Путем такого перераспределения достигается закрепление ра- ботника на предприятии. Кроме того, в условиях конкурсного отбора больше уве- ренности, что рабочее место займет действительно достойный по своим профес- сиональным качествам работник. Конечно, при этом следует учитывать, что за- полнение вакантных мест собственными работниками предприятия, не намечен- ными к высвобождению, требует соответствующих затрат, связанных с перепод- готовкой и адаптацией человека на новом рабочем месте. Для рынка труда этого вида характерны и спрос на рабочую силу, и пред- ложение, исходящее от собственных работников. Здесь складывается свой уро- вень заработной платы для различных категорий работников в зависимости от их востребованности для предприятия на данный момент, т.е. происходит регулиро- вание соотношения спроса и предложения. При снижении спроса может иметь место вариант неполной занятости работника по инициативе администрации, что с позиций общества (или государственного рынка труда) рассматривается как скрытая безработица. Рыночная система представляет собой совокупность рынков, одним из ко- торых является рынок труда, взаимодействующий с рынком товаров и услуг, рынком капиталов. В классическом варианте функционирование рынка труда выглядит следу- ющим образом. Появление дополнительного спроса на определенный вид товара меняет ситуацию, сложившуюся на рынке капиталов (на фондовых биржах). В ре- зультате возрастает стоимость акций предприятий, способных изготовить дефи- цитный товар (удовлетворить возросший спрос на него). Начинается перелив ка- питалов в перспективное производство. Открытие нового или расширение дей- ствующего производства требует дополнительных ресурсов, в том числе и рабо- чей силы, что и обусловливает рост спроса на нее. Незанятое население из числа экономически активного, пройдя обучение в соответствующей профессионально-образовательной структуре, через первичный рынок труда на конкурентной основе получает рабочее место, т.е. становится за- нятым. В случае ухудшения экономического положения предприятия, а также по объективным причинам (например, внедрение новой техники и технологии) сни- жается потребность предприятия в рабочей силе, и тогда часть "лишних" работ- ников переходит (при их согласии) на режим неполной занятости (неполного ра- бочего времени), продолжая считаться занятыми, а часть увольняется по сокра- щению штатов, возвращаясь на рынок труда. Сюда же попадают и все те работни- 136 ки, которые увольняются по причинам текучести (по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины). В это время на рынке труда возможна такая ситуация, что спроса по преж- ней специальности не будет и возникает необходимость в переподготовке и поис- ке работы по новой профессии. Для временной занятости безработных практику- ется также привлечение участников первичного и вторичного рынка труда (с их согласия) на общественные работы. Когда человек не находит работу длительное время и вынужден отказаться от поиска работы, он может перейти в категорию экономически неактивного населения. Функционирование рынка труда, складывающаяся на нем ситуация – ре- зультат влияния многих факторов, из которых основным можно назвать предло- жение труда. Каждый трудоспособный гражданин делает свой выбор, определяя свое место по отношению к рынку труда и в отношении занятости: работать или не работать, если не работать, то как долго (кратковременно или в течение дли- тельного времени), если делается выбор в пользу занятости, то это может быть и оплачиваемая работа, и занятость вне рынка труда – учеба, домашнее самообес- печение. Под влиянием всех этих обстоятельств постоянно меняется и соотноше- ние между экономически активным и экономически неактивным населением. Вот почему важно знать, как формируется у работника решение продавать свою рабо- чую силу, т.е. предложение труда. При ориентации на оплачиваемую работу человек выбирает и форму реали- зации своего решения: это может быть наем в какой-либо организации или откры- тие собственного дела. Конкретизация найма проводится работником в такой по- следовательности: выбор сферы приложения труда, отрасли, профессии, предпри- ятия (или, наоборот, вначале предприятия, а затем профессии), рабочего места. Параллельно с этим идет выбор формы занятости: полная или частичная, посто- янная или временная. Однако следует учитывать, что при занятии нового рабочего места не все конкурентоспособны в одинаковой степени, что определяется многими фактора- ми: демографическими характеристиками (пол работника, его возраст), уровнем квалификации, личностными качествами, опытом работника, его склонностью к обучению, профессиональной мобильностью, причинами увольнения с прежнего места работы (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины), продолжительностью пребывания в качестве безработного и т.д. Выбор человека зависит также от экономических, социальных и психологи- ческих установок, наличия у него информации, времени на принятие решения и т.п. Также учитывается экономическая сторона: трудиться или иметь больше сво- бодного времени, величина возможной оплаты труда и необходимых для этого трудовых усилий, величина возможной оплаты труда и величина пособия по без- работице и других социальных выплат, максимизация собственных доходов или минимизация риска потерять работу и т.д. Кроме того, выбор работника зависит от поставленных им жизненных целей, мотивации, интересов, критической оцен- ки своих личных качеств и способностей, советов родителей и многих других факторов и обстоятельств. На предложение труда влияют государственное регу- лирование занятости и проводимая социальная политика. 137 Не менее сложным представляется процесс формирования спроса на рабо- чую силу. С количественной стороны спрос зависит от изменения числа рабочих мест, которое может как возрастать, так и сокращаться. Этот процесс весьма не- однороден в различных отраслях и профессиональных группах работников. С качественной стороны спрос характеризуется теми требованиями, кото- рые предъявляются работодателями к кандидату на рабочее место в отношении образования, специальной профессиональной подготовки, стажа работы и нали- чия практических навыков, личных качеств. Нормальное функционирование рынка труда во многом зависит от управ- ленческих воздействий как на работодателя в отношении спроса на рабочую силу, так и на население в отношении предложения труда с целью обеспечения их луч- шего сбалансирования. Кроме того, регулирование рынка труда с использованием цивилизованных методов обеспечивает реальную свободу предложения и спроса рабочей силы, более обоснованный выбор людьми профессии в соответствии с их желаниями и способностями. Несоответствие спроса и предложения рабочей силы может быть вызвано несоответствием: - территориального размещения свободных рабочих мест (вакантных должностей) и незанятой части экономически активного населения; - характеристик рабочих мест (по содержанию труда, уровню оплаты труда, условиям труда и т.п.) и возросших запросов незанятой части экономически ак- тивного населения; - профессионально-квалификационного состава рабочих требованиям к их профессиональному и квалификационному уровню, предъявляемым рабочим ме- стом. Менять ситуацию на рынке труда в нужную сторону, т.е. регулировать его, можно, воздействуя на отдельные факторы. Цель может быть достигнута при направленном воздействии на рыночный механизм, осуществляемом через сово- купность взаимосвязанных мер экономического, правового, организационного ха- рактера, призванных изменить ситуацию на рынке труда, обеспечить нормальное его функционирование, снять или предупредить возникновение социального напряжения. Чисто конкурентные (основанные на свободной конкуренции) и чисто регу- лируемые рынки труда существуют лишь в теоретических моделях. В различных странах реально существующие рынки находятся между этими двумя крайностя- ми, сдвигаясь в ту или иную сторону в зависимости от действующей экономиче- ской системы, а на разных предприятиях – в зависимости от стиля руководства (демократического или авторитарного). Регулирующее воздействие носит различный характер: защитный (особенно для отдельных слоев населения), поощрительный (для администрации, населе- ния), ограничительный, директивный, контрольный, организационный и т.д. Объ- ектом регулирования служит поведение как собственников рабочей силы, так и работодателей. Целенаправленное регулирование процессов на рынке труда требует внесе- ния соответствующих корректировок в законодательные акты, в инвестиционную, 138 ценовую, финансово-кредитную, демографическую и социальную политику, уче- та региональных особенностей развития общественного производства. Следова- тельно, регулирование рынка труда – это взаимоувязанная работа государства (правительства), территориальных органов управления, объединения предприни- мателей и руководства предприятий. Есть два типа регулирования рынка труда: - пассивное, когда объектом внимания становится рабочая сила, уже попав- шая на рынок труда и активно ищущая применения, т.е. мероприятия касаются в основном безработных и направлены на их скорейшее трудоустройство, а в необ- ходимых случаях - на переподготовку; - активное, направленное на предупреждение безработицы, вытеснение ра- бочей силы с предприятия на рынок труда, на переход населения из категории экономически неактивного в категорию экономически активного, т.е. меры воз- действия в этом случае носят во многом упреждающий характер. Регулирующая функция государства осуществляется через: - пересмотр важнейших норм государственного, трудового и администра- тивного права, регулирующих наем и увольнение, рабочее время, охрану и усло- вия труда, формы трудоустройства и т.п.; - установление минимума заработной платы; - социальную защиту малоимущих слоев населения, высвобождаемых ра- ботников; - контроль за уровнем безработицы; - организацию системы подготовки и переподготовки населения; - федеральную программу занятости и т.д. Непосредственно регулирование рынка труда осуществляется через такие государственные структуры, как государственная служба занятости, министер- ство труда, миграционная служба и другие. Большую роль в регулировании ситуации на региональном рынке труда иг- рают местные органы управления. Администрация области (города) совместно с региональной службой занятости как представителем государственной службы заботятся о выработке региональной программы занятости, формировании финан- сово-кредитного механизма влияния на количество рабочих мест, формировании миграционной политики, организации общественных работ и т.д. Повышению спроса на рабочую силу способствуют такие меры, как: - развитие производительных сил, инвестиции в развитие региона; - развитие новых форм хозяйствования; - разрешение нестандартных форм занятости; - организация общественных работ; - стимулирование развития производства как следствие мер по повышению покупательной способности населения; - субсидирование занятости (особенно слабо защищенных групп населения: молодежи, инвалидов, матерей-одиночек и т.п. в связи с их низкой конкуренто- способностью на рынке труда); 139 - льготное кредитование и финансирование создания новых рабочих мест на предприятиях, а также предприятий, активно включившихся в выполнение терри- ториальной программы занятости; - снижение бюджетных выплат и взносов на социальное страхование за временных и частично занятых работников и др. Снижение спроса на рабочую силу связано с реализацией мероприятий, направленных на сдерживание размещения на данной территории производитель- ных сил и создания новых рабочих мест, с более жесткой кредитной политикой, дополнительными налогами за использование трудовых ресурсов и т.д. Увеличению предложения рабочей силы содействуют такие мероприятия, как: - изменения трудового законодательства, расширяющие возможности тру- доустройства; - расширение масштабов профессионального обучения, переобучения кад- ров и повышения квалификации; - миграционная политика по привлечению рабочей силы в регион; - информирование населения о наличии вакантных рабочих мест и органи- зация соответствующей рекламы; - разработка специальных программ, повышающих конкурентоспособность отдельных групп населения. К мероприятиям, нацеленным на снижение предложения рабочей силы, от- носятся: - миграционная политика в регионе; - сокращение рабочего времени, - разрешение неполной занятости; - увеличение срока обучения с отрывом от производства и рост численности обучаемых по данной форме; - увеличение пособий и сроков отпуска женщин по уходу за детьми; - повышение пенсий, поощрение досрочного выхода на пенсию; - интеграция в международный рынок труда и содействие выезду рабочей силы на работу за рубеж и др. Среди мер, используемых правительством и местными органами управле- ния в регулировании рынка труда, названы финансовая помощь и выделение кре- дитов предприятиям (организациям) и даже целым отраслям, оказавшимся в сложном экономическом положении. Однако здесь необходимо учитывать и нега- тивные последствия такого рода шагов. Инвестиционная политика, направленная на искусственное сдерживание безработицы, может привести к наращиванию ин- вестиционных процессов, падению объемов производства и производительности труда и как следствие - к хронической безработице, дальнейшему обострению со- циальных проблем, что ставит под сомнение сами экономические реформы. Следовательно, инвестиционная политика государства должна быть рацио- нальной, а подход к приватизации государственных предприятий и привлечению иностранных инвестиций – взвешенным. Нормально функционирующий рынок труда предполагает наличие меха- низма, обеспечивающего полное возмещение затрат на расширенное воспроиз- 140 водство рабочей силы и устранение необоснованных региональных различий в уровне жизни, создание условий, позволяющих государственным предприятиям выдержать конкурентную борьбу за квалифицированную рабочую силу с пред- приятиями других форм собственности. Применительно к локальным рынкам труда (отраслевым, профессиональ- ным) методы решения проблемы сбалансирования предложения и спроса на рабо- чую силу имеют свою специфику. Для управления процессами, происходящими на рынке труда, необходимо знать его количественные характеристики, иметь систему показателей, позволя- ющую оценить "наполнение" рынка на определенный момент времени и описать его в динамике с учетом всех изменений. Прежде всего, необходимы данные о: - численности непосредственных участников рынка труда на определенную дату и средней за период; - количестве лиц, побывавших среди участников рынка труда за период; - времени пребывания в категории безработных и распределении последних по срокам. Источником информации о рынке труда служат разрабатываемые органами статистики балансы трудовых ресурсов, отчетность предприятий и организаций о предполагаемом и фактическом высвобождении работников, сведения службы за- нятости о численности зарегистрированных безработных, различного рода едино- временные обследования. К сожалению, целостной картины "наполнения" рынка труда, точной коли- чественной и качественной его характеристики получить пока не удается, что за- трудняет оценку текущей ситуации и, следовательно, эффективное управление занятостью населения. Особенно сложен сбор информации об участниках рынка труда, которые трудоустроились самостоятельно. Их численность рассчитывается приблизительно, с использованием косвенных методов. Сведения же, которыми располагают службы занятости, отражают лишь тех, кто обратился к ним в поис- ках работы, и не учитывают тех, кто ищет работу самостоятельно, а последние со- ставляют примерно две трети от общего количества трудоустраивающихся. 5.2. Занятость населения и его категории Занятость – важнейшая характеристика экономики, благосостояния народа; уровень занятости – важнейший макроэкономический показатель. Как экономиче- ская категория занятость – это совокупность отношений по поводу участия насе- ления в трудовой деятельности; выражает меру его включения в труд, степень удовлетворения общественных потребностей в работниках и личных потребно- стей и интересов в оплачиваемых рабочих местах, в получении дохода. С этих по- зиций занятость выступает важнейшей характеристикой рынка труда. Согласно Закону о занятости населения Республики Беларусь понятие заня- тости трактуется, как деятельность граждан Республики Беларусь, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей, не противоречащая за- 141 конодательству и приносящая им заработную плату, доход, вознаграждение за выполненную работу. Занятость в общественном производстве не исчерпывает всех видов полез- ной занятости, таких как учеба в общеобразовательных и высших учебных заве- дениях, служба в армии, занятость в домашнем хозяйстве, воспитание детей, уход за больными и престарелыми, участие в работе общественных организаций (не по найму) и др. Однако с точки зрения развития самого общества, решающее значе- ние имеет занятость в общественном производстве, которая определяет как эко- номический потенциал общества, так и уровень качества жизни населения в це- лом и благосостояние отдельных граждан. В занятости, как экономическом явлении, выделяют два аспекта: количе- ственный и качественный. По своему содержанию они соответствуют понятиям полной и эффективной занятости. Полная занятость – это такое состояние эконо- мики, при котором все желающие работать при сложившемся уровне реальной за- работной платы имеют работу. Если спрос на экономически целесообразные ме- ста будет удовлетворяться соответствующим по профессионально- квалификационной структуре предложением рабочей силы, это и будет означать полную занятость. Эффективная же занятость – это занятость населения, обеспе- чивающая достойный доход, здоровье, рост образовательного и профессиональ- ного уровня для каждого члена общества на основе роста общественной произво- дительности труда. Дисбаланс между спросом и предложением на рынке труда всегда означает отступление от условий полной и эффективной занятости. Если предложение пре- вышает спрос, то имеет место явная безработица, при превышении спроса над предложением и реальной потребностью – скрытая безработица. Помимо традиционной формы занятости различают и нетипичную (нетра- диционную) занятость, которая имеет следующие виды: а) сезонная занятость - занятость на основе сезонного контракта при усло- виях полного рабочего дня; б) поденная занятость – связана с работой на условиях определенного ко- личества рабочих дней при поденной форме оплаты труда; в) периодическая занятость – чередующиеся занятость и незанятость, неза- висимо от сроков той или другой в течение года; г) временная занятость – характеризуется тем, что работник занят деятель- ностью лишь в течение некоторого периода времени, но этот период не предопре- делен сезонностью работ; д) занятость по вызову – нетрадиционная занятость, которая не предпола- гает никаких гарантий занятости и складывается под влиянием стечения обстоя- тельств; е) самозанятость – занятость, которая осуществляется по собственной инициативе, самоуправляема и не имеет общепринятых форм оплаты труда. Экономические факторы занятости связаны с особенностями размещения и развития производительных сил. В их число входят: размещение производитель- ных сил, отраслевая структура народного хозяйства, экономическое стимулирова- ние и др. 142 Размещение производительных сил по территории предопределяет возмож- ности населения в удовлетворении желания трудиться в общественном производ- стве. Отсутствие работы, соответствующей специальности и наклонностям людей, нередко приводит к более или менее продолжительному их выбытию из состава занятого населения. Преимущественное развитие отдельных отраслей народного хозяйства пря- мо отражается на характере занятости населения. Например, развитие в районах Сибири трудоемких (мужских) отраслей производства привело к тому, что жен- щины там фактически оказались лишены возможности работать по специально- сти. Экономическое стимулирование, с точки зрения занятости, – это система мероприятий государства (заработная плата, льготы), направленных на обеспече- ние более широкого участия отдельных групп населения в общественном произ- водстве, создание условий для пополнения и стабилизации движения занятых в экономике. Социальные факторы занятости связаны с особенностями формирования системы условий для трудовой деятельности населения. Среди них выделяют: уровень развития сферы обслуживания и сети дошкольных учреждений, уровень образования населения, национальные традиции, уровень развития здравоохране- ния и др. Общемировые факторы занятости связаны с особенностями способа произ- водства материальных благ. В их составе выделяют такие взаимосвязанные фак- торы, как форма собственности на средства производства, характер соединения средств производства и рабочей силы. Показатели занятости. Выделяют различные показатели занятости, которые характеризуют состоя- ние трудовых ресурсов в стране и с помощью которых анализируется и прогнози- руется занятость. К таким показателям можно отнести: трудовые ресурсы, эконо- мически активное население, занятое население, численность принятых на работу, численность уволенных, безработные. В общей численности населения выделяют две крупные группы: люди способные и неспособные работать по найму, которые в свою очередь подразделяются на определенные подгруппы. В состав трудовых ресурсов включаются: население в трудоспособном воз- расте (за исключением неработающих лиц, получающих пенсию по инвалидности 1 и 2 группы, за выслугу лет, по возрасту в связи с особыми условиями труда и на льготных основаниях), а также работающие лица старше и младше трудоспособ- ного возраста. Экономически активное население – часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров. К экономически активному населению относятся занятое население и безработные, зарегистрированные в ор- ганах по труду, занятости и социальной защите. К населению, занятому в эконо- мике, относятся лица, работающие в организациях; индивидуальные предприни- 143 матели и лица, работающие у них по найму; лица, занятые в личном подсобном хозяйстве. В Беларуси в численности занятого населения учитываются граждане, вы- полнявшие работу по гражданско-правовым договорам, для которых эта работа являлась единственной. Данные о численности трудовых ресурсов, экономически активного населения и численности населения, занятого в экономике, формиру- ются один раз в год при расчёте баланса трудовых ресурсов и приводятся в сред- негодовом исчислении. В численность принятых включаются лица, зачисленные в отчётном перио- де в организацию приказом нанимателя о приеме на работу. В численность уволенных включаются все работники, оставившие работу в организации независимо от оснований прекращения трудового договора, уход или перевод которых оформлен приказом. К безработным, зарегистрированным в органах по труду, занятости и соци- альной защите, относятся трудоспособные граждане, постоянно проживающие на территории РБ, не имеющие работы и заработка, которые зарегистрированы в ор- гану по труду, занятости и социальной защите по их постоянному месту житель- ства в целях поиска подходящей работы, ищущие работу и готовые приступить к ней. Таким образом, занятость представляет собой макроэкономическую про- блему, оказывающую наиболее прямое и сильное воздействие на каждого челове- ка. А показатели занятости населения являются одними из ключевых показателей макроэкономики, которые служат для оценки эффективности и выявления основ- ных тенденций функционирования и развития рыночных отношений в контексте общего состояния экономики страны. 5.3. Роль государства на рынке труда Рынок труда – общественно-экономическая форма движения трудовых ре- сурсов (рабочей силы), соответствующая товарной экономике. Как экономическая категория рынок труда представляет собой систему производственных отношений между работниками (с собственниками рабочей силы), предпринимателями (рабо- тодателями) и государством, во-первых, по поводу обмена индивидуальной спо- собности к труду на фонд жизненных средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы, и, во-вторых, по поводу размещения работников в системе обще- ственного разделения труда в соответствии с законами товарного производства и обращения. Система государственного регулирования на макроуровне включает в себя взаимосвязанные подсистемы законодательного, перспективного и оперативного регулирования. Законодательная подсистема обеспечивает формирование соответствующей правовой основы характера отношений работника и работодателя, а также их от- ношений с государственными органами и органами самоуправления различных уровней, определяет формы, методы и средства регулирования данных отноше- ний. 144 Основными законодательными и нормативно-методическими документами по регулированию рынка труда являются: Закон о занятости населения Республи- ки Беларусь, Положение о порядке образования и использования государственно- го фонда содействия занятости Республики Беларусь, Положение о порядке и условиях выплаты безработным пособий и материальной помощи, Положение об организации профессионального обучения безработных, Положение о порядке ре- гистрации безработных, Положении об организации оплачиваемых общественных работ и др. Перспективная подсистема устанавливает цели регулирования рынка труда, соответствующий механизм их реализации, масштабы регуляторов, обеспечивает получение системного эффекта от их применения. Она предполагает разработку государственных программ социально-экономического развития народного хо- зяйства и его отраслей, государственных республиканских и региональных про- грамм занятости, включая систему создания рабочих мест для отдельных катего- рий граждан, учет их наличия, профориентацию, переквалификацию и переподго- товку кадров; систем налоговых льгот на доходы, инвестируемые в данную сферу; льготных режимов предоставления банковских ссуд на эти цели и т.д. Оперативное регулирование направлено на заботу о том, насколько эффек- тивно работают механизмы, связанные с организацией и совершенствованием си- стемы информации о свободных рабочих местах, сокращая тем самым время, в течение которого человек занят поиском работы. Государство принимает на себя ответственность за развитие профессионального обучения и переквалификации, налаживает трудоустройство, осуществляя постоянный контроль над состоянием рынка труда, финансирует исследование проблем занятости, а также стимулирует разработки новых технологий, освоение которых позволит создать дополнитель- ные рабочие места и льготное налогообложение малого бизнеса, обеспечивающе- го работой население. Государственное регулирование рынка труда предусматривает:  оказание помощи в трудоустройстве и материальную поддержку незаня- того населения;  профессиональную подготовку и переподготовку незанятого населения, совершенствование системы профессиональной ориентации;  бронирование (квотирование) и создание рабочих мест на действующих предприятиях и в организациях для трудоустройства граждан, не способных на равных условиях конкурировать на рынке труда (инвалидов, молодежи, женщин и др.) с частичной компенсацией затрат на эти цели из средств государственного фонда содействия занятости;  развитие информационно-справочной сети, обеспечивающей учет спроса и предложения рабочей силы на рынке труда. Разрабатываемые правительством программы (программы занятости, струк- турной перестройки, поддержки предпринимательства и др.) предусматривают конкретную последовательность мер по совершенствованию регуляторов рынка труда и занятости населения в республике. В первую очередь они направлены на: 145  создание рабочих мест (в соответствии с потребностями структурной пе- рестройки экономики) в перспективных конкурентоспособных отраслях и в сфере обслуживания населения и производства;  эффективную поддержку малого и среднего предпринимательства;  территориальное развитие единого рынка труда (повышение мобильности рабочей силы путем отмены прописки, развития рынка жилья, стимулирования развития промыслов и производств в сельской местности);  развитие системы адресно-ориентированной переподготовки кадров в со- ответствии с потребностями народного хозяйства и структурной перестройки экономики;  формирование мотивационных стимулов к труду, обеспечивающих эко- номическую независимость работников;  углубление и расширение системы социальной защиты безработных, дру- гих групп населения, нуждающихся в поддержке на рынке труда (пособия, льго- ты, общественные работы, квоты для определенных групп населения, профессио- нальная подготовка для впервые вышедших на рынок труда);  совершенствование налогообложения предприятий, создающих новые ра- бочие места. Наиболее важным условием действенного регулирования рынка труда явля- ется проведение эффективной политики занятости. В соответствии с рекоменда- циями Международной организации труда (МОТ) и нормативными актами о заня- тости населения при осуществлении государственной политики занятости необ- ходимо руководствоваться следующими принципами:  обеспечением равных возможностей всем гражданам страны в реализации права на труд и свободный выбор занятости;  содействием продуктивной занятости. Общественно приемлемой работой может считаться лишь та, которая отвечает двум требованиям: приносит доход, обеспечивающий условия жизни, достойные человека; является экономически це- лесообразной и производительной;  добровольностью труда, в соответствии с которой занятость основана на свободном волеизъявлении граждан;  содействием трудовой мобильности. Соблюдение этого принципа связано с развитием сложившейся системы общеобразовательной и профессиональной подготовки с учетом общих закономерностей динамики профессиональной струк- туры в эпоху НТР, новых требований к качествам работника в условиях рыночной экономики, а также с формированием в психологии людей ориентации на непре- рывное совершенствование профессионального мастерства, поиск наиболее под- ходящей сферы для приложения своих способностей, готовность к переобучению в случае необходимости;  обеспечением социальной защиты в области занятости, проведение соци- альных мероприятий, способствующих занятости граждан, испытывающих труд- ности в поиске работы;  единством ответственности. Означает наличие четырех условий: коорди- нации деятельности в области занятости с другими направлениями экономиче- 146 ской и социальной политики, включая социальное обеспечение, рост и распреде- ление доходов, предупреждение инфляции; сочетание самостоятельности мест- ных органов власти в обеспечении занятости с централизованными мероприятия- ми; участие профсоюзов и ассоциаций работодателей в разработке и реализации мер по обеспечению занятости во взаимодействии с органами государственного управления; межреспубликанское и международное сотрудничество в решении проблем занятости, включая профессиональную деятельность граждан за рубе- жом и трудовую деятельность иностранных граждан в стране. Государственные национальные и региональные программы занятости должны предусматривать следующие аспекты:  содействие структурной перестройке экономики и создание условий для направления высвобождаемых работников в первую очередь на рентабельные производства и в развивающиеся отрасли;  совершенствование системы воспроизводства рабочей силы в увязке с развитием рабочих мест, подготовкой, переподготовкой и повышением квалифи- кации, профессиональной ориентацией населения, повышением эффективности использования трудовых ресурсов;  обеспечение занятости отдельных категории населения, трудоустройство которых затруднено;  повышение экономической заинтересованности предприятий и организа- ций в развитии рабочих мест, гибких форм занятости;  совершенствование организационной структуры государственной службы занятости, формирование ее материальной, кадровой, информационной, статисти- ческой, финансовой и научно-методической базы. Важнейшим направлением является регулирование рынка труда. Оно осу- ществляется для обеспечения соответствия между спросом и предложением рабо- чей силы, как по объему, так и по структуре, т.е. для обеспечения его эффектив- ной сбалансированности. Сбалансированность понимается в данном случае как динамичный процесс. Это значит, что в пределах определенного периода допу- стимы отклонения в сторону, как дефицита, так и избытка рабочей силы. Крите- рием допустимости таких отклонений является отсутствие систематических дол- говременных значительных отклонений. Для исключения несбалансированности рынка труда государство должно постоянно контролировать его важнейшие характеристики. Основной пропорцией рынка труда выступает соотношение между спросом и предложением рабочей си- лы. В соответствии с задачами регулирования выделяются:  макропропорции - соотношение между совокупной величиной спроса и предложением рабочей силы;  мезопропорции - соотношение между спросом и предложением рабочей силы в разрезе отраслей, регионов;  микропропорции - соотношение между спросом и предложением рабочей силы в разрезе отдельных профессий, специальностей. В условиях рыночных отношений любые диспропорции в производстве ра- бочей силы ведут к нарушению макро-, мезо- и микро-пропорций рынка труда. 147 Поэтому задачей их регулирования является воздействие не только на рыночные отношения, но и на процессы воспроизводства рабочей силы. Такое воздействие предполагает регулирование подготовки и переподготовки кадров, а также терри- ториального, отраслевого и профессионального перераспределения трудовых ре- сурсов. Рынок труда как объект управления включает три элемента: предложение, спрос и цену рабочей силы. Между данными элементами существует взаимосвязь. Регулируя, например, предложение, государство тем самым воздействует на цену и спрос. В результате регулирования динамики спроса, предложения и цены рабо- чей силы происходит снижение, рост или стабилизация уровня занятости. Для согласования всех пропорций и сегментов рынка рабочей силы, необ- ходима комплексная система регулирования занятости. Она должна обеспечивать регулирование мезо- и микропропорций, а также выполнять маркетинговые функции. К ним относятся: стратегическое (индикативное) планирование, инфор- мационные маркетинговые исследования спроса на рабочую силу и ее предложе- ния, реклама, стимулирование трудоустройства и т.д. В рамках системы регулирования рынка труда существует несколько видов регулирования:  защитное, предназначенное для ограничения действий, которые ведут к незащищенности различных групп трудящихся;  поощрительное, направленное на создание условий, в которых могут осуществляться и развиваться определенные формы деятельности;  ограничительное, осуществляемое для исключения действии отдельных лиц или групп лиц таким образом, чтобы они не могли получить преимущества перед другими;  директивное регулирование, предполагающее воздействие правительства на рынок труда с учетом интересов населения;  регулирование посредством экономических финансовых мер (налогов и субсидий), способствующих росту предложений на рынке труда или содейству- ющих повышению занятости. 5.4. Основные направления государственной политики занятости Неспособность рынка труда при несовершенном его типе самостоятельно, автоматически саморегулироваться вызывает необходимость его подрегулирова- ния. Субъектом таких действий становится государство, которое проводит специ- альную политику занятости. Под государственной политикой занятости понима- ется система принципов и мер, направленных на обеспечение и содействие раци- ональной, свободно избираемой занятости населения. Она опирается на опреде- ленную систему принципов. В Республике Беларусь таковыми согласно Закону о занятости признаны: 1. Обеспечение равных возможностей в трудоустройстве всем трудоспособ- ным гражданам Республики Беларусь; 2. Обеспечение мер, направленных на предотвращение безработицы; 148 3. Предоставление социальных гарантий и компенсаций безработным; 4. Содействие и поощрение граждан в развитии их способностей к произво- дительному и творческому труду; 5. Принятие мер содействия в трудоустройстве граждан с ограниченной трудоспособностью; 6. Участие профсоюзов и союзов предпринимателей в решении проблем за- нятости при взаимодействии с государственными органами; 7. Международное сотрудничество в решении проблем занятости. Применительно к сегодняшним условиям политика государства на рынке труда не должна замыкаться на поиске оптимальной глубины вмешательства в трудовые отношения. Регулирующее влияние государства не должно препятство- вать реализации требований экономической эффективности, которые предпола- гают мобильность рабочей силы, высвобождение лишних работников. Достаточно высокая степень занятости населения должна обеспечиваться не сохранением из- лишней численности работников, а созданием новых рабочих мест, снижение по- требности населения в рабочих местах и так далее. Опираясь на выработанные принципы, государство может использовать два типа регулирующего воздействия для реализации конкретной программы в сфере занятости: 1) пассивный; 2) активный. Пассивная политика занятости – совокупность мероприятий, направленных на сглаживание негативных последствий безработицы. Она, как правило, включа- ет в себя выплату гарантированного государством пособия по безработице, а по истечении его срока – материальной помощи (социального пособия); выплату до- плат на иждивенцев, а также возможную выдачу недорогих товаров первой необ- ходимости, включая продукты питания; организацию дешевого питания в специ- альных столовых; некоторые другие предприятия. Активная политика занятости – это совокупность правовых, организацион- ных и экономических мер, проводимых государством в целях снижения уровня безработицы. Такая политика включает в себя мероприятия, связанные с предот- вращением увольнений работников для сохранения рабочих мест; обучение, пе- реподготовку и повышение квалификации лиц, ищущих работу; активный поиск и подбор рабочих мест; создание новых рабочих мест; организацию новых рабочих мест через систему общественных работ. Помощь в трудоустройстве обеспечивается, прежде всего, через содействие контактам между ищущими работу и работодателями. Для этого предназначена система информации (банки данных) о характеристиках рабочих мест и тех, кто в них нуждается. Деятельность служб трудоустройства бесплатна как для безработ- ных, так и для работодателей. Как рыночная структура, биржа труда выполняет многообразные функции. Содействие в профессиональной подготовке и переподготовке является од- ним из важнейших аспектов активной политики занятости. Повышение квалифи- кации и переподготовка безработных осуществляется как на базе региональных центров, так и на предприятиях. В первом случае ориентируются на профессии 149 широкого профиля, во втором - на специфику предприятия. Для безработных обу- чение бесплатное; для предприятий затраты на переподготовку компенсируются государством, как правило, через систему налоговых льгот. Программы общественных работ действуют во многих странах. Задачи ор- ганизации общественных работ связаны не только с экономическими и социаль- ными проблемами безработицы, но и с охраной окружающей среды, развитием инфраструктуры регионов и тому подобное. Недостатком общественных работ является то, что они не способствуют росту квалификации безработных, что за- трудняет им поиски постоянной работы. Содействие в занятости групп населения актуально для инвалидов, молодежи, пожилых людей. Каждая из этих групп име- ет свои проблемы с трудоустройством. Для инвалидов занятость связана не толь- ко с экономическими, но также с социальными, психологическими и духовными проблемами. По законодательству лицам с ограниченными физическими возмож- ностями предоставляется система льгот для участия в экономической деятельно- сти. Молодежный аспект политики занятости обусловлен, прежде всего, тем, что во всех странах доля безработных среди молодежи выше, чем среди взрослых. За- конодательство предоставляет молодым людям льготы на получение профессио- нального образования, помощь при поступлении на работу. Такие и другие меры активной политики поддерживаются со стороны МОТ (Конвенция №142). Таким образом, для смягчения негативных последствий перехода страны к рыночной экономике социально ориентированного типа ключевое значение имеет государственное регулирование рынка труда. Учитывая опыт развитых стран, следует отметить, что для преодоления негативных последствий безработицы требуются усиление мер государственного регулирования рынка труда, проведе- ние активной политики занятости, позволяющей включить временно не занятое население в трудовую деятельность. Поэтому государственное регулирование рынка труда должно быть направлено в первую очередь на создание и сохранение рабочих мест, подготовку и переподготовку рабочей силы. При этом социальная защита населения от безработицы должна стимулировать безработных на поиск работы и трудоустройства. 5.5. Структура занятости населения и динамика важнейших показателей занятости в Беларуси Анализируя структуру занятости и динамику важнейших показателей в РБ следует отметить, что формирование трудовых ресурсов предопределяется дина- микой численности населения в трудоспособном возрасте, прежде всего числен- ностью поколений, вступающих в трудоспособный возраст и выходящих за его пределы. Влияние миграционного фактора на формирование трудового потенциа- ла в Беларуси не существенно. Сегодня многие предприятия работают в неполную рабочую неделю. Со- временная ситуация на рынке труда в Беларуси – вынужденная неполная заня- тость на производстве, а с другой стороны - теневой сектор экономики. Основная часть трудовых ресурсов (70%) сосредоточена в общественном производстве. Это 150 один из показателей, по которому мы приблизились к мировым стандартам (в России – 72,7, в развитых странах – примерно 65%). В последние годы темпы снижения численности занятых заметно сократились, даже произошло увеличение спроса на рабочую силу, и практически во всех отраслях (за исключением сель- ского хозяйства, науки и образования) прием работников превысил их увольне- ние. Политика по сохранению кадрового персонала и недопущению массовых увольнений сопровождается консервацией неполной занятости и низкой эффек- тивностью использования рабочей силы. На ряде предприятий численность пер- сонала превышает экономически целесообразный уровень. Ведущей отраслью экономики является промышленность, где сосредоточено 26,6 % всех работников. В условиях наращивания производства продукции, расширения ввода в действие основных фондов и сокращения незадействованных производственных мощно- стей увеличивается потребность промышленности в кадрах и заметно активизи- руется процесс создания новых рабочих мест. Одной из динамично развивающихся отраслей в последние годы является строительство. В этой отрасли наблюдается устойчивая тенденция роста числен- ности работников вследствие наращивания объемов строительно-монтажных ра- бот и улучшение финансового состояния строительных организации. В качественном аспекте структура занятости характеризуется распределе- нием численности работающих по возрасту, уровню образования и половому при- знаку. Женская занятость в стране характеризуется относительно высокой долей работающих женщин в сфере услуг. Так, их удельный вес в общей численности – 73,7, торговле и общественном питании – 70,5 %. Наиболее низка доля женщин в производственных отраслях: сельском хозяйстве – 39,1; промышленности – 45,7; строительстве – 22,5; на транспорте – 28,9 % . Анализ образовательного уровня показывает, что постоянно увеличивается численность женщин с высшим и средним специальным образованием. В воз- растной структуре занятого населения наметился рост доли молодых работников (23,5 %) при сокращении работников наиболее активного трудоспособного воз- раста (30 - 39 лет) и повышении доли работающих лиц, более старших возрастов. Численность занятой в экономике молодежи в возрасте 16 - 29 лет, начиная с 2000 г., ежегодно увеличивается в среднем на 0,2 - 0,3 %. Динамика молодежной занятости в отраслевом разрезе носит неоднознач- ный характер. Среди работающей молодежи большую долю составляют занятые отраслях социальной сферы, таких как бытовое обслуживание (33,2 %), общая коммерческая деятельность по обслуживанию рынка (35,4 %), торговля и обще- ственное питание (32,4 %), информационно-вычислительное обслуживание (32,7 %), финансы, кредит и страхование (27,9 %). Это обусловлено, прежде всего, тем, что в данных отраслях происходит не столько смена поколений в рамках стабиль- ной численности, сколько расширение данных сфер деятельности, позволившее привлечь дополнительный контингент из чиста молодежи. На протяжении последних лет наблюдалось устойчивое сокращение доли молодых работников в сельском хозяйстве. Только в 2005 г. удалось приостано- 151 вить данную негативную тенденцию и впервые наметился рост молодежной заня- тости в этой отрасли. Однако удельный вес молодежи в общей структуре работ- ников отрасли по-прежнему остается одним из самых низких - 18,1 %. Снижение занятости молодежи в этой отрасли обусловлено не только демографическим по- старением сельского населения, но и неудовлетворенностью молодых людей ха- рактером сельскохозяйственного труда, социально-культурными условиями жиз- ни в сельской местности, стимулирующими отток молодежи в города. В ходе исследования получены следующие результаты: - занятость – важнейшая характеристика экономики, она зависит от демо- графических процессов. Политика занятости выступает составной частью эконо- мической политики, т.е. имеет социальное и демографическое содержание. - состояние рынка труда является основным фактором развития экономиче- ских процессов. Следует сказать, что рынок труда РБ характеризуется негативны- ми тенденциями: происходит снижение численности населения в трудоспособном возрасте, существуют значительные территориальные и межрегиональные дис- пропорции в распределении трудовых ресурсов, а также избыток одних профес- сий и дефицит других. Поэтому необходимо провести серьезную реструктуриза- цию занятости путем создания новых рабочих мест в наукоемких производствах и сферах услуг, развернуть систему подготовки и переподготовки по приоритетным направлениям технического прогресса, ликвидировать разрыв между профессио- нальным образованием и требованиями рынка труда. - при выборе путей формирования рынка труда надо исходить из необходи- мости изучения и анализа внутренних закономерностей, присущих развитию за- нятости и сохраняющихся в условиях рыночной экономики, поскольку многие факторы, влияющие на важнейшие параметры занятости, зависят непосредствен- но от человека (численность населения, его половозрастная структура, расселение населения в городской и сельской местностях и т.д.); - государство должно уделять особое внимание проблемам занятости. Ори- ентация государственной политики в области регулирования рынка труда, отсле- живание процессов в сфере труда, прогноз их развития должны быть направлены, прежде всего, на предупреждение возникновения кризисных ситуаций, смягчение напряженности на рынке труда; - в Республике Беларусь в целях повышения эффективности занятости наря- ду с прогнозами разрабатываются Государственные программы по содействию занятости. В них находят отражение пути и способы стимулирования занятости в приоритетных отраслях экономики страны, устранения безработицы в трудоде- фицитных регионах, регулирования трудовой миграции и т.д. Главный принцип и политики занятости и составляемых программ – соответствие предлагаемых мер стратегической цели: создание условий для полной, эффективной и свободно из- бираемой занятости. Забота государства о достижении в стране наиболее полной и эффективной занятости как важной социальной гарантии для экономически активного населе- ния является важнейшим аспектом государственного регулирования рынка труда, механизм формирования которого будет постоянно совершенствоваться примени- 152 тельно к новым условиям развития рыночной экономики, формирования эффек- тивной социальной политики. 5.6. Организационно-психологические основы нормирования и оплаты труда Одним из условий формирования рациональной структуры коллектива яв- ляется определение общего потенциала человека, трудового потенциала, челове- ческого капитала и рабочей силы. Для формирования работоспособных коллекти- вов следует анализировать компоненты психологического портрета личности. Объектами нормирования труда должны быть нормы условий и охраны труда, нормы затрат труда, нормы результатов труда. Основы формирования коллектива и организации трудовых процессов. Чем выше уровень иерархии менеджеров, тем больше в структуре их рабо- чего времени должно отводиться решению стратегических задач. Рекомендуемые 14 принципов управления персоналом (принципы Файоля) устарели, не отвечают требованиям научных подходов. Принципы работы субъекта и объекта управле- ния не могут быть унифицированными. Рекомендуемые административные, эко- номические или социально-психологические методы управления персоналом не имеют классификационного признака. Вместо них следует применять совокуп- ность (как единство) методов принуждения, побуждения и убеждения: их соот- ношение определяется в каждом конкретном случае степенью свободы личности. При решении любого вопроса большое внимание надо уделять прогнозиро- ванию будущих ситуаций. Будущее формируется сегодня. Сегодня пожинаем «плоды» научно не обоснованной в 1991 г. стратегии ускоренного перехода огромной страны (СССР) на рыночные отношения. «Эко- номия» на качестве стратегических решений приводит к огромным потерям. В подтверждение этого положения приведем соотношение из практики менеджмен- та – 1:10:100:1000, где 1 – «экономия», полученная на стадии стратегического маркетинга за счет игнорирования современных методов оптимизации управлен- ческих решений; 10 – потери на стадии подготовки производства; 100 – потери на стадии производства (материализации) объекта; 1000 – потери в сфере потребле- ния всей массы данных объектов. Основы формирования коллектива и организации трудовых процессов. Многие менеджеры полагают, что при переходе от плановой экономики к рыночной резко снижается роль планирования. Другие авторы утверждают всё наоборот. Дефицитность капитала, ресурсов, усиление глобальной конкуренции требуют не семь раз отмерять, прежде чем отрезать, а проанализировать все про- шлые ситуации и спрогнозировать семь будущих ситуаций. Актуальность плани- рования подтверждается в работах Аристотеля, который отмечал: «Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления ко- нечных целей и 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной це- ли». Очень жаль, что наши «рыночники» до сих пор это научное положение не «пропустили через себя». 153 Следует обратить внимание еще на один важный аспект. Конкурентоспо- собные компании мира в настоящее время учатся работать по законам новой эко- номики, отличающейся высокими требованиями к знаниям, информации, каче- ству всех процессов, обеспечивающих конкурентоспособность товаров и услуг. Поэтому товаропроизводителям необходимо осваивать не только механизмы ры- ночной и переходной экономик, но и законы новой экономики. 5.7. Анализ и проектирование рабочего места Рабочее место является основным элементом системы управления. В этом понятии выделяют две составляющие: 1) технические, организационные и экономические задачи, связанные с про- ектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организа- ции труда, оперативным планированием производства; 2) задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений. В задачах первой группы рабочее место рассматривается как зона трудовой деятельности одного рабочего или бригады, как часть производственного про- странства (например, цеха). Для задач второй группы (трудоресурные) рабочее место надо рассматри- вать с позиции обеспеченности производства рабочей силой или населения рабо- той. Например, если для обслуживания одного станка требуется участие двух ра- бочих, то в технологическом и эргономическом аспектах данная система будет рассматриваться как одно рабочее место, а в трудоресурсном аспекте – как два рабочих места в каждую смену Анализ рабочего места (АРМ) - первый шаг в управлении человеческим фактором, в процессе менеджмента персонала. Среди понятий, которые форми- руют сам процесс менеджмента, важную роль играет проектирование рабочего места (ПРМ), и задачи по улучшению качества производственной среды и трудо- вой жизни. АРМ состоит из двух частей: 1) описание рабочего места – перечисление видов деятельности (задач, тру- довых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте); 2) спецификация рабочего места – перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и способности успешно справляться с работой. Методы и процедуры осуществления АРМ. Этот анализ осуществляется через 2 модели: организационную и процессуаль- ную. Организационная схема показывает отношения между структурными звень- ями в рамках той или другой организации. Это позволяет представить структуру в целом. Процессуальная схема показывает, как различные задачи и виды деятельно- сти связаны между собой. Можно сделать детальный анализ конкретных видов деятельности в организации. 154 Анкета должна содержать последовательные разделы: вводная часть, ос- новная часть, паспортичка – пол, возраст, профессия и т.д. Ответы должны быть краткими и ясными, «закрытыми». На составление анкеты не должно затрачи- ваться более 15 - 25 минут. Регулярное ведение дневника необходимо, когда мы имеем дело со слож- ными видами деятельности, которые с большим трудом поддаются наблюдению и описанию (научные работники, эксперты, высшие руководители). На основе со- бранной информации производят проектирование рабочего места (ПРМ). Компоненты деятельности человека В любом виде деятельности можно выделить α-труд (регламентированный труд, труд сборщика на конвейере) и β-труд (творческий или новационный труд, труд ученых, инженеров, предпринимателей, искусство). При новационном труде продукты труда передаются не только в виде вещей, но и через систему образова- ния и воспитания. Основным объектом экономического анализа до последнего времени был α-труд. Детально изучен К. Марксом и основателем теории рыноч- ной экономики А. Маршаллом. Для К. Маркса рабочий – это объект эксплуата- ции, создающий прибавочную стоимость в результате того, что он трудится при- мерно в 2 раза больше, чем необходимо для воспроизводства его рабочей силы. Маршалл А. рассматривает зарплату наемного труда как предельную вели- чину, которая «имеет тенденцию равенства с чистым продуктом его труда», и «регулируется вместе со стоимостью общими соотношениями спроса и предло- жения». Маршалл А. подчеркивает, что нельзя всю прибавочную стоимость счи- тать продуктом труда рабочих. Отмечается, что «эта прибавка является продуктом их труда, но также и труда предпринимателя, помогающих ему менеджеров и примененного в производстве капитала». Необходимость выделения двух компонентов труда связано с различиями в их влиянии на формирование дохода предприятия и национального дохода стра- ны. Но увеличение продукта за счет α-труда (регламентированного) возможно только при увеличении численности работников, продолжительности времени труда и его интенсивности. А за счет β-труда рост объема продукции возможен при неизменных или даже уменьшающихся затратах рабочего времени и интен- сивности труда. Это связано с творческим способностями, поэтому одной из важ- ных задач управления персоналом является использование творческих способно- стей каждого сотрудника. При организации и планировании производства, процесс производства де- лится на операции. Операцией называется часть производственного процесса, выполняемая над определенным предметом труда одним рабочим или звеном на одном рабочем месте. Количество и состав операций, на которые делится производственный про- цесс, зависят от организационно-технических условий, и, прежде всего, от объема выпуска продукции и ее трудоемкости. В составе операции принято выделять трудовые приемы, действия и движе- ния. Трудовое движение – это однократное перемещение рабочего органа чело- века – руки, ноги, корпуса и т.д. (протянуть руку). 155 Трудовым действием называется логически завершенная совокупность тру- довых движений, выполняемых без перерыва одним или несколькими рабочими органами человека при неизменных предметах и средствах труда. Например, «взять деталь». Трудовой прием – это совокупность трудовых действий, выполняемых без перерыва одним или несколькими рабочими органами человека при неизменных предметах и средствах труда и составляющих технически завершенную часть операции («установить заготовку в приспособление»). Комплекс трудовых прие- мов представляет их совокупность, объединенную либо по технологической по- следовательности, либо по общности факторов, влияющих на время выполнения. Рабочее место является базовым звеном производственной структуры пред- приятия. Оснащение рабочего места определяется производственным профилем, спе- циализацией, степенью механизации и автоматизации технологических процес- сов. Комплект типового оснащения: основное технологическое оборудование; вспомогательное, инвентарь; тара; инструмент и технологическая оснастка; связь и сигнализация; планшеты; устройства по охране труда и санитарной гигиене. Рабочая зона – участок трёхмерного пространства, ограниченный пределом досягаемости рук в горизонтальной и вертикальной плоскости с учётом поворота корпуса на 180 градусов и перемещения рабочего на один - два шага. Контрольные вопросы по теме 5 1. Что входит в понятие "Рынок труда"? 2. Как должен строиться экспорт рабочей силы со стороны законодательства и органов государственной власти? 3. Дайте характеристику внутренней структуры территориального рынка труда (первичный и вторичный рынок труда), а также отличие отраслевого и професси- онального рынка труда от названных выше. 4. Особенности внутреннего рынка труда на предприятии. 5. Функционирование рынка труда, как результат влияния многих факторов, из которых основным можно назвать предложение труда. Объясните суть этого фактора. 6. Несоответствие спроса и предложения рабочей силы - чем может быть вызвано? 7. Два типа регулирования рынка труда и инструменты регулирующей функ- ции государства в этом процессе. 8. Занятость на рынке труда, как экономическая категория. 9. Нетипичная (нетрадиционную) занятость и её виды. 10. Показатели занятости и прогнозируемость занятости в стране. 11. Основные законодательные и нормативно-методические документы по ре- гулированию рынка труда. 12. Структура занятости и динамика важнейших показателей занятости насе- ления в РБ. 13. Основы формирования коллектива и организации трудовых процессов. 14. Рабочее место как один из основных элементов системы управления. 15. Методы и процедуры осуществления анализа рабочего места. 156 ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА РЫНОК ТРУДА: ВИДЫ, МЕХАНИЗМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЯ Цель работы: изучить элементы системы управления по снижению трудо- ёмкости технологического процесса для увеличения производительности труда. Теоретические данные: 1. Организационно-психологические основы нормирования и оплаты труда. 2. Анализ и проектирование рабочего места. Рабочее место как основной элемент системы управления: технические, организационные и экономические за- дачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства; зада- чи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений. 3. Регулирование рынка труда и инструменты функций государства в этом процессе. 4. Организация труда на предприятии. Рост производительности труда как один из основных показателей прироста национального дохода страны. Исходные данные Варианты контрольной работы I II III IV Начальные буквы фамилии студента А - Е Ж - Н О - Ф Х - Я Номера заданий 1, 5, 7, 11, 13, 16 2, 6, 8, 12, 14, 17 3, 5, 9, 11, 15, 17 4, 6, 10, 12, 14, 16 Задача №1 За 10 лет национальный доход вырос в 1,5 раза, численность населения - на 5 %, доля занятых в материальном производстве (в общей численности населения) снизиласъ на 10 %. На сколько процентов повысилась производительность обще- ственного труда? Указание.Чтобы определить рост производительности общественного тру- да, необходимо определить индекс числа занятых в материальном производстве. Задача №2 Определить долю прироста национального дохода за счет роста производи- тельности труда, если национальный доход возрастает на 30 %, численность заня- тых в отраслях материального производства увеличится на 3 %. Указание. Доля прироста национального дохода (чистой продукции) за счет повышения производительности труда определяется по формуле 157 где: ΔЧ -прирост численности работающих; ΔНД - прирост национального дохода. Задача №3 Определить относительную экономию живого труда за счет повышения производительности труда, если известно, что на предприятии выпуск продукции за год вырос на 10 %, а численность работников увеличилась с 8400 до 8700 чело- век. Указание. Относительная экономия живого труда (работников) за счет роста производительности труда определяется как разность между среднегодовой чис- ленностью работников, рассчитанной на планируемый объем продукции по про- изводительности труда базисного года, и предусмотренной в плане численностью работников. Задача №4 Бригада подземных рабочих шахты в количестве 60 чел. добыла за 20 рабо- чих дней 10000 т угля. Определить суточную выработку продукции на одного ра- бочего. Указание. При натуральном методе измерения производительности труда выработка определяется делением количества выработанной продукции, выра- женной в натуральных измерителях (тоннах, штуках, метрах), на число работни- ков или количество затраченного времени (чел.-ч; чел.-дней). Задача №5 Определить выполнение плана по росту производительности труда на чу- лочно-носочной фабрике, если известно, что объем производства мужских носков по плану – 100 тыс. пар, фактически – 112 тыс. пар; детских носков по плану – 400 тыс. пар, фактически – 350 тыс. пар. Затраты труда (на весь объем продукции) составили: на производство мужских носков – по плану 200 тыс. чел.-ч.; фактиче- ски – 218 тыс. чел.-ч.; на производство детских носков – по плану 840 тыс. чел.-ч., фактически – 725 тыc. чел.-ч. Указание. Выполнение плана по росту производительности труда определя- ется в условно-натуральных измерителях. Коэффициент перевода в условные па- ры определяют по плановой трудоемкости. За единицу принимается трудоемкость пары (мужские носки), т.е. изделие с минимальной трудоемкостью. Определяются затраты труда на одну пару носков в плановом периоде. Рассчитываются коэффи- циенты перевода в условные пары (для мужских носков Кр = 1; для детских нос- ков Кр = 1,05), на основе которых делается пересчет объема производства чулоч- но-носочных изделий в условно-натуральных единицах для планового и отчетно- гопериодов. После этого определяется выполнение плана по росту производи- тельности труда по формуле 158 где: Q – условно-натурaльныйобъем производства в условно-натуральных едини- цах в отчетном и плановом периодах; З – затраты труда в отчетном и плановом периодах. Задача №6 Определить месячную выработку в нормо-часах на одного рабочего и сред- ний процент выполнения норм, если за месяц коллектив бригады (14 чел.) отрабо- тал по табелю 22 рабочих дня по 8,2 часа и выполнил объем работ 2660 нормо- часов. Указание.При трудовом методе измерения выработки продукции объем производства измеряется и выражается в нормированном рабочем времени, а производительность индивидуального труда определяется делением объема вы- полненной работы, выраженного в нормо-часах, на фактически отработанное время. Месячная выработка на одного рабочего определяется как отношение нор- мированного времени на весь объем работ к количеству человек в бригаде. Задача №7 На обработку детали затрачивали 20 мин, после внесения изменений в тех- нологический процесс норму времени пересмотрели и установили равной 17 мин. На сколько процентов снизилась трудоемкость изготовления детали и повысилась производительность труда ? Указание. Соотношение показателей трудоемкости и производительности труда устанавливается по следующим формулам: где: ΔПТ – процент прироста производительности труда; Тс – процент снижения трудоемкости. В данной задаче прямым счетом определяются один из показателей, а дру- гой является производным от него и может быть рассчитан по одной из формул. Задача №8 В базисном периоде рабочие выполнили работу в объеме 60 тыс. нормо- часов, отработав при этом фактически 40 тыс. часов; в отчетный период объем работ составил 66,7 тыс. нормо-часов. При фактических затратах времени 42 тыс. часов определить прирост производительности труда рабочих. Указание. По условиям произошло изменение не только трудоемкости ра- бот, но и затрат труда. Поэтому индекс производительности индивидуального труда будет равен частному от деления часовой выработки (в нормо-часах) в от- четный период на соответствующий показатель базисного периода. 159 Задача №9 Определить влияние показателей отработанного времени на изменение ча- совой, дневной и годовой производительности индивидуального труда при сле- дующих данных, представленных в таблице. База Отчет Часовая выработка (тыс.руб.) 4,8 5,4 Средняя продолжительность рабочего дня (час) 7,8 7,9 Число рабочих дней в году 256 254 Указание. Различия в динамике часовой, дневной и годовой производитель- ностей труда зависят от использования внутрисменного рабочего времени и числа явочных дней в году. Индекс дневной производительности труда и индекса ис- пользования рабочего времени в течение дня. Индекс годовой производительно- сти труда – это произведение индекса дневной производительности труда и ин- декса изменения числа рабочих дней в году. Все индексные значения производи- тельности труда определяют величину изменения (прироста или снижения) про- изводительности труда в процентах. Задача №10 Часовая выработка рабочих по плану составила 5,8 тыс. руб., фактическая – 6,2 тыс. руб. Численность рабочих оказалась больше запланированной на 3%; среднее число отработанных часов в году на одного рабочего составило 97 % пла- нового. На сколько процентов выполнен план по объему произведенной продук- ции и росту производительности труда? Указание. Процент выполнения плана по объему продукции определяется как произведение трех индексов: изменения часовой выработки, численности ра- бочих и часового фонда за одного рабочего. Процент выполнения плана по росту производительности труда определяется как: Рпm = (Jчас.выр. ·Jоmраб.час.) · 100% – 100%. Задача №11 При переходе на новую технологию трудоемкость изделия снизилась с 2,9 до 2,2 час. Выпуск изделий с момента внедрения новой технологии до конца года составил 9100 шт. Каков будет рост производительности труда и экономия рабо- чей силы, если полезный фонд рабочего времени одного рабочего за год 1870 час, нормы выполняются в среднем на 104 %. Определить численность рабочих. Указание. Рост производительности труда при использовании внутрипроиз- водственных резервов рассчитывается по экономии рабочей силы. Между этими показателями та же связь, что и между показателями роста производительности труда снижения трудоемкости. Процент снижения трудоемкости может быть вы- ражен через экономию численности рабочих. Для расчета экономии численности рабочих сопоставляются затраты труда на выполнение операции до и после внед- рения мероприятия. 160 ; ; ; ; где: Нвр0, Нэр1 – нормы времени до и после перехода на новую технологию; Q – объем выпyска изделий; ФРВ – фонд рабочего времени; Внорм – процент выполнения норм выработки; Тс – процент снижения трудоемкости; Чраб. – численность рабочих. Задача №12 На предприятии с 1 апреля модернизированы 35 из 150 токарных автоматов с повышением их производительности на 32 %. Общая численность работников на конец первого квартала составила 2000 человек, а удельный вес токарей в ней – 10%. Рассчитать в связи с этим экономию численности рабочих и рост производи- тельности труда. Указание. Для определения экономии численности рабочих рассчитывается вначале экономия в процентах по формуле: ; а затем экономия в чел. по формуле: После чего определяется рост производительности труда по формуле: где: М – общее количество токарных автоматов; М2 – количество модернизированных токарных автоматов; M1 = M – M2; Р – рост производительности модернизированного обслуживания; Уд.вес ток. – удельный вес токарей в общей численности работников (Ч); n– срок действия мероприятия (месяцев). Задача №13 В базисный период потери рабочего времени из-за простоев составляли 6% сменного времени, непроизводительные затраты на бракованную продукцию и ее переделку – 12% и неявки по болезням и другим причинам– 7 %. После выявле- ния соответствующих резервов лучшего использования рабочего времени наме- 161 чено ликвидировать простои; снизить брак до 5 %, а неявки сократить до 3,5 %. На сколько процентов повысится производительность труда? Указание. Для расчетов использовать формулы ; где: П и Потч – потери рабочего времени в базисном и отчетном периодах. Задача №14 Рассчитать рост производительности труда по каждому резерву и в целом по предприятию, если экономия рабочей силы составила: за счет снижения брака продукции – 17 чел., уменьшения внутрисменных простоев – 32; увеличении чис- ла явочных дней – 20; совершенствования технологий – 100; уменьшения числен- ности обслуживающего персонала 13 чел. Всего на предприятии работает 1260 чел. Указание. Расчет делается ступенчатым методом по формулам и т.д. В целом по предприятию Итоговый расчет можно проверить перемножением частных индексов. Сле- дует иметь в виду, что величина частных индексов зависит от порядка их опреде- ления. Так, если первый расчет сделать по четвертому мероприятию, то прирост производительности труда будет иметь иное значение в сравнении с тем результа- том, который можно получить, если четвертое мероприятие не будет стоять при расчетах первым. Но общий итог от порядка расчета не зависит. Задача №15 В результате повышения технического уровня производства планируется с апреля текущего года уменьшить затраты труда на одно изделие с 15 до 12 мин., а в результате совершенствования организации труда увеличить среднее число от- работанных дней в году на одного рабочего с 231,4 до 233,6 и сократить внутрис- менные потери времени с 13 до 7%. В базисном году доля рабочих в общей чис- ленности работающих составила 78%. Для расчета использовать следующие дан- ные: годовой выпyск изделий по плану – 648000 шт.; расчетная численность рабо- тающих – 900 чел.; плановый фонд времени рабочего за год – 1800 час; выполне- ние норм по плану – 12%; доля простоев по вине рабочих во внутрисменных по- 162 терях рабочего времени в базисном году – 40%. Определить экономию рабочей силы в разрезе отдельных факторов и планируемый рост производительности труда. Указание. Снижение численности в результате повышения технического уровня производства определяется по формуле Уменьшение численности в результате лучшего использования рабочего времени определяется по формуле Уменьшение численности за счет сокращения внутрисменных потерь вре- мени где: Тпл, Тб – затраты труда на одно изделие в плановом и базисном периодах; Q – годовой выпуск изделий; ФРВ – плановый фонд времени; Внорм – процент выполнения норм по плану; n –срок действия мероприятия (месяцев); Бпл, Бб – среднее число отработанных дней в плановом и базисном годах на одного рабочего; Ур – доля рабочих в общей численности работающих в базисном годах; Ч – расчетная численность работающих с учетом сокращения в результате повышения технического ypoвня производства; Впл, Вб – внутренние потери времени в плановом и базисном году; Ч1 – расчетная численность работающих с учетом ее сокращения по другим факторам; Др – доля простоев по вине рабочих во внутрисменных потерях рабочего времени в базисном году. Рост производительности труда определяется по формуле где: Эч – суммарная экономия рабочей силы за год. Задача №16 Фактическая численность рабочих 45 чел. Каким должен быть средний ко- эффициент выполнения норм, чтобы обеспечить выполнение производственной программы в объеме 8500 нормо-часов без дополнительного привлечения рабо- чих? Фонд рабочего времени одного рабочего составляет 200 часов в месяц. Ко- эффициент явки 0,83. 163 Указание. При решении такого типа задач необходимо пользоваться следу- ющими формулами: Задача №17 Каким должно быть явочное число рабочих в смену, чтобы обеспечить вы- полнение сменного задания в объеме 3600 пар обуви при норме выработки 250 пар в смену и коэффициенте выполнения норм 1,3? Указание. Явочная численность рабочих определяется отношением объема сменного задания к норме выработки, скорректированной на установленный ко- эффициент выполнения норм. 164 ТЕМА 6. СОСТАВ И СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА. ОСОБЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА: КАЧЕСТВЕННАЯ И КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕЗЕРВАМИ 6.1. Персонал и его характеристики Персонал – штатный состав работников предприятия, выполняющие раз- личные производственно-хозяйственные функции. Категории персонала – вид деятельности: 1. Производственный 2. Непроизводственный Характер трудовых функций: 1. Основные работники 2. Вспомогательный персонал 3. Служащие 3.1. Руководители 3.2. Специалисты (инженеры, конструкторы, маркетологи, экономисты) 3.3. Технические исполнители 6.2. Понятие, цели и механизм управления персоналом Численность персонала характеризуется по многим показателям: средне- списочная, списочный состав на конкретную дату, численность по категориям и должностям. Качественный состав – перечень должностей, квалификация и ком- петентность. Должность – штатная единица, которая характеризуется границами компетенции и правовым положением. Квалификация – степень профессиональ- ной подготовки, которая называется профессиональной компетентностью. Персо- нал находится в постоянном движении, которое характеризуется абсолютными и относительными показателями. Абсолютные – оборот по приему, оборот по вы- бытию. Относительные – интенсивность оборота по приему, по выбытию, коэф- фициент постоянства и коэффициент текучести кадров. Главная цель управления персоналом – формирование, развитие и реализация эффективной работы персо- нала. Механизм управления – разработка кадровой политики в связи с основными направлениями хозяйственной деятельности предприятия, оценка будущей по- требности в персонале разных специальностей и квалификации, оценка вакантных рабочих мест. Маркетинг персонала – планирование удовлетворения выявленных потреб- ностей, набор кандидатов на вакантные должности, оценка и отбор кандидатов, расстановка персонала в соответствии с результатами отбора, адаптация новых сотрудников к особенностям организации, обучение вновь выбранных работников 165 и повышение квалификации работающих сотрудников, деловая оценка трудовой деятельности, мотивация, продвижение сотрудников в организации (понижение, повышение по службе, ротация, увольнение), формирование резерва руководяще- го состава. 6.3. Структура системы управления персоналом Система управления персоналом включает в себя ряд подсистем: - прогнозирование, планирование и маркетинг персонала; - оформление и учет кадров; - трудовые отношения; - анализ и развитие средств стимулирования труда; - условия труда; - развитие кадров; - развитие социальной инфраструктуры; - разработка оргструктур управления персоналом; - юридические услуги. Можно выделить 4 основные подсистемы управления трудовыми резерва- ми: отбор, оценка, вознаграждение, развитие персонала. В совокупности – это си- стема управления человеческими ресурсами предприятия. Кадровое планирование на предприятии. Планирование персонала – определение в количественной, качественной и временной потребности в персонале. Целью является обеспечиение предприятия рабочей силой, предоставление персоналу рабочих мест в нужное время, определение неизбежных при этом из- держек и подбор персонала нужной квалификации. Направления работ: планирование потребности в кадрах, планирование привлечения и сокращения персонала, планирование использования кадров, пла- нирование кадрового развития, планирование расходов по содержанию персонала. При рыночном подходе стали выделять такую функцию или вид управлен- ческой деятельности: маркетинг персонала. Это одна из функций системы управ- ления персоналом и включает: установление текущих и перспективных потребно- стей в количестве и качестве персонала, изучение развития предприятия для под- готовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам, установление требова- ний к кандидатам, cегментирование рынка труда (выделение категорий персонала, в которых заинтересовано предприятие), выбор путей привлечения рабочей силы, определение мотивов для привлечения персонала, реклама вакантных должно- стей, реализация спец мероприятий по привлечению на предприятие кандидатов на вакантные рабочие места, поиск нужного персонала, исследование качеств кандидатов, их требований и возможностей. Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать органи- зационную структуру управления, состояние кадрового потенциала, наличие ва- кансий в штатном расписании, стиль управления на предприятии. 166 Отбор, деловая оценка и развитие персонала. Отбор персонала включает следующие аспекты: определение необходимой исходной информации для отбора персонала; предварительный отбор; изучение профессиональных и психологических качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения определенных обязанностей, про- ведение отборочного собеседования, тестирования, анализа анкетных данных; выбор из нескольких претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств характеру деятельности, инте- ресам организации и самого претендента; принятие окончательного решения о приеме на работу. Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (деловых ка- честв и способностей, мотивации и других свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании деловой оценки персонала решаются следующие задачи: установление функциональной роли оцениваемого сотрудника, выбор для него места в организационной структуре предприятия, разработка возможных пу- тей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника, определе- ние степени соответствия размера оплаты труда работника тем функциям, кото- рые он выполняет, установление обратной связи с сотрудником, выявление тру- дового потенциала сотрудников. Организационная процедура подготовки к проведению деловой оценки пер- сонала: разработка методики деловой оценки, формирование оценочной комис- сии, определение времени и места проведения деловой оценки, формирование комплекта документов – документационное и информационное обеспечение про- цесса оценки «пять», установление процедуры подведения итогов оценки, изда- ние приказа о проведении оценки Деловая оценка проходит в форме аттестации. Виды аттестации: - регулярная основная развернутая (1 раз в 3-5 лет); - регулярная, промежуточная, упрощенная (1-2 раза в год); - нерегулярная, вызванная ЧС, например, введением новых условий оплаты труда. Развитие персонала может быть общим и профессиональным. Формы повышения квалификации: внутренняя, организационная и неорга- низованная (самообразование), профессиональная и проблемно ориентированная, основанная на стандартных или специальных программах, предназначенная для отдельных целевых групп или для всего персонала. Повышение квалификации требует следующих работ: определение потреб- ности на перспективу и на текущий период, выбор формы обучения, отбор канди- датов на обучение, организация совместной работы с учебными заведениями, ве- дение отчетности по повышению квалификации работников. Менеджеры могут повышать профессиональное мастерство, используя сле- дующие формы обучения: самостоятельное по индивидуальному плану, участие в семинарах, стажировки, аспирантура, докторантура. 167 6.4. Оценка персонала Оценка персонала – одна из самых популярных тем среди специалистов, су- дя по периодике СНГ и русскоязычным Internet-порталам. Кажется, что можно сказать нового? За последние пять лет переведены и опубликованы в огромном количестве самые передовые зарубежные методики по оценке персонала. При этом многие методики работы с персоналом автоматизированы и перенесены в удобный формат работы с использованием персональных решений. Часть данных разработок предлагается и продается уже как самостоятельный продукт или в со- ставе мощных интегрированных систем управления всего предприятия. За этой бурной деятельностью специалистов разных отраслей знаний и биз- неса как-то все труднее становится понять, а что же все-таки входит в понятие «оценка персонала»? Чаще всего на данный вопрос дают не слишком разнообраз- ные ответы. Авторы статей и продавцы продукта просто не останавливаются на данном вопросе. От них часто можно услышать такой ответ «оценка персонала» – это то, что мы продаем, или другой вариант, это применение технологии, которой мы сможем Вас обучить или ее провести в Вашей компании. И при этом само со- бой разумеется, что если правильно провели все действия по всем пунктам опи- санной технологии, получили результат, по форме описанный в технологии, сле- довательно, провели оценку. Только после приведенных выше ответов, все равно многие вопросы заказчиков остаются без ответов. Суть не в том, чтобы раскрити- ковать разнообразные системы и методики. Все они, надо отдать им должное, приносят пользу. Проблема же заключается в том, что это лишь частные решения. Они обеспечивают глубокое понимание некоторых, но отнюдь не всех аспектов эффективности, которые необходимо контролировать и измерять в области рабо- ты с персоналом. Необходимо систематизировать основные оценочные мероприя- тия, а затем собрать их в единую систему более полную и доступную для работы службы персонала. Оценка персонала (согласно философскому словарю, БЭС, словарю Ожего- ва) трактуется как процесс измерения, определяющий количество, которое после завершения работы устанавливает текущую ситуацию и сличает ее с эталоном и определяет ценность измеряемого объекта. Легко проводить измерения предмет- ных ценностей. Есть установленный и принятый большинством эталон, приложил его к измеряемому объекту и получил результат. Впрочем, даже в этом случае для разных людей будут разные субъективные оценки полученного результата. Для кого-то хорошо – минус 10% от эталона, а кому-то плюс 50% к эталону плохо. Ба- зовым критерием любых оценок выступают субъективные ценности. Таким обра- зом, оцениваем объективно существующие предметы на основе критериев субъ- ективной значимости. А как же тогда оценивать все разнообразие субъектов рабо- тающих в компаниях, при отсутствии у специалистов и линейных руководителей четких критериев? В таком случае необходимо взять должностную инструкцию, согласовать ее с требованиями ЕСКТ, провести аттестацию. Только практика по- казывает, что жизнь разнообразнее. Требования, даже занесенные в «должност- ную», часто не выполняются по разным причинам, а то, что требует рынок труда в отношении названия должностей, в ЕСКТ вносится с понятным опозданием. Кро- 168 ме того, позволить себе заниматься регулярно такой работой может позволить фирма с численностью свыше 150 - 200 человек. С численностью меньше 100 че- ловек такие вопросы скорее рассматриваются как дань моде, чем осознанные необходимости. Если же посмотреть на процесс «оценки персонала» более праг- матично и свести его к понятию «оценка эффективности» – тогда сразу, из самого определения, появляется базовая цель процесса измерения. В данном случае мы не просто измеряем и сличаем с субъективными эталонами результаты исследо- вания, а получаем реальный оценочный факт, отражающий эффективно или не эффективно проведено действие, бизнес процесс, установленный объем работ и т.д. Это намного более актуальная потребность любого руководителя. Применяе- мые в большинстве компаний мероприятия по оценочной деятельности персонала недостаточны и очень узки. Зачастую они сводятся к оценке при приёме на работу апликанта (за последние 5 лет в РБ это уже повсеместная практика) и проведению аттестации сотрудников с последующими мероприятиями по определению по- требности в обучении. В последнее время популярными стали так же методы оценки результативности сотрудников, в некоторых изданиях появились уже ма- териалы, предлагающие практические решения по оценке эффективности управ- ления персоналом, по оценке планирования персонала и инвестиций или затрат на персонал. Вопрос не в том хороши или нет применяемые методики, а в актуально- сти применения инструментария (именно этой методики или технологии), в ее ре- зультативности, своевременности применения и связи с нуждами данной компа- нии. При проведении оценочных мероприятий необходимо учесть и обеспечить: объективность; надежность; прогностичность; комплексность; доступность понимания не только специалистами, а также заказчиками, наблюдателями и са- мим оцениваемым. Можно говорить, что характерной особенностью хорошо работающей си- стемы оценки персонала является ее комплексный характер. В свою очередь это требует увязки всех элементов самой системы оценки в процесс управления пер- соналом. Смысл оценки работы персонала становится понятен лишь в контексте кадровой политики, проводимой организацией. Очень сложно оторвать какую-то отдельную функцию или направление работы от всего комплекса задач, решае- мых в процессе управления персоналом организации. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учиты- вающий все многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в процессе управления персоналом. Оценка персонала призвана содействовать лучшему использованию челове- ческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оцен- ки, с другими направлениями работы с персоналом. А именно: - анализом работ; определением требований работы; обучением и развитием персонала; - поиском и отбором новых работников (рекрутинг); кадровым планирова- нием; планированием карьеры работников; системы стимулирования труда; фор- мированием и работой с кадровым резервом. Особенно важно после оценочных работ провести изменения, если таковые требуются по результатам проведенной оценки. 169 Если подходить к оценке комплексно, то процесс оценки эффективности необходимо проводить в конце каждого из под процессов единого цикла подго- товки персонала: планирование трудовых ресурсов, подбор персонала, система мотивации, обучение персонала, трудовая деятельность, увольнение, мониторинг социально психологической ситуации и организация коммуникации внутри пред- приятия и проводить процесс оценки эффективности необходимо после каждого их них. Даже отдельно выделенный процесс аттестации персонала необходимо подвергать оценке эффективности, иначе просто вопрос времени, когда она пре- вратится в формальную процедуру, выхолостив и дискредитировав саму идею оценочных мероприятий наемных работников. Формализм несет гибель любому развитию, а, впоследствии, и всей компании. Только регулярное не формальное подведение итогов любого мероприятия, планирование и выполнение мероприя- тий по коррекции достигнутых результатов приведет к реальному улучшению си- туации. Рассмотрев базовый элемент любой системы оценки - регулярность прове- дения оценки эффективности процессов, перейдем к рассмотрению применяемых в работе с персоналом оценочных мероприятий и используемых при этом техно- логий. 6.5. Планирование Первое, о чем всегда много говорят, а делают в основном по интуиции ру- ководителя компании – это планирование персонала. Оценка потребности в пер- сонале – это определение количественных и качественных характеристик персо- нала, в котором нуждается организация. Именно планирование позволяет осо- знанно выполнить основную функцию кадровой службы – сформировать наибо- лее работоспособный состав сотрудников. При кажущейся простоте реализации планирования персонала без правиль- ной оценки рынка труда, кадрового состава предприятия, трудоемкости новых операций можно не рассчитать ресурсы компании, и все планы по производству или продаже продукции будут сорваны, просто некому будет их выполнять. По- лучится как в старой поговорке – планы превратятся в преграды, возведенные для того, что бы самим же их доблестно преодолевать. Работа превращается в вечный аврал, который через несколько лет трансформируется в «нормальный и приня- тый» корпоративный режим. А еще через какое-то время такой режим работы просто съедает уйму временных и финансовых ресурсов на поддержание истори- чески сложившегося стиля деятельности. К тому времени, когда руководство компании начинает ощущать реальные потери от отсутствия системы планирова- ния персонала, линейные руководители становятся безынициативны и безропотно принимают любой приказ, при этом, не отвечая за последствия его выполнения и живя по принципу, инициатива накажет инициатора. Говорить о производитель- ности труда, нормах выработки при планировании численности персонала как-то уже не модно, да и первые лица предприятий не любят разговоров на эту тему. В связи с этим у меня складывается мнение, что в настоящее время профессия нор- 170 мировщика умирает. В то же время правильная построенная производственная за- грузка работников улучшит климат коллектива, снизит текучесть персонала и по- высит производительность труда в целом по компании. Поэтому нельзя недооце- нивать грамотно построенную систему работы на основе планирования и норм выполнения производственных операций. 6.6. Рекрутинг (подбор персонала) Наибольшую известность приобрели методики кадрового отбора. Оценка кандидатов на вакантные должности – специализированные мероприятия, направленные на анализ соответствия кандидатов (их знаний, умений, професси- онально важных качеств) требованиям должности и условиям работы. Оценка кандидатов включает: предварительное собеседование, наведение справок о кандидате; проверочные испытания; тестирование; медицинское осви- детельствование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; ос- новное собеседование; оценочные сессии; подготовку экспертного заключения и т.д. Данные оценочные мероприятия позволяют внести достаточную ясность в си- туации, в которых возникают вопросы: "Как защитить свой бизнес от проникно- вения случайных и недобросовестных людей?", "Как отобрать из потока претен- дентов тех, кто действительно сможет успешно справляться с порученной рабо- той?", "Как объединить людей в группы (отделы, смены) так, чтобы в будущем снизить вероятность возникновения конфликтов, мешающих эффективной рабо- те?". При подборе новых работников перед приемом на работу предметом оценки является степень готовности кандидата к работе в должности и соответствие кан- дидата требованиям нанимателя. За последние годы это наиболее востребованные процедуры оценки персонала. Материал по методикам можно почерпнуть в лю- бом профессиональном издании, многочисленных обучающих программах или Internet. Сильно останавливаться на данном вопросе не будем. Отметим только, что при оценке кандидата кроме высказанных пожеланий руководителя об лич- ных качествах, опыте и образовании работника при приеме сотрудников очень помогает составление профиля должности, на которую подбирается новый со- трудник. При грамотно подготовленном профиле требований и правильно проведен- ной оценке кандидата на должность вероятность ошибки при приеме на работу резко снижается. Так же снижается время на собеседование с каждым из линейных руководи- телей, по вопросу, кто же ему нужен для работы, и выяснению личных предпо- чтений данного руководителя. А процесс выбора наиболее удовлетворяющего требованиям кандидата легко автоматизировать, тем самым, уменьшив трудоем- кость и повысив объективность процесса оценки кандидата. Конечным оценочным действием в рекрутинге обязательно должна быть оценка качеств найма - анализ эффективности затрат, понесенных при привлече- нии, оценке кандидатов и адаптации новых сотрудников организации. Только 171 проведя данную оценку, можно говорить об эффективности работы по привлече- нию в организацию новых специалистов. В качестве основных функций тактического маркетинга рекомендуются следующие: анализ и прогнозирование силы конкуренции, спроса на продукцию организации, конъюнктуры рынка; сегментация рынка и позиционирование това- ра; уточнение цен на продукцию; уточнение стратегии организации; выбор кана- лов сбыта, форм и средств продвижения товара; организация стимулирования сбыта; разработка программы реализации в жизнь маркетингового подхода под- хода. Разработка документации на продукцию, ее производство и сбыт ни в коей мере не могут быть функциями маркетинга. 6.7. Сервис потребителей товаров и услуг организации Изготовитель должен устанавливать устойчивую и комплексную обратную связь с потребителями. Качество сервиса потребителей должно быть четвертым по приоритетности фактором конкурентоспособности товара (первый – качество товара, второй – цена, третий – затраты в сфере потребления товара, пятый – фак- торы синергичности и времени). Качество сервиса следует определять путем син- тезирования и взвешивания ряда частных показателей, характеризующих различ- ные аспекты сервиса потребителей. Качеством сервиса товара следует управлять, так же как и качеством товара. Особенности управления трудовыми ресурсами в Японии Используется опыт американской техники управления кадрами (эффектив- ные системы заработной платы, анализ организация труда и рабочих мест, атте- стация служащих). Однако в Японии существует большая разница: использование преданности своих служащих компаниям; отождествление служащих с корпора- цией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности; преданность компании, что подтверждает система пожизненного найма; пунктуальность, лю- бовь к чистоте и элегантности, чувство долга, гордость за работу; фирма как одна сплоченная команда; акцент делается не на неуспех, а на достижение положи- тельного результата; рабочие имеют свободный доступ к администрации ; рабо- тают путем группового консенсуса, но японские руководители большое внимание уделяют человеческой личности; рационализм управления по-японски – предо- ставить человеку возможность для самовыражения, реализации способностей. Коллективные методы управления. Такой метод управления приносит успех при профессионализме коллектива и умении руководителя вести коллектив к успеху. Согласно американской модели сначала выделяются ячейки, а к ним подби- рается персонал. У японцев, наоборот, здесь ищут работу для человека, а не чело- века для работы. Преимущество коллективных методов управления: 1. Обеспечивается горизонтальность структуры компании, что является ос- новой для ее гибкости при сохранении автономности каждого сотрудника 2. Оптимальный подбор менеджеров для коллективного управления создает предпосылки для ее интенсивного роста 172 3. Специализация менеджеров по видам управленческих процедур повыша- ет эффективность коллективом в целом 4. «Плоская» компания на порядок увеличивает скорость и качество про- хождения информации между сотрудниками. Если руководитель от 50-90% тра- тит на организацию внутренних коммуникаций, преимущество коллективного управления становятся очевидными. 5. Для управления компанией с горизонтальной организацией нужно мень- ше управленцев, чем для фирм, построенных по традиционному функционально- му принципу. В настоящее время значительное внимание придается методам со- здания «команд». Идея командных методов возникла по аналогии со спортивны- ми коллективами, когда создается команда единомышленников. 6. В основе – требование софтизации менеджмента, выдвинутое основате- лями теории организационного поведения и управленческой антропологии. Для этого требуются новые подходы к моделированию организационного поведения, основанные на законах социальной психологии, групповой динамики и психоло- гии личности. Концепция софтизации менеджмента базируется на применении психологических знаний в таких моделях. Производственную организацию рас- сматривают как недетерминированную социальную систему, основным системо- образующим фактором которой являются люди, вступившие в процесс трудовой деятельности в организационные, управленческие и межличностные отношения. «Все хозяйственные операции, – пишет Ли Якокка, –можно в конечном счете све- сти к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте сто- ят люди. Если у вас нет надежной команды, то и из остальных факторов мало что удается сделать». Причины возникновения стресса в производственной сфере. • множество срочных поручений • полномочия человека не соответствуют его обязанностям • конфликты, сложные межличностные отношения в коллективе • неопределенность • давление фактора времени • рабочие перегрузки • атмосфера незащищенности на рабочем месте • различия между целями предприятия и работника • радикальные изменения. Контрольные вопросы к теме 6 1. Персонал и его характеристики. 2. Понятие, цели и механизмы управления персоналом. 3. Структура современной системы управления персоналом. 4. Кадровое планирование на предприятии. 5. Отбор, деловая оценка и развитие персонала. 6. Особенности управления трудовыми ресурсами в Японии. 7. Коллективные методы управления. 173 ТЕМА 7 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. РУКОВОДИТЕЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ. ДАННЫЕ ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ПЕРСОНАЛЕ 7.1 Понятие и виды управленческих решений Для принятия управленческих решений необходимы: знание проблемной ситуации; наличие четко сформулированной цели; знание действующих ограни- чений; знание множества альтернатив; формулировка правил выбора альтернатив (должны быть определены критерии качества решения и функции предпочтения); знание факторов, которые могут влиять на результат реализации принятого реше- ния. Управленческие решения рассматривают по признакам: - по содержанию (социальные, экономические, организационные, техниче- ские, технологические); - по длительности действия (стратегические, тактические, оперативные); - по форме подготовки (индивидуальные – единолично принимает началь- ник, коллегиальные (всем коллективным органом управления), коллективные (всем коллективом ); - по степени определенности используемой информации; - по степени уникальности; - по степени сложности; - по степени охвата объекта управления (частные, общие, локальные). Принятие управленческих решений Этапы: • подготовка решения; • формирование решения; • реализация решения; • процедуры и операции; • выявление сущности проблемы; • формулировка критериев принятия решения; • определение перечня альтернатив. При выявлении сущности проблемы выявляются такие операции: • Определение объективности существования проблемы, рассматриваемой на соответствующем уровне компетенции • Установление степени новизны проблемы • Выявление причин возникновения проблемы (выявить релевантную ин- формацию) • Выявление причинно-следственных связей. Формулирование критериев принятия решений: 174 • ранжирование критериев, если решение принимается на основе множе- ства критериев • вырабатываемые критерии должны быть реальными и сформулированы с учетом конечной цели и руководитель должен до принятия альтернативы опреде- литься в выборе своих критериев. Поиск и определение перечня альтернатив: • установление области принятия решений, т.е. тех подсистем хозяйствен- ной деятельности, которые будут затронуты решением • определение характера решения – организационное, экономическое • поиск «крайних» альтернатив - наилучших и наихудших вариантов реше- ния • разработка вариантов решений с учетом времени для решения проблемы и затратами на реализацию проблем. Экспериментальная проверка альтернатив требует больших затрат и не все- гда возможна. Выбор единственной альтернативы является непосредственным принятием решения (методы - последовательное ранжирование, попарного ран- жирования в баллах). Этап реализации решения включает процедуры: организа- ция исполнения решения, контроль, анализ. Анализ исполнения решения заклю- чается в оценке его последствий, в сравнении полученных результатов с теми, ко- торые руководитель хотел получить. Методы принятия управленческих решений. Существует 3 группы методов данного типа: эвристические или неформаль- ные (неформализованные), количественные или формализованные, коллективные методы обсуждения и принятия решений. Эвристические методы – совокупность логических приемов и методы выбо- ра оптимальных решений, в основе которых лежит интуиция менеджера. Количественные методы принятия решений – в основе научно- практический подход с помощью обработки больших массивов информации (ли- нейное моделирование, динамическое программирование, вероятностные и стати- стические модели, теория игр, имитационные модели). Коллективные методы – групповое раскрытие творческих способностей и неординарное мышление (мозговой штурм, японская или кольцевая система при- нятия решений – «кингисё», метод номинальной групповой техники – метод Дельфы, т.е многоуровневая процедура анкетирования). Основные требования эффективности управленческих решений: целевая направленность, обоснованность, реальность, компромисс, стратегическая направленность, своевременность, соответствие полномочиям лица, принимаю- щего решение, непротиворечивость и согласованность с принципами управления (все решения дополняют друг друга), эффективность, экономичность. Руководитель в системе управления. В рабочих буднях любой компании в каждом из подразделений ежедневно происходят оценочные мероприятия. Оценка деятельности – это формальная про- цедура оценки работы сотрудника путем сбора информации о выполнении по- ставленных задач. Она состоит из системы мер, оценивающих отношение к рабо- 175 те, поведение и результаты работы сотрудника в организации. Для управленче- ской деятельности наиболее значимы объективность оценки руководителем под- чиненных, оценка удовлетворенности работой персонала на предприятии, оценка корпоративного стиля компании и психологического климата в подразделениях. Так же часто применяется методика оценки персонала по индивидуальному рей- тингу. История использования методик по оценке работы в мире насчитывает 100 лет; на первых этапах развития оценки работ постоянно увеличивалось число ее факторов, доходя до 20-40, в настоящее время предпочтение отдается простоте и ясности. Число факторов, по которым оцениваются работы, сокращается. Кроме оценки работ в ежедневной деятельности происходит оценка труда, различных параметров численного состава, эффективности использования рабо- чего времени и др. Разнообразие измерений просто огромно от простого монито- ринга численного состава и среднего возраста наемного персонала до оценки ин- вестиций и определению производительности труда. Единой классификации до сих пор нет ни в одном информационном ресурсе. Можно говорить о том, что из- мерить можно все, вопрос в необходимости и объеме ресурсов, на это направлен- ных. Наиболее важными для оценки показателями являются: - описательные: численность, возрастной состав, половой состав, анализ об- разования кадрового состава, соотношение бюджетников и «зарабатывающего» персонала и др. - аналитически - оценочные: производительность труда, процент заработной платы в прибыли или валовом доходе, удовлетворенность работой, эффектив- ность выполнения поставленных планов, текучесть персонала, трудоемкость и сложность работы. Разница между ними в том, что первые описывают внешнее состояние пер- сонала компании, а аналитически - оценочные позволяют проанализировать про- текающие в организации процессы и спрогнозировать, куда идет компания. При необходимости внести корректировку в происходящие процессы. 7.2 Аттестация Это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работни- ков, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через опреде- ленные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и по- тенциала личности. Направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их со- ответствия занимаемой должности. Основными целями аттестации являются: а) оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника; б) определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или про- двинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить; 176 в) выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной ба- зе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа пер- сонала в процессе его обучения; г) мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его рабо- ты, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою рабо- ту с руководителем. Аттестация, как правило, категоризируется по трем типам. 1. Оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем. 2. Оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслужи- вает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения. 3. Оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельно- сти и потенциала работника в двух аспектах. Оценка деловых характеристик работника позволяет выявить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить эффективность работы. Если бы од- новременно обсуждался и вопрос оплаты его труда, то он стал бы в разговоре преобладающим. В конечном итоге размер заработной платы определяется соот- ношением спроса и предложения на рынке труда. При этом недостаток в компа- нии работников определенной квалификации может заставить компанию устано- вить работнику высокий уровень оплаты труда совершенно независимо от реаль- ной пользы, которую он приносит. Выделяют основные этапы при проведении аттестации: - подготовительный - формируется аттестационная комиссия, составляются списки аттестуемых, утверждаются графики и сроки проведения аттестации; - проведение аттестации; - подведение итогов аттестации и подготовка мероприятий по итогам атте- стации. 7.3. Система обучения и повышения квалификации Оценка обучения – сложная тема. С одной стороны многовековой опыт обучения людей, в том числе и на рабочих местах, с другой – процесс оценки и прибыльности инвестиций. Данный процесс слишком нематериальный и очень зависит от субъективного мнения оценивающего. Часто можно услышать, если вы хотите посчитать, какова прибыль от образования, то вначале посчитайте потери от работы непрофессионала. В общем, это единственный утилитарный довод в защиту обучения, хотя все понимают, что образованный специалист намного про- изводительнее работает, и один может заменить 3-4, а то десяток дилетантов. Чаще всего выделяют оценку учебного мероприятия, оценку программы обучения (материала) и оценку эффективности системы обучения на рабочих ме- стах (отдела обучения или корпоративного университета). 177 Важный вопрос - это оценка потенциала кадрового резерва организации и необходимых мероприятий для повышения образовательного уровня по требую- щимся компетенциям резервистов. Как и большинство процессов в работе с пер- соналом, они увязаны в единую систему по оценке, планированию и разработке мероприятий по достижению и развитию требуемых навыков в работе кадрового резерва через создание программ развития и обучения. В этом случае основными оценочными критериями выступают: - степень подготовленности сотрудника к выполнению работы в должности; - уровень и содержание проблем, по которым должна вестись индивидуаль- ная подготовка. 7.4. Система мотивации персонала Система мотивации персонала выделяется в отдельный раздел деятельности службы персонала. Она тесно связана с оценкой достижения результатов деятель- ности. Хочется отметить, что поскольку система оценки направлена на выявление того, в какой степени работник приближается к стандартам и требованиям, уста- новленным организацией, то люди должны четко представлять, какое рабочее по- ведение и какие рабочие результаты от них ожидают. Если эту задачу не решать или откладывать ее решение, то, как правило, возникают слухи, напряженность и сопротивление со стороны работников, опасающихся негативных последствий для себя в результате действия системы оценки. Установление четкой связи оценки рабочих показателей и оплаты труда - основная цель системы мотивации и стимулирования персонала компании. Сего- дня на многих предприятиях важнейшим фактором, снижающим мотивацию ра- ботников, является недостаточная связь оплаты труда и того вклада, который ра- ботник вносит в достижение целей подразделения и организации. Уравнительная система оплаты труда, когда работники, имеющие более низкие показатели, полу- чают столько же или даже больше, чем их коллеги с более высокими профессио- нальными достижениями, к сожалению, является широко распространенным яв- лением для многих компаний. Переход к рыночным отношениям в оплате труда не решил данной проблемы, так как работодатель сконцентрировался на стоимо- сти труда специалиста данной профессии, а не на качественной оценке отдельного представителя, выполняющего данную работу. Тем самым, усреднив и уравняв стоимость труда высококлассного специалиста, мотивированного на конечный результат для фирмы, и работника, просто имеющего название данной должности в трудовой книжке. Решающим показателем эффективности системы мотивации нужно считать рост производительности труда и текучесть персонала. Если есть первое-- то система хорошая, если второе, то что бы ни говорили и не думали о компании, в ней явно не все благополучно с мотивацией работников. И чем выше текучесть, тем наивнее думать о повышении производительности труда путем «формирования команды». 178 7.5. Увольнение Неотделимый процесс жизни в любой организации. Оценка его причин вскрывает большинство базовых установок в организации. Поэтому просто необ- ходимо уделять регулярно время для проведения оценки не только количествен- ных данных по увольнению, но и качественной составляющей процесса, вызыва- ющего текучесть персона. Другая сторона текучести, специально планируемая компанией, уменьшение численного состава. Для этого службе персонала необхо- димо проводить специальные мероприятия и отдавать себе отчет, почему и для чего это делается. Наиболее редко применяемые оценочные мероприятия отно- сятся к оценке эффективности всей системы менеджмента и управления персона- лам. К ним относятся: • групповые методы оценки эффективности подразделений; • оценка издержек и инвестиций на рабочую силу и их характеристики, окупаемость затрат на персонал; • определение эффекта от управления персоналом; • аудит персонала; • оценка организационного этапа развития компании. Предметом аудита персонала являются все составляющие процесса управ- ления персоналом. Данная работа обязана проводиться регулярно каждой службой персонала. Вместо функции простой регистрации и хранения данных о персонале учрежде- ния, речь идет о создании системы постоянного кадрового мониторинга (отсле- живания), включающей в себя регулярную многоплановую оценку различных значимых параметров, направленных на активную работу по управлению и разви- тию кадрового потенциала компании. Таким образом, комплексно построенная система мониторинга персонала позволяет службе персонала занять достойное место в организационной структуре организации, а руководителю компании: • получить более точное и детальное представление о происходящих в ор- ганизации процессах и явлениях; • осознать источники и природу возникновения управленческих явлений и процессов; • высвободить достаточное количество времени и сил для занятий более полезными занятиями, чем решение хронических проблем в режиме «тушения пожара»; • перейти в управлении компанией от реагирования на возникшую на рын- ке ситуацию, к управлению компанией в рыночных условиях. Структура предприятия на момент завершения работы консультанта. Подводя итоги, можно выделить следующий положительный эффект от проведения реорганизации: - повысилась управляемость предприятия. Директор разгружен от рутины, имеет возможность заниматься стратегическими проблемами. Финансовая ин- формация поступает, хотя и не в полном объеме; 179 - построена структура сбыта, в наибольшей степени учитывающая требова- ния рынка, имеющая (хотя и в зачаточном состоянии) все необходимые функции взаимодействия с рынком. Упорядочено взаимодействие сбыта с обслуживающи- ми подразделениями предприятия (за исключением АСУ). Реализована система стимулирования оптимизации товарных запасов (за 6 месяцев был высвобожден оборотный капитал около 1/4 от общей стоимости запасов в учетных ценах); - определены перспективные задачи финансово-экономической службы и маркетинга. Немедленный экономический эффект выразился более в реструктуризации капитала, чем в увеличении сбыта (хотя ни то, ни другое не являлось непосред- ственной задачей оптимизации). Долгосрочный эффект может быть получен бла- годаря последующему эволюционному развитию структуры, проработке наме- ченных возможностей, при обязательном условии ликвидации узла противоречий в финансово-экономической области. В процессе оптимизации было задействовано 2 консультанта на этапе диа- гностики и выработки рекомендаций, в общей сложности, занявшем 4 недели, и 1 консультант «в штате» предприятия на этапе внедрения, продолжительностью 5 месяцев. Результат работы был оценен консультантом и заказчиком, как удовле- творительный. 7.6. KPI – как метод управления подчиненными В общепринятой бизнес-практике Key Performance Indicators (KPI) – это универсальный инструмент для системной оценки эффективности подразделения или даже конкретного процесса. Идея внедрить систему KPI (ключевые показате- ли эффективности) в конкретном отделе возникает в связи с тем, что при увели- чении роста всей компании штат отдела подбора и развития тоже активно растет. В этой ситуации ранее выбранный индивидуальный подход управления персоналом начинает давать сбои. Много усилий уходит на обучении новичков, на опытных сотрудников не остается времени. Это заканчивается ухудшением ре- зультативности труда, поскольку опытные сотрудники привыкают к определен- ному объему внимания и оценки со стороны руководителя. В любом случае, у со- трудников возникает соблазн использовать этот пробел для решения своих соб- ственных задач, а руководитель, естественно, несет ответственность за эффектив- ность подразделения в целом. В итоге управление стремительно и неизбежно ухудшалось. Поэтому, для того чтобы сделать систему управления персоналом более эффективной, а систему оценки прозрачной и автоматизированной, руково- дителем решено внедрить KPI в своем отделе. Критерии эффективности в компа- нии разрабатывались периодически, но в системы так и не были внедрены. Какие плюсы для руководителя дает данная система управления и оценки персонала: 1. Глобализация процесса оценки эффективности подчиненных и подраз- деления в целом, дает возможность увидеть лес за деревьями. Потому что сначала 180 охватывается весь спектр критериев, потом в зависимости от задач подразделения они ранжируются и определяется их вес и значимость. 2. Регламентация системы оценки дает возможность исключить субъек- тивность. Так как важен не столько сам факт оценки, сколько его справедливость и адекватность. 3. Плюс справедливости необходимо отметить отдельно. Хотя по успеш- ным результатам не было предусмотрено материальных выплат, данная система давала возможность претендовать на неформальное лидерство в коллективе, мо- ральное удовлетворение и значимость, а главное – возможность карьерного роста, а значит, и финансового. 4. Проблем с решениями по кадровому росту тоже никогда не бывает. До- статочно было поднять динамику роста KPI по сотрудникам, и сразу бывает виден наиболее подходящий кандидат. Структура отдела позволяла из двух менеджеров выбрать одного старшего, а из двух старших одного ведущего. И так – от асси- стента до заместителя начальника отдела. Для сотрудников также все было про- зрачно – по каким именно критериям принималось то или иное решение. В ре- зультате они стремились достичь тех же показателей. 5. Обучение сотрудников. Анализ результатов работы подчиненных всегда дает четкую картину, в какой сфере знаний, умений и навыков есть пробелы. Ав- томатически формируется заявка и планируется обучение, что очень хорошо вли- яет на мотивацию. Сотрудник понимает, что его пробелы – это возможность, а не преграда к профессиональному и карьерному росту. 6. Отчетность по вакансиям для руководства тоже подается в виде KPI, что дает наглядный мотив к поощрению отдела или его сотрудников. 7. «Воспитательные беседы», к сожалению, иногда доходит и до этого. Проходят более эффективно, когда говорится о проблемах на языке цифр, исклю- чая предвзятое отношение. Далее можно переходить на индивидуальный подход, когда сотрудник уже готов конструктивно обсуждать план действий по улучше- нию своих показателей. 8. KPI хорошо повышает корпоративную дисциплину, так как она входит в качественные показатели. Значит, если правильно расставить приоритеты, со- трудники будут более мотивированы на получение дополнительных баллов за от- сутствие опозданий или нареканий по внешнему виду. Иначе в качестве альтерна- тивы — придется закрывать максимальное количество вакансий и отслеживать кандидатов на испытательном сроке. 9. Статистика. Не секрет, в планировании и прогнозировании деятельности отдела подбора важен анализ предыдущей деятельности. Из статистки по KPI все- гда можно получить отчет по количественным показателям: количеству закрытых вакансий по подразделениям, по периодам, по категориям должностей, юридиче- ским лицам. Вывести средние сроки закрытия конкретной вакансии с учетом ос- новных факторов. Со временем накопится внушительная статистическая база, ко- торая, если ее грамотно анализировать, поможет стать провидцем в своей области, что, несомненно, повысит авторитет как управленца. Как показывает практика, срок закрытия вакансий на 99% зависит от категории должности, руководителя 181 подразделения и ответственного менеджера по подбору, а отнюдь не от внешнего рынка. Плюсы для сотрудников также очевидны. К основным из них относятся: - прозрачность критериев системы оценки; - ясность перспектив карьерного роста – от чего он зависит; - наглядность оценки компетенций – оценка дается в четких цифрах и дина- мике; - повышение мотивации достижения успехов в процессе обучения – как внутреннего, так и внешнего; - ощущение значимости своей работы; - ощущение стабильности – можно спокойно работать и не бояться, что зав- тра положение изменится, и твои старания и достижения превратятся в пепел; - общее ощущение движения вперед или наверх (как кому больше нравит- ся). Итак, какие KPI отдела подбора выявились по степени значимости? Опре- делимся с количественными показателями: 1. Закрытые вакансии за период времени (месяц/ квартал/ полугодие/ год). 2. Процент соблюдения сроков закрытия вакансий по категориям. В каждой компании может быть своя градация. Если крупная компания, тогда все вакансии лучше разбить на четыре категории:  высшее звено – топ-менеджмент (до директоров департаментов) и узкие специалисты – вакансии, где используется преимущественно прямой и нестан- дартный поиск) – до трех месяцев;  среднее звено первого уровня – офисные вакансии высокой и средней квалификации, производственные вакансии высокой квалификации – до двух ме- сяцев;  среднее звено второго уровня – офисные вакансии низкой квалификации, производственно-складские вакансии средней квалификации – до одного месяца;  младшее звено – производственно-складские вакансии низкой квалифи- кации – до двух недель. 3. Процент сотрудников, прошедших испытательный срок. 4. Процент сотрудников, осуществивших карьерный рост. 5. Общий стаж работы найденных сотрудников. Какие определять качественные показатели? 1. Соблюдение корпоративных стандартов подбора и адаптации персонала. 2. Ведение дополнительных проектов по адаптации и развитию; 3. Соблюдение стандартов корпоративной дисциплины: внешний вид, куре- ние, больничные, опоздания. 4. Самостоятельность в работе (в принятии решений). 5. Оценка руководителей подразделений-заказчиков. После того как система KPI проработает примерно три месяца, как правило, происходит корректировка количественных и качественных показателей, опреде- ляется баланс между ними и их роль в достижении наибольшей эффективности работы как для отдельного сотрудника, так и отдела в целом. 182 Особенно сложно внедрять качественные стандарты критериев. Внешний вид, например, оценивать очень непросто: у всех свой вкус, доход, цели достижения удобства и комфорта, привлекательности. Тут было важно не обидеть человека, не задеть его индивидуальность. Поэтому, если внешний вид не устраивает совсем, – приходилось говорить, что делает замечание руководство, и для смягчения ситуации давать советы, где можно недорого купить качественные офисные вещи. Та же ситуация возникает с соблюдением корпоративных стандартов, с за- полнением отчетных форм, регламентом согласования кандидатов с другими от- делами при выводе их на работу. Приходится разрабатывать упрощенные схемы, делать памятки, чтобы в процессе работы было легче следовать регламентам. Руководитель в системе управления должен владеть:  стилем руководства (управления);  основами власти руководителя;  лидерством в управлении;  требованиями, предъявляемым к современным менеджерам;  культурой управленческого труда. Стиль руководства. Стиль руководства – относительно устойчивая система методов и форм управленческой деятельности менеджера. Индивидуальный стиль управления – на стиль управления влияют: стиль руководства вышестоящего менеджера, эконо- мическая ситуация в стране, культурно-историческая среда, личностные особен- ности конкретного руководителя. Традиционная классификация стилей: авторитарный, демократический, ли- беральный. При выделении этих типов исходят из характеристики основных па- раметров взаимодействия руководителя с подчиненными: - кто вырабатывает управленческие решения (руководитель или коллектив) - кто принимает управленческие решения (так же) - присутствует ли контроль за деятельностью руководителя со стороны под- чиненных. Индивидуальные свойства поведения руководителя:  «нищета управления»;  «управление загородным клубом»;  «золотая середина»;  «власть руководителя или режим подчинения руководителю»;  «коллективное управление, работа командой». Эффективность деятельности руководителя (модель Ф.Фидлера) заключает- ся в сложившихся отношениях между руководителем и подчиненными; задаче, стоящей перед коллективом, ее новизне, структурированности и четкости поста- новки; должностных полномочиях руководителя. Руководитель может изменить ситуацию, сделать ее благоприятной для се- бя: сформировать рабочие группы, изменить задачу, модифицировать полномочия руководителя. 183 Основы власти руководителя. Власть – возможность того или иного лица влиять на поведение других лиц. Власть бывает формальной (власть должности) и реальной (власть, как должно- сти, так и авторитета). Авторитет представляет собой общепризнанное значение, влияние. Каждому менеджеру надо знать реальные границы своей власти, которая зависит от уровня должности, авторитета и принадлежности к той или иной груп- пе людей по своим убеждениям. Выделяют следующие основы власти руководи- теля: 1. Принуждение, 2. Собственность на ресурсы (материальные и денежные ресурсы, знания, информация, связи) 3. Добровольное подчинение одних лиц дру- гим по следующим причинам: традиция, личная харизма, убежденность. Лидерство в управлении Лидерство – это способность оказывать влияние на группы людей и направ- лять их усилия на достижение определенных целей. Влияние – поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого лица. Существуют 2 типа лидеров: инструментальный (в деловых отношениях) и экспрессивный (в межличностных отношениях). Человек, претендующий на ли- дерство, должен: 1. быть готовым психологически к лидерству; 2. в действительности превосходить остальных работников по каким-либо качествам; 3. обладать своей четкой стратегией развития предприятия или его отдель- ных подсистем; 4. уметь обозначать пути продвижения к конечной цели предприятия. Концепции лидерства.  Теория «лидерских качеств». Найти универсального набора лидерских качеств, присущих большинству признанных лидеров, выделить не удалось.  Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лиде- ра определяется его манерой поведения и стилем руководства подчиненными. Во многом его лидерство подтверждается интересом к производству и взаимоотно- шением с подчиненными.  Концепция ситуационного лидерства базируется на необходимости со- четания лидерских качеств и поведения в зависимости от конкретных условий. Лидер должен вести себя по-разному в зависимости от поведения подчиненных, сложности ситуации, от воздействия внешней среды. Требования к современным менеджерам:  способность управлять собой;  установка разумных личных ценностей;  формулировка четких целей;  постоянное личное развития, рост общеобразовательного и профессио- нального уровня;  знания по управлению человеческими ресурсами;  способность понимать окружающих и влиять на них;  навыки решать управленческие проблемы; 184  способность формировать трудовой коллектив;  способность к инновациям;  знания современных управленческих технологий;  способность обучать и развивать подчиненных;  гибкости;  понимание конкретной ситуации;  культура управленческого труда. Культура управленческого труда Управленческая культура – совокупность типичных для менеджера ценно- стей и норм, которые формируют его поведение. В основе культуры – нормы (юридические, моральные, организационные и экономические). Система управления персоналом рассматривается как элемент общей си- стемы управления предприятием взаимосвязанная как с остальными элементами, так и с внешней средой. Основные этапы процесса управления персоналом вклю- чают в себя: кадровую стратегию и политику, кадровое планирование подбор, расстановку и организацию работы персонала, профориентацию, переподготовку и повышение квалификации работников, контроль, мотивацию и стимулирование их эффективной работы. В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные), экономические и социально- психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга. Между тем общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой норматив- ный акт как атрибут административного метода управления кроме администра- тивно-правовых вопросов решает и социально-экономические вопросы, а реали- зация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Или результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы непра- вомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные – в от- рыве от экономических и правовых вопросов. В основание классификации методов управления следует положить иной признак – степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы: а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает за- висимый объект выполнять планы или задания; б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий; в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с ис- пользованием психотехнологий формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического 185 портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не явля- ется приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (са- мореализация, самовыражение). Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта, методы управления целесообразно подразделять на следующие три группы; методы принуждения, методы побуждения, методы убеждения. Формирование структуры и содержания принципов управления персоналом исходит из следующих посылок: 1) комплексный охват главных принципов деятельности организации по ос- новным направлениям; 2) ранжирование менеджеров и исполнителей (специалистов) по уровню иерархии управления; 3) дифференциация числа применяемых принципов работы в зависимости от сложности, повторяемости и стоимости решения управленческой задачи. Реализация специальных функций управления осуществляется с помощью общих функций, которые представляют собой более низкое иерархическое звено. К общим функциям управления можно отнести: планирование, организацию, ко- ординацию, стимулирование, контроль. Они представляют собой части управлен- ческого цикла, определяют специализацию труда. Характерной особенностью общих функций является их взаимное проникновение друг в друга. Например, планирование организуется, координируется, мотивируется, контролируется. Ор- ганизация планируется, стимулируется, контролируется и т.д. Другими словами в каждом отделе осуществляется планирование деятельности, осуществляется ее организация, координация, контролируется ход каждого вида деятельности, сти- мулируется наиболее эффективное достижение целей. Если в качестве примера взять отдел кадров, то реализация общих функций в управлении персоналом мо- жет быть представлена следующим образом. Планируется количественный и ка- чественный состав персонала, фонд рабочего времени; организуется и координи- руется работа различных исполнителей; контролируется уровень выполнения плановых заданий, соблюдение режима рабочего времени пр.; различными мето- дами стимулируется производительный труд. Следующей ступенькой функциональной иерархии являются процедуры, необходимые для выполнения общих функций управления. К процедурам можно отнести сбор информации, анализ, разработку и оценку альтернативных вариан- тов и т.д. самой низкой ступенькой в иерархии являются операции, т.е. частные составляющие процедур. 7.7. Долговременное влияние руководителя, этапы его становления Основой долговременного влияния руководителя является установление с подчиненными добрых отношений. Что представляет собой достаточно тонкий и внутренне противоречивый процесс. И основное его противоречие заключается в 186 необходимости достичь взаимопонимания, сохранив при этом собственную лич- ностную целостность. Основными этапами становления добрых отношений с подчиненными яв- ляются: • признание, когда руководитель обращает внимание на подчиненного, признает его как личность; • установление индивидуальности, когда имя человека связывается с его личностными характеристиками; • физическое взаимодействие, осуществляемое посредством физического контакта; • заинтересованность, когда руководитель проявляет заинтересованность в будущем подчиненного, в его планах; • выражение собственных взглядов руководителя подчиненному: посвя- щение его в собственные планы и эмоциональные переживания, демонстрируя этим свою открытость для контакта; • готовность оказать взаимную поддержку, когда руководитель и подчи- ненный внутренне готовы поддерживать друг друга и открыто заявляют об этом. Каждый руководитель выбирает для себя свой стиль руководства, чтобы влиять на подчиненных. Стиль руководства – это процесс согласования работы подчиненных. Успех применения того или иного стиля зависит от многих обстоя- тельств: содержания задачи и сроков ее решения, личности руководителя, особен- ностей коллектива и исполнителя, специфики «текущего момента» и других фак- торов. Под стилем понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая повлиять на них и заставить делать то, что в данный момент нужно. Существуют две основные «стилевые шкалы»: 1) «шкала власти», диапазон которой простирается от полной демократии до абсолютной автократии. Здесь рассматривается отношение руководителя к подчиненным как к субъектам управления; 2) «шкала предпочтений», на которой отражается отношение руководителя к подчиненным как к объектам управления. По «шкале власти» стили руководства подразделяются на несколько видов, например, на авторитарный, демократический и либеральный. На практике редко встречаются руководители, работающие в соответствии с рассмотренными стилями. Чаще всего используются элементы разных стилей. 7.8. Убеждение как метод мотивации Убеждение представляет собой активное воздействие па сознание и чувства людей. Умело его используя, можно изменить мировоззрение, эмоциональное со- стояние и мотивы, определяющие поведение человека. Поскольку убеждение представляет собой влияние, то при его использовании необходимо учитывать, что влиять можно только на того, кто открыт для этого влияния. Поэтому убежде- 187 ние, как метод управления, предъявляет определенные требования к руководите- лю:  отсутствие агрессивности по отношению к подчиненным, т.к. ее малей- шее проявление заставляет человека замкнуться в себе и ожесточиться;  искреннее доверие своему подчиненному, т.к. если у работника появля- ется ощущение, что руководитель ему не доверяет, то и влиять на себя он не поз- волит;  проявление искреннего внимания к подчиненному, т.к. только проявляя внимание можно понять, какими мотивами руководствуется человек в своем по- ведении и влиять на эти мотивы;  наличие симпатии к подчиненным, т.к. только испытывая внутреннее расположение к человеку можно пытаться сделать его своим единомышленником;  концентрация внимания, поскольку только человек, умеющий концен- трировать свое внимание на проблеме, может сконцентрировать на ней внимание другого;  гибкость ума и быстрота мыслительных процессов, поскольку убедить человека в чем-либо можно, если только правильно, своевременно и доступно от- вечать на возникающие у него вопросы;  уважение подчиненного, признание за ним права на активные волевые устремления и некоторой власти над собой; что положение соответствует реаль- ности, поскольку несогласный с руководителем подчиненный может тормозить проводимые им мероприятия: это важно еще и потому, что признание власти и компетентности исполнителя помогает последнему ощутить свою значимость, а, признавая значимость, его легче в чем-либо убедить. Убеждение достигает своей цели, если в сознании подчиненного формули- руется комплексное, глубокое и однозначное представление о том, что ему необ- ходимо делать. При этом важно не забывать, что убеждение имеет интеллекту- альную и эмоциональную составляющие. Интеллектуальная составляющая опирается, прежде всего, на факты и логи- ческие рассуждения, т.е. в ее основе лежит информация, поступающая в сознание через органы чувств. Поэтому сила убеждения во многом зависит от того, какие из них может задействовать руководитель. Наилучшее влияние возникает в том случае, когда слуховой и зрительный каналы приема информации задействованы одновременно. Эмоциональная сторона имеет в своей основе единое душевное состояние руководителя и подчиненного. Поскольку инициатива убеждения исходит от ру- ководителя, то он должен выполнять роль своеобразного биологического зеркала, отражающего переживания подчиненного. Если у подчиненного в последнее вре- мя возникли определенные сложности, неважно в какой сфере, то руководителю при контакте не следует излучать оптимизм. Если же у подчиненного дела на подъеме и он доволен всем происходящим, то руководитель должен иметь такое же настроение. Как любой другой метод управления, убеждение имеет свои достоинства и недостатки. Наиболее существенными недостатками являются: 188 1. Медленное воздействие на подчиненного. Очевидно, что для того, чтобы кого-либо в чем-либо убедить требуется затратить времени больше, чем на отда- ние приказа, подкрепленного властью. Изменить устоявшиеся взгляды подчинен- ного и утвердить в нем взгляды руководителя - дело не одного дня. Для этого нужна планомерная и зачастую долговременная работа. 2. Неопределенность: ни один руководитель, использующий убеждение, не может быть полностью уверен в том, что подчиненный, даже согласившись с ним, сделает то, что от него требуется. 3. Одноразовость. Начиная какое-либо новое дело, руководитель возможно должен будет заново убеждать своих подчиненных в его необходимости и важно- сти. Сглаживание недостатков убеждения может быть достигнуто за счет его совместного использования с другими методами. Основное преимущество убеждение заключается в том, что подчиненный прилагает к достижению цели максимально возможные усилия, поскольку счита- ет, что, достигая поставленной цели, он удовлетворяет (или получает возмож- ность удовлетворить) некоторые собственные потребности. Второе преимущество заключается в возможности не проведения контроля за работой подчиненного. Не существует единого рецепта, как управлять персоналом даже на одно- родных по своей деятельности и форме собственности организациях. Основным фактором эффективной деятельности любой организации в со- временных рыночных условиях являются ее конечные результаты, ее экономиче- ские показатели, в основе которых лежит согласованная работа таких компонен- тов, как цели, стратегия, тактика, внешняя и внутренняя среда, направленность на конечный результат. Поэтому актуальными являются вопросы, связанные с по- вышением эффективности производственно-хозяйственной деятельности, когда главным становится рациональное использование стратегически важных ресурсов предприятия и важнейшим из них является «человеческий». Творческие способ- ности людей и решение широкого комплекса вопросов, связанных с их использо- ванием, позволяют организации динамично развиваться в наше суровое время и легче адаптироваться к переменчивым условиям конкурентной среды. Отече- ственные и зарубежные специалисты, обладающие большим опытом работы с персоналом, давно осознали значимость человеческого ресурса и то, как его про- дуктивное использование служит на благо общества. В настоящее время существует целый ряд теорий об основах формирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкрет- ных условий и обстоятельств. В современных условиях возникла практическая потребность в организации управления, которые смогли бы соединить в себе лучшие черты ранее разрабо- танных теорий. Основной упор в них делается на возможность провести ситуаци- онный анализ эффективного управления как совокупности личностных характе- ристик руководителя и их проявления в поведении в конкретных условиях. Мето- ды руководства являются основой и одним из важнейших факторов, формирую- щих стиль управления как совокупность конкретных способов, с помощью кото- рых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. 189 Многообразные управленческие стили редко выступают в чистом виде. В практике приходится наблюдать различные формы их смешения и особенности проявления. Нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Например, авторитарный по сути своей руководитель внешне ведет себя достаточно демократично. Такой руководитель с удовольстви- ем вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, по- благодарит за активное участие в разработке, но решение, о котором идет речь, давно уже принято им единолично. Возможен и обратный вариант: вполне демо- кратичный по внутренним убеждениям руководитель внешне проявляет грубое, порой неуважительное поведение в общении с коллегами и подчиненными, что связано с его недостаточной воспитанностью и неумением правильно себя вести в коллективе. Оценка эффективности труда любого руководителя является результат тру- да коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Она измеряется раз- личными производственно-экономическими показателями, па которые влияют технические, экономические и организационные решения. Действия же этих ре- шений наиболее эффективны тогда, когда они одновременно формируют положи- тельные отношения работников к труду, развивают взаимопомощь, сплоченность коллектива, повышают удовлетворенность трудом, улучшают социально- психологический климат. Поэтому при характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятель- ности коллектива, на который оказывает влияние руководитель - это стили руко- водства. В стиле управления сконцентрированы результативность управления персоналом, основные понятия психологии управления. Знание социологических методов управления позволит руководителю коллектива объективно осуществ- лять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Формируя индивидуальный стиль руководства, каждый руководитель дол- жен исходить из того, что ни один из общих стилей не является оптимальным. Оптимален лишь динамичный стиль, меняющихся сообразно изменению ситуа- ции и объектов руководства. Так, руководитель авторитарного типа будет иметь несомненный успех, по- ка обстановка остается острой. В спокойной, деловой обстановке, высококвали- фицированные и инициативные подчиненные будут принимать такого начальника как человека грубого. Руководитель, использующий демократический стиль, добивается самых высоких результатов в спокойной обстановке при инициативных высококвалифи- цированных сотрудниках, заинтересованных в общем деле. В напряженной же, острой обстановке такого начальника посчитают человеком нерешительным, не умеющим руководить, теряющимся. Руководителя, строго придерживающегося исключительно либерального стиля, будут высоко ценить лишь ярко выраженные творческие личности: изобре- татели, исследователи, конструкторы, а на промышленном или строительном 190 предприятии его воспримут как человека безвольного, совершенно не способного руководить. Оптимальным может считаться индивидуальный стиль руководства, бази- рующийся на демократическом стиле и являющийся динамично превращающимся в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации выступающий как либеральный. При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя находить общий язык с работниками разного возраста, разных профессий, образования, семейного положения, темперамента, квалифи- кации; ценится также умение убедить людей, вдохновить на выполнение даже не- приятных поручений. Хотя основной задачей руководителя является выполнение производствен- ного плана, но без работоспособного, сплоченного коллектива он не может этого сделать. Важной составной частью управленческой деятельности является обрат- ная связь. Подчиненные, как правило, стремятся узнать оценку выполненной ра- боты непосредственно от своего руководителя. Психологи обнаружили, что об- ратная связь является ключевым моментом в процессе труда. Немаловажное значение имеет умение руководителя определить степень свободы действий подчиненных. Некоторые люди стремятся к самостоятельному принятию решений, других такая возможность не устраивает. Руководитель дол- жен в каждом отдельном случае решать, что сделает работу сотрудника более эф- фективной: дать ли ему некоторую свободу действий или наблюдать за его дей- ствиями. В любом случае, необходимо учитывать отношение подчиненного к ра- боте. Руководитель, трезво оценивающий роль работы в жизни людей, не преуве- личивая и не преуменьшая ее, помогает подчиненным выработать правильную психологическую ориентацию, установить шкалу жизненных ценностей, четко определить место работы и их жизни. Хороший руководитель знает, как правиль- но отметить трудовые достижения подчиненного. Вместе с тем опытный руково- дитель оценивая работу подчиненных, принимает во внимание как результат, так и элемент трудового состязания. Отношения между людьми на работе, как и в личной жизни, должны опи- раться на взаимность. Единственная разница в том, что руководитель обязан от- носиться с определенным интересом и уважением ко всем без исключения подчи- ненным. Работники хотят видеть руководителя беспристрастным: они никогда не должны чувствовать, что личные симпатии и антипатии играют роль в принятии решений. Формируя свой индивидуальный стиль, руководитель любого ранга не име- ет права упускать из виду тот факт, что его поведению будут подражать подчи- ненные. Индивидуальный стиль руководства оказывает сильнейшее влияние на систему ценностей, принятую в коллективе, формирует неписаные нормы и пра- вила поведения, принятые большинством членов данного коллектива, и суще- ственно влияет на их совместную трудовую деятельность. Использование современных технологий и инноваций в работе позволяет развивать персонал, управлять им от приема на работу до завершения карьеры и 191 обеспечивать социальные гарантии до старости, а также достигать высокой эф- фективности труда каждого работника путем создания таких экономических сти- мулов и социальных гарантий, которые сближают интересы работника с интере- сами организации, способствуют повышению его роли и стимулированию его труда. Все сказанное свидетельствует о первостепенной значимости и незаменимо- сти человека на производстве. В третьем тысячелетии люди являются наиболее ценным ресурсом организаций, одним из основных факторов их конкурентоспо- собности, экономического роста и эффективности, способным профессионально решать производственные задачи. 7.9. Основные требования, предъявляемые к руководителю предприятия Многие специалисты утверждают, что успех в деятельности любой коммер- ческой организации на 80-90% зависит от руководителя. Поэтому к нему должны предъявляться жесткие требования, важнейшие из которых компетентность, тре- бовательность, честность, справедливость, собранность, умение ценить свое вре- мя и время подчиненных, коммуникабельность и др. Американский ученый Н. Хилл на основании анализа жизни нескольких сот известных преуспевающих руководителей-бизнесменов определил одинна- дцать секретов управления:  смелость и решительность, базирующиеся на знании самого себя и того дела, которому вы посвятили жизнь;  самоконтроль как прекрасный пример для исполнителей, которые стре- мятся подражать руководителю;  острое чувство справедливости, без которого руководитель лишается уважения со стороны подчиненных и утрачивает моральное право командовать;  ясность планов, т. е. планирует свою работу и работает над планом;  честность решений, т.е. руководитель демонстрирует уверенность в себе;  привычка работать сверхурочно, т.е. готовность работать больше, чем он требует от подчиненных;  привлекательность личности, так как исполнители перестают уважать ру- ководителя, не следящего за собой и своей репутацией;  сочувствие и понимание - руководитель должен уметь сочувствовать и понимать проблемы подчиненных;  совершенное владение предметом и ситуацией руководитель знает дело как «свои пять пальцев»;  готовность взять на себя ответственность за ошибки и упущения подчи- ненных;  сотрудничество - руководитель должен понимать и применять совмест- ные усилия и воспитывать у подчиненных способность к сотрудничеству. Для управления требуется энергия, а ее дает сотрудничество. 192 Естественно, эти секреты успешного управления не являются исчерпываю- щими. К таким, например, секретам можно отнести и умение руководителя под- бирать кадры, т. е. формировать свою «команду». Многие руководители подбирают свою «команду» только по критерию пре- данности, «забывая» о необходимости наличия и других не менее важных крите- риях, таких, как компетентность, неординарность мышления, организаторские и другие способности. Талантливые личности имеют, как правило, свою точку зре- ния, они порой «ершистые» и с ними работать трудно, но интересно. К сожале- нию, многие руководители не находят с ними общего языка и под всякими пред- логами пытаются от них освободиться. Прок от этого руководителя не очень большой. Настоящий руководитель сам ищет талантливых сотрудников, создает им хорошие условия, умеет с ними сотрудничать, и результаты деятельности это- го руководителя, как правило, блестящие. В современных условиях актуальнейшая проблема состоит в подборе и расстановке таких руководителей, особенно руководителей высшего звена, кото- рые бы работали не только на себя, но и на общество и государство в целом, что- бы у них присутствовало чувство патриотизма. Без наличия этого критерия у большинства руководителей вряд ли мы создадим сильную и процветающую страну. Мы стали забывать о чувстве патриотизма к своей стране и ее гражданам. Патриотизм - это очень емкое понятие, в словаре оно трактуется следующим об- разом: «Патриотизм (греч. patre - родина) - общественный и нравственный прин- цип, характеризующий отношение к своей стране, которое определяется в опре- деленном образе действий общественных чувств, обычно названном любовью к родине». Очень важный критерий для руководителя любого уровня – это острая вос- приимчивость ко всему новому и передовому. Без наличия этого критерия у руко- водителя вряд ли руководимая им организация может достичь чего-то существен- ного. Убеждение – это метод воздействия на сознание людей, обращенный к их собственному критическому восприятию. Используя метод убеждения, психологи исходят из того, что оно ориенти- ровано на интеллектуально-познавательную сферу человеческой психики. Его суть в том, чтобы с помощью логических аргументов сначала добиться от челове- ка внутреннего согласия с определенными умозаключениями, а затем на этой ос- нове сформировать и закрепить новые установки (или трансформировать старые), соответствующие поставленной цели. Убеждая, необходимо следовать определенным правилам:  логика убеждения должна быть доступной интеллекту объекта воздей- ствия;  убеждать надо доказательно, опираясь на факты, известные объекту;  помимо конкретных фактов и примеров (без них нельзя убедить тех, кому недостает широты кругозора, развитого абстрактного мышления), информация должна содержать обобщенные положения (идеи, принципы); 193  убеждающая информация должна выглядеть максимально правдоподоб- ной;  сообщаемые факты и общие положения должны быть такими, чтобы вы- зывать эмоциональную реакцию объекта воздействия. Критерием результативности убеждающего воздействия является убежден- ность. Это глубокая уверенность в истинности усвоенных идей, представлений, понятий, образов. Она позволяет принимать однозначные решения и осуществ- лять их без колебаний, занимать твердую позицию в оценках тех или иных фактов и явлений. Благодаря убежденности формируются установки людей, определяющие их поведение в конкретных ситуациях. Важная характеристика убежденности – ее глубина. Она прямо связана с предыдущим воспитанием людей, их информированностью, жизненным опытом, способностью анализировать явления окружающей действительности. Глубокая уверенность характеризуется большой устойчивостью. Как показывает практика, для того чтобы ее поколебать, недостаточно одних только логических выводов. Убеждающее воздействие целесообразно осуществлять в следующих случаях:  Когда объект воздействия в состоянии воспринять полученную информа- цию.  Если объект психологически способен согласиться с навязываемым ему мнением. Поэтому равно важны правильный выбор объекта психологического воздействия и содержание убеждающего воздействия.  Если объект способен сопоставлять различные точки зрения, анализиро- вать систему аргументации. Иными словами, убеждающее воздействие эффектив- но лишь при том условии, что его объект в состоянии понять и оценить то, что ему преподносится.  Если логика мышления субъекта воздействия, используемая им аргумен- тация, близки особенностям мышления объекта. Отсюда важность учета нацио- нально-психологических особенностей объекта, всего комплекса социальных, национально-религиозных, культурных факторов, оказывающих влияние на вос- приятие им содержания сообщения.  Если есть время убеждать. Для того чтобы убедить людей в чем-то, осо- бенно в том, что выгодно противоположной стороне, как правило, требуется вре- мя. Изменения в сфере рационального мышления людей происходят лишь после сопоставления и обдумывания фактов, что предполагает значительные временные затраты. Помимо этого, разнообразное содержание убеждающего воздействия требует многократного подтверждения различными аргументами и фактами, что также «растягивает» процесс. 7.10. Структура убеждающего воздействия Убеждающее воздействие обычно включает:  воздействие источника информации. 194 Эффективность убеждения в определенной мере зависит от того, как люди, его воспринимающие, относятся к источнику информации.  воздействие содержания информации. Во-первых, воздействие содержания информации во многом зависит от то- го, насколько оно доказательно и убедительно. Доказательность основывается на логичности, правдоподобии и непротиворечивости изложенного материала. Иначе говоря, важно не только то, что сообщается, но и то, каким образом это делается.  воздействие ситуации информирования. Убедительность зависит в большой степени от учета присущих объекту воз- действия установок, убеждений, интересов, потребностей, его образа мышления, национально-психологических особенностей и своеобразия языка. Таким образом, чтобы добиться убедительности, требуется учитывать значительное количество факторов. Доказательность не включает в себя автоматически убедительность. Ее мо- жет обеспечить только правильная пропорция между логическим и эмоциональ- ным компонентами информационного сообщения. Специалисты исходят из того, что:  содержание информационных материалов должно быть хорошо проду- мано и соответствовать законам формальной логики;  конкретное в содержании информационного сообщения кажется убеди- тельнее абстрактного;  чем динамичнее текст, чем ярче и разнообразнее содержащиеся в нем факты, тем больше он привлекает внимание;  лучше воспринимается то, что близко интересам и потребностям объек- та воздействия;  лучше осмысливается то, что преподносится небольшими смысловыми частями (блоками);  лучше усваивается то, что вызывает эмоциональный отклик у объекта воздействия;  лучше воспринимается, осмысливается и усваивается тот материал, ко- торый преподносится в соответствии с национальными традициями восприятия объекта. Например, у немцев и японцев преобладает абстрактно-логический стиль мышления, у китайцев – образно-ассоциативный. Американцы и французы любят наглядность. Вместе с тем японцы и немцы тоже любят наглядную агитацию, но такую, в которой присутствует двойной смысл. Американцы и китайцы лучше воспринимают логически просто построенные рассуждения. Французы предпочи- тают броские идеи, эмоциональные обороты речи и громкие фразы, немцы – чет- ко аргументированные факты, цифровые расчеты. Имеет значение даже тембр го- лоса. Кроме того, суть убеждающего воздействия во многом зависит от подобран- ной, построенной и поданной аргументации. Специалисты выделяют три основные категории аргументов для убеждения: 195 1. Истинные факты. Содержащаяся в тексте сообщения неопровержимая информация настраивает людей на оценку всего текста (в том числе его рекомен- даций) как правильного. 2. Аргументы, дающие своего рода психологическое удовлетворение, по- скольку они апеллируют к позитивным ожиданиям. 3. Аргументы, апеллирующие к негативным ожиданиям. По способу представления аргументов различают так называемые «одно- сторонние» и «двусторонние» сообщения. «Одностороннее сообщение» – это текст, который содержит аргументы только источника информации. Такие сообщения более эффективны в случае, ко- гда объект психологического воздействия не испытывает враждебных чувств по отношению к источнику информации и вдобавок отличается низким уровнем об- разования. Объект в этом случае способен относительно легко принять точку зре- ния источника информации. «Одностороннее сообщение» можно также использо- вать для убеждающего воздействия на людей, имеющих разный образовательный уровень. «Двустороннее сообщение» содержит как аргументы источника информа- ции, так и контраргументы противника, которые предстоит разоблачить. Такое построение текста служит побудительным мотивом к активной мыслительной де- ятельности объекта, в результате чего происходит пересмотр ранее сложившихся у него суждений. «Двустороннее сообщение» ориентировано преимущественно на людей с высоким уровнем образования, испытывающих потребность в сопостав- лении различных взглядов, точек зрения, мнений, оценок. В то же время оно, как бы упреждает аргументацию противника и создает предпосылку для выработки определенного иммунитета против нее. Порядок расположения аргументов тоже имеет значение. В частности, целе- сообразно располагать информацию, непосредственно ориентированную на изме- нение установки («сильные аргументы»), перед любой другой, не связанной с ре- шением этой задачи. В большинстве случаев наиболее действенным считают рас- положение «сильных аргументов» в середине текста сообщения (так называемая «пирамидальная модель» воздействия). Эффективность же текстов с «сильными аргументами», расположенными в начале и в конце сообщения, зависит от установок объекта психологического воз- действия. Если он проявляет значительный интерес к теме сообщения (т. е. у него имеются по этому вопросу положительные установки), то более эффективен текст, в котором «сильные аргументы» содержатся в конце сообщения (так назы- ваемая «кульминационная модель» воздействия). Если же объект относится к те- ме сообщения безразлично, то лучше разместить «сильные аргументы» в начале текста («антикульминационная модель»), чтобы сразу привлечь необходимое внимание. Воздействие убеждающего сообщения на противника во многом зависит от того, какие призывы (лозунги) в нем подобраны и как они подаются. Специалисты-психологи различают и широко используют: 1. Прямые призывы. Они предполагают убеждение, основанное на предъяв- лении сильных прямых аргументов. 196 2. Косвенные призывы. Представляют собой убеждение путем намеков и обещаний. 3. Неопределенные призывы. Они побуждают объект самостоятельно прий- ти к выводам, логически вытекающим из предъявленной ему аргументации, хотя в тексте сообщения отсутствуют конкретные предложения. 7.11. Осуществление убеждающего воздействия Требования к организации убеждающего воздействия: Для получения максимального эффекта убеждающее воздействие должно соответствовать определенным требованиям: 1. Быть правильно ориентированным и плановым. 2. Быть направленным на конкретный объект. 3. Быть ориентированным преимущественно на интеллектуально- познавательную сферу психики объекта. 4. Быть направленным на инициирование определенного поведения. Основными принципами осуществления убеждающего воздействия должны быть: 1. Принцип повторения. Многократное повторение сообщения дает такой эффект, который невозможно получить при однократном воздействии. 2. Принцип достижения первичности воздействия. Если объект получил ка- кое-то важное сообщение, то в его сознании возникает готовность к восприятию доследующей, более детальной информации, подтверждающей первое впечатле- ние. 3. Принцип обеспечения доверия к источнику информации. К числу приемов достижения доверия к источнику информации в настоящее время, кроме того, относят: 1. создание имиджа «особой осведомленности» о тех событиях, которые в силу каких-то причин замалчиваются официальными источниками (это достига- ется передачей фактов, достоверность которых известна или может быть легко проверена); 2. создание имиджа «объективности, независимости и альтернативности», что достигается цитированием документов, оценок экспертов, мнений очевидцев событий и т. д. 3. принцип активизации психических процессов восприятия объектом со- держания информации. 7.12. Методы воздействия убеждением Убеждение подразумевает «мягкое» воздействие на индивида, ставящее це- лью радикально скорректировать его взгляды, чтобы повлиять на последующее поведение. Данный вариант является самым этичным способом влияния, ибо здесь нет грубого насилия или внедрения в подсознание объекта. Метод убеждения задействуется для: 197  долговременного изменения представлений и установок человека в тре- буемом направлении;  привлечения к сотрудничеству;  побуждения объекта к нужному поступку. По техническому исполнению убеждение представляет собой явную, иной раз и скрытую дискуссию, дополняемую неким стимулирующим воздействием. Каждый человек имеет свой настрой в отношении к чему-либо или кому- либо. Существуют три градации подобного настроя:  явная симпатия (склонность к принятию чего-либо);  безразличие (с легким смещением в ту или иную сторону);  отрицание (неприятие). Всякая попытка грубо навязать желаемое мнение приведет лишь к отрица- тельному результату, ибо человек всегда сопротивляется ограничению свободы выбора. Для изменения отношения индивида к чему-либо нужно переориентировать его настрой. Следует учитывать, что:  в поединке разума и установки чаще побеждает установка;  в ходе перемены установок человеку надо показать направленность и содержание необходимых изменений; все это должно быть им воспринято и поня- то;  изменения произойдут тем успешнее, чем созвучнее они потребностям и мотивациям объекта;  проще всего перестраиваются установки, которые не имеют принципи- ального (жизненно важного) значения для человека;  в случае полностью негативной установки ее переориентация обычно требует специальных усложненных методов перепрограммирования психики («промывания мозгов») персоны. В зависимости от условий ситуации и конкретных особенностей объекта, его можно попытаться убедить прямо (в ходе беседы) либо косвенно (через ин- спирированные акции), действуя при этом:  акцентированно-логично;  императивно (категорично);  эксцитативно (растравливанием эмоций);  альтернативно (сведением проблемы к выбору «или-или»). Всякое воздействие содержит в себе элементы внушения и убеждения, но в разных пропорциях. Проще убеждать тех, кто имеет:  яркое живое воображение;  ориентацию скорее на других, чем на себя;  несколько заниженную самооценку (робкие и слабо доверяющие своему собственному мнению субъекты). Трудно поддаются убеждению лица с: 198  явной враждебностью по отношению к другим (проявляемое сопротив- ление, кстати, часто может возникать как следствие желания доминировать над окружающими);  сильным духом критицизма;  неизменной готовностью к переиначиванию своих взглядов (проще го- воря, стремлением всегда иметь еще одну позицию про запас). Перед проведением активной акции следует добротно подготовить человека рядом подводящих предварительных бесед с тем, чтобы последующее акцентиро- ванное воздействие не явилось для него неприятной неожиданностью. Контрольные вопросы к теме 7 1. Управление персоналом. 2. Система обучения и повышения квалификации. 3. Система мотивации персонала. 4. KPI – как метод управления подчиненными. 5. Руководитель в системе управления. 6. Результативность труда, профессиональное поведение и личностные каче- ства. 7. Оценка и самооценка проделанной работы. 8. Планирование продвижения и карьеры сотрудников. 9. Планирование управления обучением персонала. 10. Методы воздействия убеждением. 11. Структура убеждающего воздействия. 199 ТЕМА 8. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ: СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ И ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ 8.1. Подходы, виды мотивации В управленческой литературе имеются многократные попытки свести моти- вационные тенденции людей в определенные системы и на этой основе предста- вить соответствующие теории. Все наиболее распространенные теории подразде- ляются на две категории: - содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потребности и связанные с ним факторы, определяющие поведение людей; - процессуальные теории мотивации, базирующиеся в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания. Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельно- сти с помощью внутри личностных и внешних факторов. Мотивацию классифи- цируют по нескольким признакам. В зависимости от основных групп потребно- стей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную. Материальная мотивация – стремление к достатку, более высокому уров- ню жизни. Она зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциа- ции доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации. Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержа- нием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внут- ренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведе- ния, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой – с самовыражением, самореализацией работника. Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выпол- нять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом. По используемым способам различают мотивацию нормативную, прину- дительную и стимулирование. Нормативная мотивация – это побуждение человека к определенному пове- дению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п. 200 Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответ- ствующих требований. Стимулирование – воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к опреде- ленному поведению. Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредствен- ное воздействие на подчиненных, третий – косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов. По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению опреде- ленной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх. На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросо- вестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения. При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, напри- мер, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д. Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положитель- ную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, пре- пятствующую этому. К основным видам положительной мотивации относятся ма- териальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повы- шение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная мотивация – это, прежде всего, материаль- ные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, пони- жение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работ- ников и быть понятны. Теории мотивации Существует множество теорий мотивации, которые делятся на две группы процессуальные и содержательные. Мотив (фр. Motif-побуждение) – побуждение к активной деятельности лич- ности, связанной со стремлением удовлетворить её определённые потребности. Мотивация – это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспе- чивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей. Мотивационная структура – совокупность различных мотивов, обуславли- вающих поведение людей. 201 Поведение человека всегда мотивировано и побуждает его к активным дей- ствиям удовлетворения различных потребностей, под которыми понимается как нехватка чего-то, вызывающая состояние дискомфорта. Считается, что потребно- сти могут быть естественными (в пище, в одежде) и социальные (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными. При этом выделяют три уровня удовлетворения потребностей: - минимальный обеспечивает выживание; нормальный вызывает способ- ность трудиться эффективно; уровень роскоши, когда удовлетворение потребно- стей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественно- го положения. Когда появляются потребности у людей, то возникает и желание их удовлетворить, появляется интерес к тому, что позволит это сделать. Практика показывает, что побудительным мотивом, который управляет поступками людей, являются мотивы. Мотивация – это процесс, с помощью которого побуждается деятельность людей для достижения личностных целей и целей организации. Мотивация может быть внутренней и внешней. Достижение внутренних мотивов людей производит- ся посредством их личных качеств: отношение их к делу, моральные обязатель- ства. Зная, какие мотиваторы побуждают человека к тем или иным действиям, можно с их помощью попытаться управлять поведением человека. Мотиваторами могут служить различные типы поощрения, наказания, принуждения. В зависимо- сти от характера людей мотиватор может быть применен к человеку до начала и после завершения действия. Рычагами внешней мотивации выступают стимулы, которые обеспечивают поведение человека путем расширения или ограничения его возможностей удовлетворять потребности. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования, которое по содержанию бывает экономи- ческим и неэкономическим. Сущность экономических стимулов сводится к тому, что при выполнении поставленных требований, человек получает выгоды, повы- шает свое благосостояние. Неэкономические стимулы делятся на организацион- ные и моральные. При этом мотиваторами выступают планирование профессио- нального развития и карьера, продвижение по службе, информация о достижении. 8.2. Содержательные теории мотиваций Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутрен- них побуждений называемых потребностями, которые заставляют людей действо- вать, так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассматриваемых к ним относятся: - иерархическая теория А. Маслоу; - теория выживания, принадлежности и роста К. Альдерфера; - теория трех потребностей Д. МакКлелланда; - двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга; - теория М. Вудкока и Д. Фрэнсиса. 202 В управленческой литературе имеются многократные попытки свести моти- вационные тенденции людей в определенные системы и на этой основе предста- вить соответствующие теории. Все наиболее распространенные теории подразде- ляются на две категории: содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потребности и связанные с ним факторы, определяющие поведение людей; процессуальные теории мотивации, базирующиеся в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания. К числу основополагающих, классических внутри личностных теорий мо- тивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу. Автор теории исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие либо по- требности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целый ком- плекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Обычно человек испытывает одно- временно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшее из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет домини- ровать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности. А. Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека: 1. Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержа- ния жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребно- стями. Применительно к производству они проявляются как потребности в зара- ботной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благопри- ятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т.п. Работники, поведение которых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия. 2. Потребности в безопасности. Под ними имеются в виду физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности челове- ка. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в зав- трашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности выражаются в фор- ме борьбы трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, социальное страхование по старости и на случай утраты трудоспособности, выходное пособие и т.п. 3. Социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональ- ные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворятся физиологические потребности и потребности в безопас- ности. Будучи существами социальными, коллективными, люди испытывают же- лание нравиться другим и общаться с ними. В организации это проявляется в том, 203 что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе, сотрудни- чают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями че- ловек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Ру- ководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнёрства. 4. Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся по- требности, как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоува- жение обычно формируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со сторо- ны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественно- го признания, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлениями кото- рых могут выступать выражение признания, похвала, почетные звания, продви- жение по службе и т.д. 5. Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. потребности. По своему характеру потребности в самореали- зации более индивидуальны, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности. Первые четыре уровня потребно- стей обычно называют потребностями дефицита, поскольку степень их удовле- творения имеет предел. Пятый вид потребностей составляют потребности в само- реализации – это потребности роста, который может быть безграничным. По теории иерархии потребностей А. Маслоу, все потребности человека мо- гут быть сведены в строгую иерархическую пирамиду, представленную на рисун- ке пирамидальная форма потребностей показывает, что более высокое место за- нимают потребности в самореализации, поэтому они считаются реальными моти- ваторами поведения для меньшего числа людей. Рисунок 1 – Иерархия потребностей по А. Маслоу Вторичные Первичные Самовыражение Уважение Социальные Безопасность и защищенность Физиологические 204 Теория Маслоу имеет важное значение в понимании основ стремления лю- дей к работе. Управленцам разных уровней стало понятно, что мотивация людей определяется широким диапазоном их потребностей. Для мотивации конкретного человека, менеджер должен представить ему возможность удовлетворить потреб- ности таких действий, которые способствуют достижению конечных целей орга- низации. Неудовлетворенные потребности, согласно теории Маслоу, мотивирует лю- дей к активным действиям, а удовлетворенные не побуждают, и их место занима- ют неудовлетворенные потребности, потребности становятся стимулом, если удовлетворение ниже желаемого уровня. Теория Маслоу имеет слабые места. Считается, что четкой пятиступенчатой структуры потребностей в практике не существует, потребности не имеют хроно- логической последовательности и могут накладываться друг на друга. Она не учитывает индивидуальные особенности людей, влияние ситуационных факторов на потребности людей. В мотивации поведения человека неудовлетворенные низшие потребности (физиологические, безопасности и т.д.) имеют приоритет. Более высокие потреб- ности актуализируются, становятся главными и определяют поведение работника лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответству- ет его ожиданиям. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей. К. Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в которую включил приблизительно те же потребности, что и А. Маслоу, но иначе распреде- лил их по группам. Им были выделены группы жизненно необходимых потребно- стей, которые включают физиологические потребности и потребность в матери- альной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все со- циальные потребности по А. Маслоу плюс потребность в социальной безопасно- сти и потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации (таблица 1). Таблица 1 - Иерархия потребностей по К. Алдерферу Потребности Характеристика в росте: внутренняя потребность в самооцен- ке, потребность в самореализации; в принадлежности: социальные потребности, потребно- сти в социальной оценке, потреб- ность в социальной безопасности; жизненно необходимые принад- лежности: физиологические потребности, по- требность в материальной безопас- ности 205 В теории К. Алдерфера ключевыми являются четыре компонента: последо- вательность удовлетворения, разочарование, обратная последовательность разо- чарования, устремление. Первый компонент – последовательность удовлетворения – согласуется с положением А. Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней. Второй компонент – разочарование – проявляется тогда, когда индивид по- пытался удовлетворить некоторые конкретные потребности, но потерпел неудачу. В результате разочарование может сделать удовлетворение не достигнутой по- требности для человека даже более важным, несмотря на то, что этот человек мо- жет вновь потерпеть неудачу в ее достижении. В случае повторной неудачи третий компонент – обратная последователь- ность разочарования – может привести человека, потерпевшего повторное разо- чарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, бо- лее конкретных и достоверных. Последний компонент – устремление – фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени человек растет и развивается, тем в большей степени она стремится к росту. Поэтому чем в большей степени человек удовлетворяет потребности в росте, тем в большей сте- пени заинтересован, чтобы удовлетворять их. Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит тео- рия мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базис- ных» потребностей в мотивации поведения работников, Д. МакКлелланд попы- тался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые акту- ализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утвер- ждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. Данная концепция основывается приобретенных потребностей высших уровней, в соответствии с которой людям присущи три вида потребностей: власть, успех и причастность. Потребность власти – стремление оказывать влияние на людей, брать на се- бя ответственность за их действия. Это необязательно рвущиеся к власти карьери- сты в негативном понимании, а быстрее потребность к проявлению своего авто- ритета, таланта и т. п. Потребность успеха проявляется не провозглашением успеха конкретного че- ловека, а стремлением достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде. Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как люди заинтересованы в установлении и хороших отношений с окружающими, получе- нии от них поддержки. Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответ- ствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным 206 колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышени- ем степени алкоголизации сотрудников. Потребность в успехе в разной степени выражена у разных работников. Че- ловек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно по- лучать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результа- тах своей работы, отличается большей организованностью, способностью пред- видеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально до- стижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения. Потребность в успехе подвержена разви- тию, что можно использовать для повышения эффективности работы. Люди, ори- ентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выражен- ной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания. Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, кон- тролировать их поведение, а также в готовности отвечать за дела других. Эта по- требность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положитель- но влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты це- лесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увле- чены делом и работают, не считаясь со временем. Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высоко- го уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений. Наряду с иерархией потребностей, предложенной А. Маслоу, широко ис- пользуются дополнения, которые сделал к его классификации Герцберг. Он выде- лил «гигиенические» факторы (размеры оплаты труда, межличностные отноше- ния и характер контроля со стороны непосредственного начальника) и «мотиви- рующие» (ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей). Двухфакторная теория Герцберга. Разработанная Ф. Герцбергом модель мотивации, основанная так же на по- требностях человека, получила название теории двух факторов. К первой группе относятся гигиенические факторы. Они связаны с окружа- ющей средой, в которой осуществляется работа, и включают в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, гарантии в сохранении работы. Если не оказывать должного внимания названным факторам, то у людей возникает неудовлетворенность трудом. Ко второй группе относятся мотивации, связанные с самим характером и сущностью работы. Это трудовые успехи, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за полученное дело. 207 8.3. Процессуальные теории мотивации Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие чело- веком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действи- тельности. Рассмотрим наиболее известные: - «XY» -теория Д. МакГрегора; - теория человеческих отношений, теория «Z» В. Оучи; - теория ожиданий В. Врума; - теория справедливости С. Адамса. Сущность процессуальных теорий поведения личности человека. Проявляется в том, что они рассматривают поведение личности человека не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия и ожи- дания, связанных с определенной ситуацией. В них анализируется то, как человек распределяет свои усилия для достижения поставленных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Имеется три основные процессуальные теории моти- вации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера- Лоулера. Первым сформулировал теорию ожиданий Виктор Врум, который считал, что не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Модель Врума выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость (инструментальность) и ожи- дание. Поэтому её называют VIE-теория, где «валентность» по Вруму это устой- чивость предпочтений относительно конкретного результата, т.е. валентность по- ложительная, если человек из двух вариантов «добиваться результата» или « не добиваться результата» отдаёт предпочтение первому. Теория ожиданий утверждает, что наличие активной потребности не явля- ется необходимым условием мотивации людей на достижение определенной це- ли. Человек должен надеяться на то, что выбранный путь поведения действитель- но приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание – оценка личностью вероят- ности определенного события. При оценке мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результа- ты – вознаграждение; вознаграждение – удовлетворенность вознаграждения. Если значение каждого из трех критически важных для определения мотивации факто- ров будет мало, то мотивация будет слабой и результаты труда низкими. Хотя мо- дель Врума не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определённую ценность для понимания организационного пове- дения. Она помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. 208 Рисунок 2 – Модель теории ожидания Согласно теории ожиданий Виктора Врума, наличие потребности не являет- ся единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели. Ожидания согласно этой модели можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов: затраты – результаты – вознаграждение. Теория справедливости Теория справедливости С. Адамса предполагает, что, оценивая вознаграж- дение за результаты труда, сотрудники стремятся к социальному равенству, т.е. если работник считает, что ему по сравнению с другими недоплачивают, он мо- жет потребовать повышения зарплаты, снизить эффективность работы или уво- литься. Теория справедливости сводится к тому, что человек субъективно оцени- вает справедливость полученного вознаграждения за затраченные им усилия и со- поставляет его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную рабо- ту. Если появляется дисбаланс в вознаграждении, то у человека возникает психо- логическое напряжение, что может сказаться на эффективности прикладываемых усилий. Поэтому возникает необходимость снять напряжение, восстановить спра- ведливость, мотивировать этого работника. Основной вывод теории справедливости сводится к тому, что до тех пор, пока работник не начнет считать, то его вознаграждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда. Модель Портера-Лоулера. Комплексную процессуальную теорию мотива- ции разработали Л. Портер и Э. Лоулер, которая включает элементы теории ожи- даний и теории справедливости. В модели теории мотивации Портера-Лоулера фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные ре- зультаты, вознаграждения, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень за- трачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и оценки вероятности связи усилия – вознаграждения. Достижение уровня результативности может по- влечь как внутренние (чувство удовлетворения), так и внешние (похвалы, премия, продвижение по служебной лестнице) вознаграждения. Удовлетворение – это ре- зультат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Мотивация × = Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое возна- граждение Ожидаемая ценность вознаграждения × Ожидание того, что усилия да- дут желаемые результаты 209 Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка окажет влияние на восприятие будущих действий. Суть одного из наиболее важных выводов Л.Портера и Э.Лоулера состоит в том, что результативность труда ведет к удовлетворению. Исследователи считают, что чувство выполненной работы ведет к удовле- творению и способствует результативности труда. Практическая деятельность подтверждает, что эффективная результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Теория «Х» и «У» Д. Мак Грегора Эта теория стоит обособленно от процессуальных мотиваций, но она опи- сывает типы и поведение руководителей организаций, поэтому её часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее, в связи с тем, что руководители – это тоже сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и опреде- лённое поведение в процессе труда, то её можно отнести к процессуальным тео- риям мотивации. В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. Мак Грегор вы- делил степень его контроля над подчинёнными. Крайними полюсами этой харак- теристики является авторитарное и демократическое руководство. Дуглас Мак Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:  задания, которые получает подчинённый  качество выполнения задания  время получения задания  ожидаемое время выполнения задачи  средства, имеющиеся для выполнения задачи  коллектив, в котором работает подчинённый  инструкции, полученные подчинённым  убеждение подчинённого в посильности задачи  убеждение подчинённого в вознаграждении за успешную работу  размер вознаграждения за проведённую работу  уровень вовлечения подчинённого круг проблем, связанных с работой. Все эти факторы зависят от руководителя, но и определяют качество и ин- тенсивность труда работника. На основании этого Мак Грегор пришел к выводу , что на основе этих факторов , возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория Х» и «Теория У». «Теория Х»воплощает чисто авторитарный стиль управления, который характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. Согласно ей:  Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого.  У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, пред- почитая , чтобы им руководили.  Эффективный труд достигается только за счёт угрозы наказания. 210 Такие работники - тип личности психоастеноиды – есть в коллективах, они, не проявляя никакой инициативы в работе, будут охотно подчиняться руковод- ству и при этом жаловаться на свои условия труда и низкую зарплату. «Теория У» соответствует демократическому стилю руководства и предпо- лагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учёта соответствующих мотиваций исполнителей и их психологических потреб- ностей, обогащение содержания работы. Согласно ей:  Труд для человека – естественный процесс  В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и само- контролю  Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично. Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлем для до- стижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования. В ре- альной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Эта теория относится к наиболее простым и широко распространенным классическим теориям мотивации труда. Концепция профессора Мичиганского университета Д. Мак-Грегора, называемая «XY-теорией», она включает две про- тивоположные теории: теорию «X» и теорию «Y». Теория «X» исходит из того, что: - средний человек ленив и стремится избегать работы; - работники не очень честолюбивы, боятся ответственности, и хотят, чтобы ими руководили; - для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудить- ся под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении; - строгое руководство и контроль являются главными методами управления; - в поведении работников доминирует стремление к безопасности. Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует сейчас, сложилась в 1960-х годах, хотя её идеи развиваются при- мерно с 1930-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «X» принципах и включает следующие постулаты: - нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду; - при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность; - лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие; - при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели орга- низации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль; - трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современ- ном производстве их созидательные возможности используются лишь частично. Т.е. необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия. 211 Теория человеческих отношений, теория «Z» В. Оучи Теория человеческих отношений базируется на следующих основополага- ющих идеях: - трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в ор- ганизации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и мате- риальными стимулами; - важнейший мотив высокой эффективности деятельности – удовлетворен- ность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содер- жание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда; - важное значение для мотивации производительного труда имеют социаль- ное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жиз- ни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями орга- низации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными. Главная отличительная черта теории «Z» - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна ис- ходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования - отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности тру- дом и пребыванием на предприятии, производительности труда. Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающий- ся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; ши- рокая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное при- сутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности орга- низации. Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной моти- вации и раскрепощению инициативы работника. В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека – работника, при их творческом использовании служат важным ориентирам практической деятельности в области мотивации труда. Она проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с дру- гими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих вы- сокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отноше- ний. Наряду с иерархией потребностей, предложенной А. Маслоу, широко ис- пользуются дополнения, которые сделал к его классификации Герцберг. Он выде- 212 лил «гигиенические» факторы (размеры оплаты труда, межличностные отноше- ния и характер контроля со стороны непосредственного начальника) и «мотиви- рующие» (ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей). На основе анализа и обобще- ния исследований Герцберга и ряда других авторов два английских учёных - М. Вудкок и Д. Фрэнсис - построили таблицу, помогающую полнее использовать идеи мотивации для стимулирования для эффективного трудового поведения (таблица 2). Таблица 2 – Регуляторы мотивации и главные мотиваторы Из таблицы следует, что: 1. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому органи- зациям не стоит жалеть средств и усилий на создание благоприятной обстановки для сотрудников. 2. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но и много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жи- льё, личное медицинское страхование, персональные автомобили, оплаченное пи- тание и т.п. 3. Чувство безопасности связано с наличием работы, с отсутствием неуве- ренности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлеж- ностью к группе и др. 4. Личностное развитие и карьерный рост подчинённых – это главная забо- та хорошего менеджера. Если раньше главное внимание уделялось повышению квалификации работников, то теперь развитию человеческих ресурсов. 213 5. Чувство причастности к общему делу присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою «нужность» организации, поэтому руководители должны по возможности давать работающим полную информацию. Иметь отлаженную об- ратную связь, знать их мнение о первостепенных вопросах производства. Вудкок и Фрэнсис пишут, что большинство людей ищут такой работы, в ко- торой бы содержался «вызов», которая бы требовала мастерства и не была слиш- ком простой. Поэтому даже работы сугубо технического характера, выполняемые механически, необходимо стремиться превратить в интересные, приносящие удо- влетворение задания. Функция контроля В управленческом процессе после определения миссии и целей организа- ции, разработки планов, создания структуры, набора людей, постановки мотивов необходим действенный контроль. Слово "контроль" как и слово "власть" ассоциирует, как правило, отрица- тельные эмоции, складываются представления о всевозможных ограничениях, исключающих возможность действий. Такое представление о контроле означало бы отступление от основной задачи менеджмента. Напротив, хорошо поставленная система оперативного управления требует четкой организации контрольной функции, которая осуществляется как непре- рывный процесс, хотя в отдельных случаях допустим эпизодический контроль. Основная задача контроля в классическом менеджменте ,как вида управ- ленческой деятельности , сводится к поддержанию организации на должном уровне, сравнивая фактические показатели ее работы с установленными в планах (стандартах). Контроль можно представить как процесс, обеспечивающий достижение ор- ганизацией поставленных целей. Для достижения намеченных целей процесс контроля устанавливает реаль- ное положение дел в организации, выявляет резервы, устанавливает и поддержи- вает обратную связь, ориентирует руководителей, на что нужно обращать особое внимание, стимулирует исполнителей к более качественной работе, играет кор- ректирующую роль дальнейшей деятельности на основе полученных результатов. В учебной управленческой литературе приводится технология контроля, которая включает концепцию контроля, цели, нормы, методы, объем и власть контроля. Считается, что систему контроля целесообразно осуществлять в соответ- ствии с основными принципами: 1. Контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения ос- новные сферы деятельности; 2. К контролю нужно привлекать весь персонал организации или ее значи- тельную часть (лучше самоконтроль); 3. Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность; 4. Главная цель контроля – не исправление, а предотвращение ошибок; 5. Контроль должен быть своевременным; 6. Система контроля должна быть экономичной и эффективной. 7. Контроль должен проводиться открыто и гласно. 214 Контроль классифицируют по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, по интенсивности, степени охвата. На практике существует три основных вида контроля: предварительный, те- кущий и заключительный. 1. Предварительный контроль этот вид контроля, как явствует из самого названия, предшествует активной деятельности организации. Содержанием предварительного контроля выступают проверка готовности организации, производственного аппарата и структуры управления к работе, ка- чество принимаемых решений и степень восприятия их исполнителями. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В области чело- веческих ресурсов контроль сводится к анализу деловых и профессиональных знаний и навыков, знаний прав, обязанностей, норм выработки, условий поощре- ния. По отношению к материальным ресурсам проверяется наличие запасов сы- рья, материалов, комплектующих материалов, гарантированность поставок. В об- ласти финансовых ресурсов средством контроля является бюджет или смета, поз- воляющие проверять надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. 2. Текущий контроль. Он осуществляется непосредственно в ходе проведе- ния работ. Чаще всего его объектом выступают подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного руководителя. Си- стематический анализ работы подчиненных, обсуждение возникающих ситуаций и предложений по совершенствованию работы позволит исключить отклонения от установленных планов и действий. Для осуществления текущего контроля руководителю необходима обратная связь. Она применительно к процессу контроля есть ни что иное, как данные о до- статочных результатах, на базе ее результатов руководитель устанавливает ход и уровень выполняемых заданий, возникающие непредвиденные проблемы и ошиб- ки, корректировку своей линии поведения так, чтобы избежать отклонений орга- низации от успешного выполнения поставленных целей. 3. Заключительный контроль. Практически такой вид контроля связан с оценкой достижения коллективом плановых заданий и предполагает всесторон- ний анализ не только результатов работы за истекший период, но и слабых ее сто- рон. Данные заключительного контроля дают руководителю информацию для со- ставления очередных планов. В процедуре контроля выделяют три этапа. 1. Выработка стандартов и критериев оценки. На этом этапе определяются параметры функционирования и развития организации, которые нужно контроли- ровать. Такие параметры на практике принимают вид стандартов и нормативов, таких как удельного расходования материальных ресурсов, норм денежных за- трат, показателях эффективности. 2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этапа процесса контроля характерен тем, что руководитель должен опре- делить, насколько фактические результаты соответствуют его ожиданиям, уста- 215 новить степень допустимости или относительной безопасности обнаруженных от- клонений от стандартов. 3. Принятие необходимых корректирующих действий – выбор одной из трех альтернатив: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Инновационный процесс и динамика внешней среды превращают предпри- ятия в условиях глобализации во все более сложные системы, для обеспечения управляемости которыми необходимы новые методы, соответствующие сложно- сти внешней и внутренней среды предприятия. Новыми понятиями в менеджменте стали мониторинг и контролинг как функционально обособленные направления экономической деятельности органи- зации, связанных с реализацией функций управления. Контролинг – новое направление в теории и практике менеджмента, возни- кающее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и процессов управления. Мониторинг – это комплекс наблюдений и исследований, определяющих изменения в окружающей среде, вызванные деятельностью человека с целью своевременной оценки возникающих ситуаций. Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы но- вые концепции контролинга и мониторинга, но базис, на котором они создаются, останется тем же. В практической деятельности руководители всех уровней используют все функции менеджмента. Однако затраты времени и усилий на выполнение различ- ных функций в значительной степени зависят от места менеджера на служебной лестнице. Менеджеры высшего уровня большую часть рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, руководители больше заня- ты выполнением повседневных заданий, организацией труда исполнителей. По мере продвижения по службе он начинает больше прикладывать усилий на пла- нирование и все меньше на организацию труда рабочих. Контрольные вопросы по теме 8 1. Подходы, виды мотивации. 2. Содержательные теории мотиваций: Теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей Мак Клеланда, двухфакторная теория Герцберга. 3. Процессуальные теории мотиваций: Теория ожидания Врума, теория справедливости С. Адамса, теория человеческих отношений«Z» В. Оучи, модель Портера – Лоурера, теория «Х» и «У» Д. Мак Грегора. 4. Функция контроля. 216 ТЕМА 9. КОНФЛИКТЫ. ТИПЫ КОНФЛИКТНЫХ ЛИЧНОСТЕЙ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ 9.1. Типы конфликтных личностей На протяжении своей трудовой деятельности некоторым людям удается быть втянутыми в какой-либо конфликт всего несколько раз, а другие не пред- ставляют бесконфликтных отношений на работе. Последних называют “кон- фликтными личностями” и среди них можно выделить 6 основных типов. 1. Демонстративные личности, которые стремятся всегда быть на виду, пользоваться всеобщим вниманием, если у них нет иных качеств, позволяющих им выделиться, то конфликты являются для них единственным способом самовы- ражения. 2. Ригидные (непластичные, негибкие) личности, которые отличаются по- вышенной самооценкой, честолюбием, неумением и нежеланием считаться с мне- ниями окружающих. Раз и навсегда сложившееся мнение ригидной личности неминуемо приходит в противоречие с изменяющимися условиями и вызывает конфликт с окружающими, в отношении которых они бесцеремонны, а иногда и просто грубы. 3. Сверхточные личности, являющиеся наиболее добросовестными, скрупу- лезными работниками. Они подходят ко всем, начиная с себя, с позиции завы- шенных требований. Всякого, кто не удовлетворяет этим требованиям, а таких, большинство, подвергают резкой критике. Вместе с тем, сами очень чувствитель- ны к оценке окружающих, особенно начальства. Эти особенности их поведения нередко приводят к конфликтам. 4. Неуправляемые личности, отличающиеся импульсивностью, непроду- манностью и непредсказуемостью поведения, отсутствием самоконтроля. Поэто- му их поведение воспринимается как агрессивное и вызывающее желание поста- вить такого человека на место. 5. Корыстные личности, которые всегда готовы к конфликту, если по их ра- циональным расчетам с его помощью можно добиться своих карьеристских или меркантильных целей. 6. Безвольные личности, отсутствие собственных убеждений и принципов которых, делает их орудием в руках инициаторов конфликта. Опасность таких людей заключается в том, что они имеют репутацию добрых, некорыстных лю- дей. Поэтому выступление такого человека в качестве инициатора конфликта притягивает к нему других людей. И эти другие в большей степени стремятся за- щитить “безвольного”, чем разобраться в причине конфликта. Как правило, конфликтная личность негативно влияет на морально- психологический климат в коллективе. Они негативно влияют на настроение дру- гих работников; частое эмоционально-напряженное общение может отрицательно влиять на здоровье работников (при этом увеличивается риск сердечно- сосудистых заболеваний и заболеваний желудочно-кишечного тракта). Также 217 возможно возникновение неприязни, враждебности, ненависти между работника- ми, а иногда и полное прекращение общения и взаимодействия, что сказывается и на снижении эффективности труда работников. В результате частых конфликтов наблюдается снижение производительности труда и увеличение текучести кадров. Демонстративный тип Чаще всего это холерики, которым присуща бурная деятельность в самых разнообразных направлениях, для них конфликт, как для рыбы вода, это - жизнь, среда существования. Они любят все время быть на виду, имеют завышенную са- мооценку. Стремится постоянно быть в центре внимания. Любит хорошо выглядеть в глазах других. Ее отношение к людям определяется тем, как к ней относятся дру- гие. Человек подобного типа легко себя чувствует в поверхностных конфликтах, возникающих по мелким причинам. Но хорошо приспосабливается и к конфликт- ным ситуациям другого рода. Преобладает эмоциональное поведение, рациональ- ное начало выражено слабо. Планирование своей деятельности осуществляет от случая к случаю и слабо воплощает его в жизнь. Кропотливой, систематической работы избегает. Не уходит от конфликтов, в ситуации спора чувствует себя не- плохо. Часто сам оказывается источником спора, но сам таковым себя не считает. Ригидный тип (косный) Люди этого типа не умеют перестраиваться, т.е. учитывать в своем поведе- нии изменение ситуации и обстоятельств, принимать во внимание мнения и точки зрения окружающих, честолюбивы, проявляют болезненную обидчивость, подо- зрительность. Для данного типа конфликтных личностей характерно следующее поведе- ние. Обладает завышенной самооценкой. Постоянно требует подтверждение соб- ственной значимости, часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств. Прямолинеен и не гибок. С большим трудом принимает точку зрения окружаю- щих, не очень считается с их мнением. Выражение почтения со стороны окружа- ющих воспринимает как должное. Выражение недоброжелательства со стороны окружающих воспринимает как обиду. Малокритичен по отношению к своим по- ступкам. Повышенно чувствителен по отношению к мнимым или действительным несправедливостям. Неуправляемый тип Это человек импульсивный, недостаточно себя контролирующий. Его пове- дение трудно предсказуемо. Часто ведет себя вызывающе, агрессивно. В запале не обращает внимания на общепринятые нормы поведения в коллективе. Обладает завышенной самооценкой. Постоянно требует подтверждения своей собственной значимости. Во многих своих неудачах склонен обвинять других. Не может гра- мотно спланировать свою деятельность или последовательно претворить свои планы в жизнь. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с общими целями группы и с конкретными обстоятельствами. Из прошлого опыта, даже горького, извлекает мало уроков, полезных для будущего. Сверхточный тип (педант) Личность «сверхточного» типа, которая всегда пунктуальна, придирчива, занудна, хоть и исполнительна, отталкивает людей от себя. 218 Характеризуется следующими особенностями поведения. Предъявляет по- вышенные требования к себе, скрупулезно относится к работе. Предъявляет по- вышенные требования к окружающим, причем делает это так, что люди, с кото- рыми он работает, воспринимают это как придирки, чрезмерно чувствителен к де- талям. Обладает повышенной тревожностью. Склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих, иногда резко порывает отношения с друзьями, знакомыми потому, что ему кажется, что его обидели. Страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачивается за них даже болезнями (бессонницей, головными болями и т. п.). Сдержан во внешних, особенно эмоциональных, проявлениях. Не очень хорошо чувствует реальные взаимоотношения в группе. Бесконфликтный тип Личность, сознательно уходящая, убегающая от конфликта, перекладываю- щая ответственность в принятии решения на других (руководитель на своего за- местителя), беспринципная. Между тем конфликт нарастает как снежный ком и обрушивается на такую личность, особенно это болезненно и чревато последстви- ями, если такой тип личности у руководителя. Для него характерно следующее поведение. Неустойчив в оценках и мнени- ях. Обладает легкой внушаемостью. Внутренне противоречив. Для него характер- на некоторая непоследовательность поведения. Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях. Недостаточно хорошо видит перспективу. Зависит от мнения окружающих. Не обладает достаточной силой воли. Не задумывается глубоко над последствиями своих поступков. Излишне стремится к компромиссу. Представленные "типы конфликтных личностей" встречаются наиболее ча- сто, но не дают полного перечня. Например, холерический тип темперамента че- ловека часто может приводить к решению им противоречивых ситуаций кон- фликтным способом. Это связано с тем, что холерик обладает неустойчивым и подвижным типом нервной системы. В то же время, он быстро «остывает» и пе- реходит к неконфликтному взаимодействию. Завышенный или заниженный уро- вень притязаний также способствует возникновению межличностных или внутри- личностных конфликтов. Уровень притязаний влияет на определение идеальной перспективной цели, на выбор цели очередного действия, и, наконец, на желае- мый уровень самооценки личности. Завышенная самооценка обычно вызывает негативную реакцию со стороны окружающих, заниженная - имеет следствием повышенную тревожность, неуверенность в своих силах, избегание ответственно- сти. Кроме этих, выделяют еще некоторые типы конфликтных личностей. Целенаправленно конфликтный - рассматривает конфликт как средство до- стижения собственных целей. Часто выступает активной стороной в развязывании конфликта. Склонен к манипуляциям, психологическим играм во взаимоотноше- ниях. Рационально действует в конфликтной ситуации, способен просчитывать возможные варианты ее развития, трезво оценивает сильные и слабые стороны в позициях сторон. Владеет хорошо отработанной техникой общения в горячем споре. Представляет собой наиболее опасный тип конфликтной личности. 219 «Танк» - это грубый, бесцеремонный человек, идущий на пролом, презира- ющий тонкости взаимоотношений и чужие чувства. Для них характерна гордо поднятая голова, громкий голос и ощущение самоуверенности. Танки абсолютно уверены в том, что они знают нужды и чаяния своих коллег и что их советы - са- мые компетентные. Эгоистичен и уверен в своей правоте. Считает, что окружаю- щие должны уступать ему дорогу. Не любит, когда кто-то ставит под сомнение его правоту. Озабочен своим авторитетом. Болезненно самолюбив. Настороженно относится к шуткам, которые по содержанию перекликаются с текущей ситуаци- ей. В каждой шутке он усматривает скрытую атаку на его личность и достоин- ство. Попытки обсудить с ним его отношение к людям (с надеждой что-то испра- вить) будут тщетны. Все без исключения ваши претензии будут приписаны ваше- му дурному характеру - ведь многие, с кем он общается, с ним согласны. Такой человек нацелен на дело, люди для него - инструмент. Защититься от "Танка" непросто, защитить других тоже очень сложно - он все равно найдет, кого под себя подмять. Рекомендации для общения: спокойно держитесь своей точки зрения; богатство аргументации и ораторское искусство не имеют никакого значения и не дадут никакого эффекта; если начнутся открытые оскорбления, - скажите, что не намерены продолжать разговор, поскольку "Тан- ком" нарушены правила приличия; можно сделать некоторые уступки, но в глав- ном нужно стоять на своем, без упреков, обвинений, срывания масок. Но ладить с ними можно. Единственное, чего не любят танки - это агрес- сивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. При общении нужно смот- реть им прямо в глаза, называть по имени и фамилии, при высказывании несогла- сия чаще употреблять фразы "по моему мнению", "как мне представляется" и т. д. Чтобы добиться в споре с танками каких-то успехов, надо дать им возможность "выпустить пар", и тогда они делаются нередко даже ручными. Стратегия обще- ния с такими людьми, по мнению автора, должна быть следующей: если предмет конфликта для вас не особенно важен, то лучше от него уклониться, если же вы решили принять бой, то лучше начать с того, чтобы дать такому человеку воз- можность "спустить пар", а затем спокойно высказать свою точку зрения. Но при этом не ставьте под сомнение его правоту, определите свою роль как роль миро- творца, стоящего над конфликтом. Подавите его ярость и агрессивность своим спокойствием. «Снайпер» действуют по-другому, они стреляют в людей различными кол- костями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия сотрудников. Такой человек старается причинять людям неприятности с помо- щью махинаций, интриг, сплетен. Обычно, он полагает, что такое его поведение полностью оправдано: кто-то другой поступил неправильно, а он берёт на себя миссию тайного мстителя. Другая причина такого поведения - недостаток власт- ных ресурсов для проведения открытых действий. Стратегия общения: выявить конкретный факт причинения зла и его скрытые причины, дать понять атакующе- му человеку, что вы выше этого, сказав что-нибудь наподобие: «Чего Вы добивае- тесь этим?». При этом сохранять спокойствие, чтобы не спровоцировать открыто- го столкновения. Самым эффективным приемом воздействия на снайперов явля- ется прямая на них атака. Если потребовать, чтобы снайпер подробно разъяснил, 220 что он мыслит под той или иной своей остротой, тот сникает и затихает. Однако здесь важна одна деталь: атаку на снайперов следует проводить так, чтобы они не теряли своего лица. Иначе они взрываются, или затаиваются с камнем за пазухой. «Взрывной человек» - это те, кто внезапно оглашает помещение криками, кто обрушивается на оппонентов с бранью. Эти типы так артистично выходят из себя, что создают впечатление у окружающих, будто их сильно обидели, подку- сили, будто под них делают «подкоп». Тактика обращения с такими типами очень проста: дайте им выплеснуть из себя накопившиеся эмоции. Тогда минут через пять эти типы начинают ощущать потребность извиниться. Человек этого типа не является злым по природе, но он «взрывается», «вос- пламеняется» как ребёнок, у которого плохое настроение. Обычно, причина тако- го поведения - страх, и беспомощность, а взрыв эмоций демонстрирует желание взять ситуацию под контроль. Стратегия общения: дать человеку накричаться, дать выход его эмоциям, убедить его в том, что вы его слушаете, что он контро- лирует ситуацию, и тем самым успокоить его. После этого дипломатично и доб- рожелательно предложить ему обсудить возникшую проблему. «Пиявка» не говорит гадостей, не ругает и не оскорбляет, ни в чем прямо не обвиняет, но после общения с ним ухудшается самочувствие, снижается настрое- ние или появляется чувство усталости, труднее направить мысли в нужное русло. Не считает, что доставляет какие-то неприятности собеседнику, он дарит свое общество и благодарен себе за то, что проявляет инициативу в общении. Если он вял и молчалив, то все равно доволен собой, все должны ценить, что он многое прощает. Умеет подключать собеседника к своим проблемам и заставляет пере- живать отрицательные эмоции. «Вата». Такой человек производит впечатление приятного и покладистого. Он уступчив и сговорчив. Это нравится в начале взаимодействия с ним. Но потом часто возникают проблемы: он не выполняет обещанного, соглашается сделать какую-либо работу и не делает ее. У такого типа постоянно возникают непредви- денные обстоятельства, которые мешают выполнению обещанного. Не считает нужным вовремя сказать о таких обстоятельствах. Прояснить с ним отношения основательно довольно трудно, потому что он во всем соглашается. При таком разговоре можно почувствовать себя неуютно, когда приходится упрекать вроде бы доброжелательного и сговорчивого человека. Тем не менее, надо вспомнить несколько его поступков и показать ему, что слова слишком далеки от дел. «Обвинитель» - для него весь мир полон дураков, подлецов и бездельников. Но критикует он не устройство мира, а вполне конкретных людей: соседей, води- телей автобусов, продавцов, врачей, сослуживцев, начальников, чиновников пра- вительства. Критикует увлеченно, с жаром, со знанием дела, с фактами, выводами и заключениями. Имеет свои четкие суждения о том, кто как должен жить и рабо- тать. Если вы попытаетесь прервать бесконечную обвинительную речь, скорее всего, агрессии не будет. Будет легкое раздражение: либо вызванное вашей, ко- нечно же, неумелой попыткой обвинять лучше, чем он, либо "вашей близоруко- стью" и тщетной попыткой оправдать кого-либо. 221 «Обвинителем» движет страстное желание выговориться и быть услышан- ным. Пытаться сбить его бесполезно, слов своей песни он не забывает. Безуслов- но, для ушей приятнее настоящая музыка. Но что делать? Можно научиться и под музыку обвинительных речей заниматься какими-нибудь делами. Обычно после одного-двух часов неутомимого раскрытия истины "обвини- телю" становится легче и тогда его можно перебивать, переводить разговор в дру- гое русло. Только не вздумайте хоть малым намеком дать понять, что он в чем-то не прав или вам показалось, что он высказал не все доводы. Он повторит еще два или три раза. Тогда следующей передышки в речи вы будете ждать не менее трех часов. «Жалобщик». Как правило, «жалобщики» бывают двух типов: реалистичные и параноидальные, которые жалуются на воображаемые обстоятельства. В неко- торых случаях можно столкнуться с данным типом людей в качестве слушателя, в других - в качестве предмета их жалоб и обвинений. Обычно пересыпают свою речь словами "всегда" или "никогда". Эти типы так красочно описывают свои бе- ды, что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Они хотят, чтобы их слушали в спокойной обстановке и непременно сидя. Ошибку допускает тот, кто соглашается с жалобщиками или наоборот доказывает им, что они не правы. Лучшее, что можно сделать в таких случаях – это перефразировать жалобы свои- ми словами, дав этим типам понять, что переживание их замечено. Стратегия об- щения: выслушайте его независимо от того, прав он или не прав, тем самым вы вернёте ему ощущение собственной значимости. Затем, после высказывания сути его основной жалобы, необходимо искать способ прекращения разговора или пе- ревода его на другую тему. Также рекомендуется переключить его внимание на решение проблемы, выяснить, что он собирается делать, какие способы решения проблемы видит. Сверхпокладистый. Они всегда и во всём уступают другим людям, и на первый взгляд не создают особых трудностей в процессе взаимодействия, но только на первый. Время от времени они создают проблемы: вы во всём на него полагаетесь, а потом оказывается, что его слова расходятся с делом. Стратегия общения: показать ему, что вы хотите правдивости с его стороны, постараться убедить его в том, что ваше отношение к нему будет определяться не тем, что он во всём с вами соглашается, а тем, насколько он будет правдив, и насколько по- следовательно он будет поступать в дальнейшем. «Стопоры» не могут принять то или иное решение из-за страха ошибиться, поэтому они тянут и тянут с принятием решения, пока это решение не будет при- нято без них или необходимость его принятия не отпадёт вообще. Обычно встре- чаются два подтипа: аналитики - те, что боятся сделать ошибку, и добряки - те, что не хотят наживать себе врагов. Подобного типа люди делают так много проб- ных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окру- жающих. Чтобы решиться на какой-либо шаг, аналитики готовы перерыть гору документов, проделать массу вычислений. Будучи слишком осмотрительными, они, если уж на что решились, то непременно добьются успеха. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они исполняют без энтузиазма. 222 «Молчун»/ «тихоня». Люди этого типа могут быть скрытными по разным причинам, причём причины этой скрытности вам неизвестны. Ключ к разреше- нию конфликта в данной ситуации - преодоление этой замкнутости. Стратегия общения: задать несколько вопросов, но обязательно в такой форме, чтобы не по- лучить на них односложные ответы, продемонстрировать своё сочувственное и доброжелательное отношение к данному человеку, свою поддержку и признание. «Всезнайки» считают себя выше других, так как по их собственному мне- нию они знают всё на свете, и желающие, чтобы об этом превосходстве знали все на свете. Это прежде всего эрудиты, суждения которых оказываются на 75% про- фессионально обоснованными, и липовые эрудиты, которые лишь на словах пы- таются доказать свой профессионализм. Эрудиты в сущности являются ценными работниками, но они ведут себя так вызывающе, что порождают у окружающих чувство неполноценности. Тем, кому по воле судьбы, приходится иметь дело с эрудитами, нужно всегда продумывать свою тактику действий. Если эрудиты слишком зарываются, то их можно остановить конкретными вопросами. Следует помнить, что эрудиты редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки. Решение проблемы конфликтных личностей является одной из сложных за- дач, возникающих перед руководителем. Конечно, может показаться, что проще всего ее решить, избавившись от личностей подобного рода. Но на практике это далеко не всегда оказывается возможным, в силу тех причин, о которых речь шла выше. Поэтому наиболее приемлемым способом нейтрализации негативных воз- действий со стороны конфликтных личностей является формирование в организа- ции устойчивого нравственно-психологического климата, способного надежно противостоять любым негативным тенденциям. Важнейшим признаком складывания в группе зрелого нравственно- психологического климата является формирование в ней определенного стиля взаимоотношений. Структура психологического климата определяется системой сложившихся в коллективе отношений между его членами и может быть охарактеризована эле- ментами, представляющими собой синтез общественных и межличностных отно- шений. Через общественные отношения раскрывается социальное содержание личных отношений людей в коллективе. Это производственные, политические, правовые, этические, эстетические отношения. Межличностные отношения воз- никают на основе предметно - практической деятельности коллектива, задаются материально - техническими, организационно -управленческими и другими усло- виями его жизнедеятельности. Единство содержания общественных и межлич- ностных отношений предстает в виде взаимоотношений людей (сотрудничества, соревнования, сплоченности, совместимости, дружбы, согласия), а также в виде качеств личности, от которых зависят психологические особенности общения лю- дей в коллективе. Любой человек уже в силу своего присутствия в социальной группе, а тем более участвуя в совместном труде, оказывает влияние на многие сферы жизни коллектива, в том числе на психологический климат. Люди оказывают положи- тельное или отрицательное воздействие на самочувствие окружающих в зависи- мости от их психологических и индивидуально - психологических свойств. Соци- 223 ально-психологический климат как интегральное состояние коллектива включает в себя целый комплекс различных характеристик. Поэтому его невозможно изме- рить по какому-либо одному показателю. Разработана определенная система по- казателей, на основании которых оказывается возможным оценить уровень и со- стояние социально-психологического климата. К психологическим свойствам личности, оказывающим положительное влияние на формирование психологического климата, относятся принципиаль- ность, ответственность, дисциплинированность, активность в межличностных и межгрупповых отношениях, общительность, культура поведения, тактичность. К характеристикам благоприятного социально-психологического климата относят- ся: 1. В коллективе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотноше- ний между работниками, оптимизм в настроении; отношения строятся на принци- пах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности; членам коллектива нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время; в отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика высказывается с доб- рыми пожеланиями. 2. В коллективе существуют нормы справедливого и уважительного отно- шения ко всем его членам, здесь всегда поддерживают слабых, выступают в их защиту, помогают новичкам. 3. В коллективе высоко ценят такие черты личности как принципиальность, честность, трудолюбие и бескорыстие. 4. Члены коллектива активны, полны энергии, они быстро откликаются, ес- ли нужно сделать полезное для всех дело, и добиваются высоких показателей в труде и профессиональной деятельности. 5. Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопережи- вание и искреннее участие всех членов коллектива. 6. В отношениях между группировками внутри коллектива существует вза- имное расположение, понимание, сотрудничество. Отрицательное влияние на климат оказывают люди непоследовательные, эгоистичные, бестактные и т. д. На самочувствие людей и через него на общий климат коллектива оказывают влияние и особенности психических процессов (интеллектуальных, эмоциональных, волевых), а также темперамента и характера членов коллектива. К характеристикам неблагоприятного социально-психологического климата относятся: 1. В коллективе преобладают подавленное настроение, пессимизм, наблю- даются конфликтность, агрессивность, антипатии людей друг к другу, присут- ствует соперничество; члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более близкому отношению друг с другом; критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов, люди позволяют себе принижать личность другого, 2. В коллективе отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимо- отношениях, он заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегае- мых», здесь презрительно относятся к слабым, нередко высмеивают их, новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним часто проявляют враждебность. 224 3. Такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие, бескорыстие, не в почете. 4. Члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, коллектив невозможно поднять на общее дело. 5. Успехи или неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива, а иногда вызывают нездоровую зависть или злорадство. 6. В коллективе возникают конфликтующие между собой группировки, от- казывающиеся от участия в совместной деятельности. 7. В трудных случаях коллектив не способен объединиться, возникают рас- терянность, ссоры, взаимные обвинения; коллектив закрыт и не стремится со- трудничать с другими коллективами. Среди факторов, влияющих на психологический климат трудового коллек- тива, выделяют такой психологический феномен, как «климатическое возмуще- ние». «Климатическое возмущение» возникает в результате изменения условий жизнедеятельности коллектива или условий взаимодействия людей и сказывается на самочувствии коллектива в целом или отдельных его представителей. Преоб- ладающий в коллективе эмоциональный настрой не остается постоянным не толь- ко на протяжении рабочего дня, но и в течение более длительного периода. Важнейшей проблемой в изучении психологического климата является вы- явление факторов, которые его формируют. На формирование социально- психологического климата оказывает влияние ряд факторов макро- и микросреды. Факторы макросреды – это тот общественный фон, на котором строятся и развиваются отношения людей. К этим факторам относятся: общественно- политическая ситуация в стране, экономическая ситуация в обществе, уровень жизни населения, организация жизни населения, социально-демографические факторы, региональные факторы и этнические факторы. Факторы микросреды – это материальное и духовное окружение личности в трудовом коллективе. К микрофакторам относятся: 1. объективные – комплекс технических, санитарно-гигиенических, органи- зационных элементов. 2. субъективные – характер официальных и организационных связей между членами коллектива, наличие товарищеских контактов, сотрудничество, взаимо- помощь, стиль руководства. Таким образом, психологические особенности личности способствуют или мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование пси- хологического климата в трудовом коллективе. 9.2. Конфликты и методы их разрешения. Причины конфликта Очень важно определить причины конфликта, так как зная причины воз- никновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект. 225 Весьма условно можно представить три основных групп причин: во-первых, причины, порожденные трудовым процессом; во-вторых, причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; в-третьих, ко- ренящиеся в личном своеобразии членов коллектива. Встречаются также причины конфликта, обусловленные экономическим со- стоянием жизни в нашей стране, которые нельзя игнорировать. Итак, остановимся на группе причин, порожденных трудовым процессом. Для многих трудовых коллективов они являются главными источником возникновения конфликтных ситуаций: Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими дости- жению людьми основной цели трудовой деятельности – получению определенных продуктов. Такими факторами могут быть: а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда дей- ствия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность дей- ствий другого (например, при работе на конвейере); б) перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители); в) невыполнение функциональных обязанностей в системе "руководства- подчинения" (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполня- ют соответствующих требований руководителя. Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препят- ствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности – достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся: а) опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива; б) нерешимость ряда организационных вопросов "по вертикали" (т.е. руко- водством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали; в) функциональные нарушения в системе "руководства-подчинения", пре- пятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненным. В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям. Или другая, похожая, кон- фликтогенная причина: ролевые несоответствия в системе отношений "руковод- ства-подчинения" когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определен- ные служебные должности, с их реальными действиями. Последняя причина обусловлена главным образом плохим описанием во многих наших учреждениях служебных функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление о том, кто за что отвечает и что делает. 226 Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только что названным, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой. Например, подмеченную Л. Яккокой и типичную для вертикального управленче- ского среза организации: "Сотрудники штаба фирмы осуществляют общее плани- рование их деятельности. Именно они сводят всю работу оперативных сотрудни- ков в единую взаимодействующую систему. По существу, работник центрального аппарата может оказаться эффективным лишь в том случае, если он накопил опыт оперативной деятельности. Однако, преобладает тенденция, особенно в таких компаниях, как "Форд мотор", при которой берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не смыслящего в конкретном бизнесе, и назначают его на долж- ность в центральном аппарате фирмы. Человек еще никакого практического опы- та в руководстве предприятием не имеет, а уже указывает оперативному работни- ку, за плечами которого уже 30 лет работы, что тот, мол, все делает неправильно. На протяжении моей карьеры мне пришлось слишком много времени тратить на разбирательство таких конфликтов между управленцами центрального аппарата и оперативными руководителями - конфликтов, которые вообще не должны были возникать". Следует упомянуть также еще о всевозможных коммуникативных помехах и барьерах, которые часто встречаются в организационном процессе и вызывают в нем сильнейшие "климатические возмущения". Другая группа причин межличностного конфликта- причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее яркий пример такого рода особенностей – взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости. Казалось бы, довольно безобидный фактор "симпатия - антипатия" касается не только двух или несколько большего числа людей, но может иметь и более серьезные послед- ствия для всего коллектива. Ведь нередко разного рода кадровые назначения в учреждениях, на предприятиях имеют своей основой именно этот принцип. В свою очередь несправедливость в должностных назначениях, как правило, имеет следствием обострение межличностных отношений. Можно выделить еще несколько причин конфликта, родственных только что приведенной: а) неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, эстети- ческими различиями людей, действиями руководителя и т.д.); б) плохая психологическая коммуникация (т.е. люди не понимают, не учи- тывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждо- го). Ключевский выделяет еще одну причину конфликта, относящуюся к разря- ду психологических. Речь идет вот о чем. В экологической психологии использу- ется понятие территориальности, подразумевающее занятие личностью или груп- пой определенного пространства и установление контроля над ним и находящи- мися в нем объектами (предметами). Причем принято выделять групповую и ин- дивидуальную территориальность. 227 С проявлением территориальности мы часто сталкиваемся в повседневной жизни, в том числе и на работе. Люди, входящие в ту или иную рабочую группу "обживают" определенную территорию (рабочее пространство или комнату отды- ха) и занятие ее членами другой группы нередко оборачивается межгрупповыми столкновениями. Точно также каждый член группы занимает часть общего про- странства вместе с находящимися там предметами и без энтузиазма относится к вторжению в него. Например, имея свой рабочий стол, вряд ли мы испытываем радость, обнаружив за ним во время заседания отдела другого человека. Если по- добная ситуация повторится, это может вызвать раздражение. И, наконец, о причинах конфликтов, коренящихся в личностном своеобра- зии членов коллектива. В этом случае имеются в виду возможные личностные особенности, порой "загоняющие" нас в конфликтные ситуации. Неумение кон- тролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Список личностных причин конфликта не сводится только набору соответствующих черт. Демографические характеристики тоже не нейтральны в этом вопросе. Так, для женщины характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личностными потребностями (зарплата, рас- пределение отпусков), мужчины больше предрасположены к конфликтам, связан- ным непосредственно с самой трудовой деятельностью (организация труда, опре- деленность трудовых функций). С увеличением возраста рабочих больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновре- менно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работ- ников в трудовом коллективе (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие требованиям). Далее остановимся вот на каком очень важном моменте. Мы нередко усмат- риваем конфликты там, где их в действительности нет, и, напротив, оцениваем порой отношения с другими как безоблачные, когда конфликт уже назрел. В разработанной схеме анализа межличностного конфликта хорошо пока- зано, что конфликт может быть адекватно, или неадекватно, или ложно понятым. В первом случае (адекватность) это означает, что конфликтная ситуация существует объективно, т.е. стремление стороны А к достижению некоторого же- лаемого для нее состояния С объективно препятствует достижению стороной В некоторого желаемого для нее состояния Д. И наоборот. Причем стороны спра- ведливо полагают, что структура их целей, интересов конфликтна, и правильно ощущают существо реального конфликта, т.е. дают адекватную трактовку проис- ходящему. Во втором случае (неадекватность) конфликтная ситуация существует ре- ально и стороны это осознают, но их понимание ситуации не вполне соответству- ет действительности. В третьем случае (ложно понимаемый конфликт) дело обстоит таким обра- зом, что объективно конфликтная ситуация отсутствует, но вот стороны склонны рассматривать свои отношения как конфликтные. 228 Ещё есть две реально допустимые ситуации: во-первых, когда объективно конфликт существует, но сторонами как таковой не обознается, и, во-вторых, ко- гда конфликтность отсутствует и объективно, и на уровне сознания. Разрешение конфликта. К настоящему времени специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими. Важно рассмотреть как действия самих участников конфликта, так и дей- ствия, роль посредника, которым может быть и руководитель. Анализ поведения людей в конфликтной ситуации. Суть этой поведенческой модели состоит в следующем: Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как мини- мум, от четырех факторов: 1) адекватность восприятия конфликта; 2) открытость и эффективность общения; 3) создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; 4) определение существа конфликта. Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется ввиду доста- точно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка, как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко. В частности, трудно избежать влияния негативной установки в отношении противной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность. Это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению: допуская, что ваш парт- нер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, перехо- дя в наступление. Видя это, партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было неправильным, немедленно под- тверждается. Из этого следует, что мы должны быть максимально неторопливыми в сво- их оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними. Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов - открытость и эффективность общения противодействующих сторон. Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоции, честно выказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Не- редко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами. Вместе с тем, каким бы острым не было столкновение, оно должно реши- тельно исключать проявления хамства. Поскольку открытость общения - это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы, " хорошо бы, если бы 229 каждый из противников мог сообщить другому следующее: что я хотел бы сде- лать, чтобы разрешить конфликт? каких реакций я жду со стороны другого? что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так как я ожидаю? на какие последствия я надеюсь если будет достигнуто соглашение?" Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Фактически любая конфликтная ситуация проблемная и говоря о ее разрешении, мы имеем в виду разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют, по меньшей мере, двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия нося поша- говый характер, разворачиваются в следующем направлении: ШАГ 1. Определение основной проблемы. На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к кон- фликту. При этом очень важно чтобы противники осознавали своеобразие виде- ния проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющееся здесь сходства раз- личия. ШАГ 2. Определение вторичных причин конфликта. Обычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтных его деталей. ШАГ 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта. Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами которые следует задать себе участникам конфликта: а) Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт? б) Что мог бы для этого сделать мой партнер? в) Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта? ШАГ 4. Совместное решение о выходе из конфликта. На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разреше- ния конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников. ШАГ 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения кон- фликта. Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт. ШАГ 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения кон- фликта. 230 На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вы- вод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов. Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разреше- ния конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (фак- торов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудниче- ства. Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника. Как уже здесь говорилось, усилия по разрешению конфликта могут прила- гать не только непосредственно втянутые в него лица, но и своего рода люди со стороны - посредники. А им иногда удается сделать гораздо больше, чем предста- вителям конфронтующих сторон. Почему же так происходит? Проанализировав ряд исследований этого вопроса, американские психологи Д.Черткофф и Д.Эссер пришли к следующему любопытному заключению. Оказы- вается, для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно, скорее всего, в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки "сохранить лицо". Из эксперименталь- ных данных, приводимых этими авторами, мы узнаем о существовании зависимости между делаемыми человеком уступками другим людям и его пред- ставлении о себе как о "сильной личности". Эффект такой зависимости удается нейтрализовать, если в процесс разре- шения конфликта включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей (третьей сто- роне) как бы делается "одолжение" в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной сто- роне. Таким образом, часто психологические шаги противоборствующих сторон, участников конфликта, навстречу посреднику означают не уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним (а следовательно и с друг другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым "правилам игры". Выбор посредника и определение круга его полномочий - сложная задача. Предлагаются следующие рекомендации, определенным образом регламентиру- ющие поведение конфликтующих сторон и посредника: 1. Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими по- средника как олицетворяющего собой справедливый выбор. 2. Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в кон- фликт. 3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посред- ника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного реше- ния. 4. Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соот- ветствующие взгляды каждой из сторон в отдельности. 231 5. Основная задача посредника - сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения. 6. Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или обеим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обсто- ятельство в данный момент или в будущем не отразиться на его действиях по раз- решению конфликта. 7. Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выраже- нии его соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции выска- зываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме. 8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу. В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутри коллективные конфликты, прини- мая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего ему находиться как бы "над схваткой". Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы. Для этого весьма подходящей является роль посредника. Кроме того, успешная реализация посреднической функции повысит его психологический ав- торитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности. Благодаря существующим установкам на конфликт, как отрицательное яв- ление, большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служа- щие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управ- лять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в це- лом быть в русле происходящих событий, позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к их проблемам. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть сво- бодным от общества, живя в нем. Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллек- тив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в про- цессе разбора проблемы, и выработке решения. Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служа- щие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для дру- гих.. 232 Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и орга- низм. Конфликты по причинам (деловой, личностно-эмоциональный). Конфликт – это отсутствие согласия и последующее столкновение между двумя или более сторонами, лицами, группами или силами. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, меж- личностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потре- бовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занима- ется маркетинговой деятельностью. Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу — в свой выход- ной — какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу рабо- тать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоя- щее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межлич- ностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в со- стоянии ладить друг с другом. Конфликт между личностью и группой. В производственных группах уста- навливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой кон- фликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты. С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов: 1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. 2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. 233 3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежа- щие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. По причинам возникновения конфликты подразделяются на деловые и лич- ностно-эмоциональные. Деловой конфликт происходит по вполне конкретным, объективным причи- нам, к числу которых можно отнести: а) распределение ресурсов - любой человек, в том числе и руководитель хо- чет иметь в своем распоряжении больше ресурсов, особенно если они дефицитны; б) взаимозависимость задач - если один человек (или группа) должен про- должать работу другого человека (или группы), то это достаточно часто ведет к конфликтам, поскольку людям свойственно находить ошибки и недостатки в ра- боте других; в) неверные организационные отношения наиболее часто являются причи- ной конфликта, если полномочия штабных и линейных работников не соответ- ствуют мере их ответственности; г) различия в целях, стоящих перед разными структурными подразделения- ми; д) неудовлетворительные коммуникации, когда работники не имеют доста- точной информации о причинах принимаемых решений или о целях деятельно- сти; коммуникационный конфликт может возникнуть в условиях отсутствия об- ратной связи руководителя с подчиненными. Личностно-эмоциональный конфликт протекает в форме враждебных отно- шений между его участниками, для которых объект конфликта всегда найдется. Источниками эмоциональных конфликтов являются субъективные причины, к ко- торым относятся: а) неприятие отличных от собственного жизненных представлений, ценно- стей и манеры поведения; б) зависть и психологическая несовместимость. Особенностью динамики развития делового конфликта является возмож- ность его превращения в эмоциональный, т.е. объект конфликта сам по себе теря- ет свою значимость для оппонентов, у которых формируется негативное отноше- ние друг к другу. В то же время конфликты, представляемые участниками как "деловые" в действительности являются проявлением чувств и взаимоотношений. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта яв- ляется столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что "виноваты" другие факторы. Причины конфликтов. У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами кон- фликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозави- симость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, раз- личия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руковод- ство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы 234 между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руково- дителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому фа- культету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа за- висят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руково- дитель производственного подразделения может объяснять низкую производи- тельность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести ин- женеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекват- ной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способ- ствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной кон- фликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость произ- водственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штаб- ного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомен- даций обычно зависит от линейного. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внима- ние в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руко- водители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему началь- ству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, кото- рый возникает по чисто структурным причинам. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации ста- новятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это про- исходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои 235 цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей органи- зации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, и ее разновидностей, потому что это повышает их кон- курентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производствен- ного подразделения, выраженные в категориях «затраты-эффективность» выпол- нить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным об- разом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и мате- риалов, чтобы снизить единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть опреде- ленной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мне- ния, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно де- лать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необ- ходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценно- стях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между ад- министративным персоналом, который стремится к эффективности и рентабель- ности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является ка- чество оказываемой больным помощи. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враж- дебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опы- те, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руковод- ство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки" из рабочих, а 236 увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей, а также: Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профес- сиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансиро- ванная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверен- ные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт. Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязан- ностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудо- вой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях ве- роятность конфликта наиболее очевидна. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта. Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.). Конфликты по последствиям. Большинство руководителей, относятся к самому понятию «конфликт» су- губо отрицательно. Однако именно он - конфликт - в широком смысле слова - ле- жит в основе всякого движения. При правильном подходе конфликтная ситуация может многому научить и применительно к коллективу, конфликт - это борьба интересов отдельных персо- налий, различных групп в нем, столкновение разнонаправленных теорий и подхо- дов. Следовательно, конфликт стоит считать не досадным недоразумением, а нормой производственных отношений. Именно конфликт между биологическими видами лежал в основе процесса естественного отбора. Слово "конфликт" - латинского корня и в буквальном переводе означает "столкновение". В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, раз- витию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) по- следствиям. Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифициро- ваться как конструктивные - с позитивным знаком и деструктивные - с негатив- ным знаком. 237 Конфликты, как столкновение интересов и намерений и процессы уре- гулирования этого столкновения, необходимы. В них побеждают сильнейшие, лучше приспособленные субъекты. Польза или вред конфликта будет зависеть от того, сможет ли руководитель сосредоточиться на содержании конфликта, или будет поглощен его внешней си- туативной стороной. Строго говоря, все конфликты мы можем разделить на две части: кон- структивные и деструктивные. При этом конструктивные конфликты (творческие) создают решение, а деструктивные разрушают отношения, процессы и коллекти- вы. Первые можно и нужно использовать для движения компании вперед, вторые - пресекать любой ценой. В своих крайних проявлениях эти типы легко определить. Так, конфликт является деструктивным, если его участники не удовлетворены его исходом и чувствуют себя обделенными. Конфликт является конструктивным, если участни- ки довольны его исходом и полагают, что в результате его разрешения они полу- чили выгоду. Например, среди сотрудников возник конфликт о том, кто имеет пол- номочия распределять бюджет и кто ответственен за его составление, посмотрите внимательно на причину конфликта. Если она в том, что полномочия в вашей ор- ганизации не распределены, и нет четкого понимания меры ответственности и полномочий, то этот конфликт можно отнести к числу конструктивных. Разрешив его правильно, вы подниметесь на новую организационную ступень развития, и ваша компания будет более эффективна, чем раньше. Если же дело в столкновении личных амбиций руководителей проектов и заместителя директора, в желании конкретного персонажа получить власть и пол- номочия, или напротив - направлен на «выживание» неугодного человека из кол- лектива, то конфликт, несомненно, деструктивен, а значит, наносит компании вред. Первое, что необходимо - установить истинную причину конфликта. Для этого существует немало социометрических методов, практикуемых профессио- налами. Необходимо обсудить с участниками конфликта их точку зрения и сопо- ставить её с реальными фактами и цифрами. Человек, занимающий конструктивную позицию будет скорее говорить о невозможности принять необходимое решение в существующих обстоятельствах, и, несомненно – о грядущей перспективе, которую он связывает с решением кон- фликтной ситуации. Конструктивный конфликт отличается в первую очередь тем, что у его участников есть возможность и желание идти на переговоры. Деструктивному конфликту напротив свойственна акцентуация на лич- ностных отношениях и качествах. Более того, как правило, участники де- структивного конфликта не имеют никакого плана перспективного развития, их интересует не цель, а сам процесс выяснения отношений. Впрочем, необходимо учитывать, что в ситуации, когда конфликт принял затяжной характер, его бывает не просто перевести из деструктивного в конструк- 238 тивное русло. Но именно это умение и составляет талант руководителя. Здесь главное - не упустить подходящий момент. Этапы развития конфликта. Все конфликты, по существу развиваются по определенной схеме, и руко- водителю стоит ее знать. 1. Конфликтная ситуация (спор, между заинтересованными сторонами). На этом этапе конфликтующие стороны обсуждают конкретный предмет разногла- сия. 2. Конфликт (столкновение интересов участников, активна конфронтация). На этом этапе конкретный вопрос отходит на второй план, происходит столкно- вение на уровне подходов и мнений. Привлекаются другие доказательства и аргу- менты. 3. Расширяющийся конфликт (в ситуацию втягиваются другие участники). В этот момент в качестве арбитров и болельщиков в конфликт втягиваются дру- гие члены коллектива. Вопрос принимает общечеловеческий характер. Вспоми- наются старые прегрешения и обиды. 4. Всеобщий конфликт (большинство сотрудников охвачено поисками ви- новатых). На заключительном этапе понять первопричину невозможно. Да она по сути уже никого и не интересует. Идет настоящая война партий «до последнего патрона». Пути предотвращения конфликтов. Общеизвестно, что предотвратить болезнь проще, чем вылечить ее. Таким образом, наиболее важной задачей менеджера является предупреждение конфлик- тов во вверенном ему коллективе. Прежде всего, руководитель должен установить сферы ответственности и обязанности сотрудников и использовать их таким обра- зом, чтобы любое выражение разногласий не развивалось в негативный конфликт. Задача руководителя состоит в том, чтобы, прежде всего, правильно подо- брать кадры во избежание формирования неформальных групп с негативными установками, аутсайдеров и отверженных коллективом. Тщательно подобранный персонал нуждается в строгом, но справедливом контроле без элементов деспо- тизма, а также проверке выполнения порученных заданий. Распоряжения следует отдавать четко, ясно, своевременно, они должны быть однозначными и адресо- ванными конкретному лицу, чтобы не допускать споров по поводу обязанностей и ответственности. Управляющий должен стремиться к объективности при оценке результатов трудовой деятельности: эквивалентные достижения различных работников ему необходимо оценивать одинаково независимо от его личных симпатий или анти- патий по отношению к ним. В противном случае один из работников будет чув- ствовать себя обделенным, снизит интенсивность и качество труда, могут возник- нуть напряженные отношения между оцениваемыми работниками. Следует избе- гать распространения слухов, для этого не нужно скрывать от работников инфор- мацию. 239 Контрольные вопросы по теме 9 1. Типы конфликтных личностей. 2. Конфликты и методы их разрешения. Причины конфликта. 3. Конфликты по причинам (деловой, личностно-эмоциональный). 4. Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника. 5. Межличностный конфликт. 6. Причины конфликтов. 7. Различия в представлениях и ценностях. 8. Различия в целях. 9. Неудовлетворительные коммуникации. 10. Конфликты по последствиям. 11. Этапы развития конфликта. 12. Пути предотвращения конфликтов. 240 Практические задания по теме 9 ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 1 СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Цель: изучить приёмы и методы достижения профессионального мастер- ства в персональном менеджменте. Теоретические вопросы: 1. Разработка кадровой политики в связи с основными направлениями хо- зяйственной деятельности предприятия. 2. Структура системы управления персоналом. 3. Ключевые показатели эффективности роста всего производства и его раз- вития. 4. Руководитель в системе управления. 5. Типы конфликтных личностей. Конфликты и методы их разрешения. 6. Методы самоуправления, рационализации собственного труда, техника убеждения, навыки повышения своей работоспособности - приемы для более быстрого достижения профессиональных навыков менеджера. Тест 1. Умение управлять самим собой Современный менеджер должен владеть искусством и наукой управления своей деятельностью, освоить приемы персонального менеджмента. Основными задачами дисциплины «Персональный менеджмент» является овладение студентами приемами и методами самоуправления, рационализации собственного труда, техникой убеждения, навыками повышения своей работоспо- собности. Овладение этими приемами позволит быстрее достигнуть профессио- нальных жизненных целей, получить высокие результаты труда и удовлетворение от выполняемой работы, эффективно организовать личный труд и труд подчинен- ных. Одним их необходимых качеств менеджера является личная организован- ность, основными критериями которой следует считать системный подход, уме- ние эффективно использовать время, сосредоточенность на главном, умение все делать по порядку и анализ затрат времени. Предлагаемый практический тест основан на применении метода активного социологического тестированного анализа и контроля (МАСТАК), разработанно- го профессором Р.Ф. Жуковым. Целью этого метода является разработка и реализация программ саморазви- тия менеджеров для совершенствования методов их работы, развития в себе необ- ходимых качеств. Метод основан на систематической самооценке собственных действий и качеств в процессе личной деятельности. 241 Целью задания является определение того, насколько эффективной является Ваша система личной организации и как развиты качества персонального ме- неджмента. Существо системы персонального менеджмента можно образно представить в виде модели – требований к качествам менеджера, способного управлять самим собой (таблица 1). Исходя из данной модели, искусство персонального менеджмента, управле- ния собственной жизнедеятельностью складывается из следующих семи блоков качеств. 1. Формулирование жизненных целей Содержанием критерия служит умение мобилизовывать собственные спо- собности и жизненные ресурсы. К первичным качествам этого блока качеств относятся следующие 4 каче- ства. Способность познать самого себя. От умения индивида выявить свои наклонности и способности, четко определить свое жизненное и профессиональ- ное предназначение зависит его дальнейшая жизнь. Если человек еще со школь- ной скамьи четко определил свои сильные и слабые стороны и в соответствии с этим планирует свою карьеру, то это говорит о его реалистическом подходе и са- мокритичности. Данное качество необходимо для правильного формирования жизненных целей. Умение формулировать свои жизненные цели. Постановка жизненных це- лей означает сознательное осуществление своих действий в соответствии с инди- видуальными ценностями. Умение определять цели предопределяет выражение в виде четких формулировок явных и скрытых потребностей и интересов. Таблица 1 – Модель качеств менеджера «Умение управлять самим собой» 242 243 Умение принимать решения. Многие ли из Вас задумывались над вопросом: «Умею ли я правильно подходить к принятию решений?» Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. То есть, другими словами, – умение принимать решение заключается в правильном установлении приорите- тов. Это поможет вам укладываться в установленные сроки, получать удовлетво- рение от рабочего дня и избегать стрессовых перегрузок. Умение планировать свою карьеру. Для достижения индивидуальных жиз- ненных целей в профессиональной сфере необходимо уметь составлять «План ка- рьеры», в котором указываются основные цели, задачи, сроки их реализации. 2. Личная организованность Содержание критерия – способность руководителя жить и работать по си- стеме. Критерии второго уровня этого блока модели содержат шесть качеств. Приверженность системному подходу. Предполагает комплексный учет и взаимодействие многих факторов, влияющих на личную организацию. Умение ценить и эффективно использовать время. Каждый здравомысля- щий человек понимает, что время жизни, отпущенное нам, ограничено, однако многие стараются не думать об этом. В связи с этим полезно помнить ряд правил при составлении бюджета своего времени. Следует: использовать время исключительно для решения проблем, пред- ставляющих наибольший интерес; избегать людей, отнимающих у Вас время или стремящихся выиграть его за Ваш счет; никогда не откладывать работу на потом, а решать вопросы немедленно. Умение сосредоточиться на главном. Необходимо уметь выявлять наибо- лее значимые текущие и перспективные проблемы, требующие эффективного ре- шения. 244 Умение все делать по порядку. Не следует стараться «перепрыгивать» ка- кие-то ступени в уже запланированных делах, «подстегивать» время, а необходи- мо стремиться переходить от простого к сложному. Умение не упускать из виду мелочи. Многие люди не уделяют мелочам должного внимания, считая, что исполнение мелочей только крадет время. На са- мом же деле любая незаконченность, пусть даже в мелочах, больно бьет по пре- стижу руководителя, представляя его с невыгодной стороны и, в конечном счете, отнимает столь дефицитное время. Умение учитывать и анализировать затраты времени. Менеджер должен знать, на что расходуется бюджет его рабочего и внерабочего времени. Для этого необходимо уметь применять методы учета и контроля использования времени. 3. Самодисциплина Самодисциплина – это личная дисциплинированность, соблюдение строгого порядка, точность и планомерность в работе. Содержание критерия – умение управлять своим поведением, «держать себя в руках». Критерии второго уровня этого блока качеств содержат пять первичных ка- честв. Обязательность, способность и умение держать слово. Другими словами, это качество индивида, проявляющееся в безусловном выполнении своих обязан- ностей, как предписываемых ему официально, так и диктуемых ему чувством долга, моральными принципами, а также в готовности оказать помощь, содей- ствие. Умение держать слово – свойство того человека, на которого, как говорят, можно положиться. Для него это вопрос долга и самоуважения. Эти качества формируются на основе безусловного выполнения работником своих обязанно- стей. Формированию этих качеств способствует также готовность, при необходи- мости, временно отказаться от выполнения личных дел с целью выполнить данное обещание. Пунктуальность, точность исполнения. Трудно представить себе совре- менного преуспевающего менеджера, попирающего такие ценности в деловом мире, как обязательность, точность в выполнении данных кому-либо обещаний, аккуратность в исполнении чего-либо. Собранность, умение не разбрасываться. Чтобы добиться успеха, нужно уметь управлять самим собой, не браться за новое дело, пока не закончено преды- дущее. Наличие чувства ответственности. Прежде всего, это внутреннее чувство ответственности за порученное дело, понимание необходимости, общественной полезности и четкое выполнение своих обязанностей, подкрепляемое внутренни- ми моральными принципами. Умение отказаться от удовольствий ради главного. Предполагает тща- тельное планирование личных дел. Не стоит забывать старую пословицу: «Делу время, потехе – час». 4. Знание техники личной работы 245 Содержание критерия – знание правил и приемов организации личной рабо- ты и умение ими пользоваться. Критерием второго уровня этого блока являются пятнадцать первичных ка- честв. Умение организовать рабочее место. Организация рабочего места, а следо- вательно, и личного труда – это не столько личное дело руководителя, сколько исходное звено организации работы всего аппарата управления. Руководитель, овладевший навыками самоорганизации труда, рабочего места, как правило, ра- ционально использует свое время, рассматривая его как часть рабочего времени всего аппарата управления. Умение пользоваться организационной и вычислительной техникой. Данное качество предполагает наличие знаний о современной вычислительной и органи- зационной технике в системе управления, умение ею пользоваться. Умение работать с информацией. В современном деловом мире считается, что нужная и своевременная информация – это ключ к успеху. Поэтому руково- дитель должен иметь хорошую осведомленность по решаемому кругу вопросов. Сама по себе информация не является отрицательным фактором, без ее при- тока мозг деградирует. В то же время нервное напряжение возникает в связи с тем, что в наш мозг нередко поступает за единицу времени больше информации, чем он может переработать. Необходимость быстро мобилизовать все личностные возможности, все ресурсы организма и создает ситуацию нервного перенапряже- ния. Особенно велика вероятность появления такой ситуации при ответственной работе руководителя, осознающего в полной мере возможные последствия своих решений. Умение составлять документы. Подразумевает овладение процессом веде- ния делопроизводства. Умение говорить по телефону. Часто руководителю поговорить с кем-либо лично удается не всегда. Поэтому первейшим средством связи является телефон. Никогда не следует упускать из виду то обстоятельство, что телефонный разговор – это своего рода визитная карточка. Следовательно, когда менеджер должен что-либо обсудить по телефону, перед звонком следует создать выгодную для разговора атмосферу: подчеркнуть общие точки соприкосновения интересов, упомянуть общих партнеров или друзей, не забыть подтвердить собеседнику свои обязательства, в заключение поблагодарить его за разговор. Умение слушать. Как правильно слушать своего собеседника? Наверное, мало кто задавался таким вопросом. Для начала проверьте себя, дав ответы на следующие вопросы: • Внимательно ли Вы слушаете говорящего? • Не пытаетесь ли часто перебивать его? • Всегда ли у Вас хватает терпения внимательно выслушать собеседника? • Не теряете ли самообладание во время неприятной для Вас информации? • Готовитесь ли Вы заранее к важным переговорам? 246 Ответы на эти вопросы помогут руководителю сделать правильные выводы, после чего эффективность переговоров, бесед, несомненно, возрастет. Умение планировать свои дела. Планирование означает, прежде всего, уме- ние думать с опережением и предполагает системность в работе. Приступая к планированию, составьте для себя обзор возможных условий и факторов, которые могут оказать на Ваш план то или иное влияние. Выявленные условия и воздей- ствующие факторы следует скомбинировать и адаптировать таким образом, чтобы они в максимальной степени отвечали потребностям поставленной цели. Планирование ничего не стоит, если отсутствует контроль его выполнения. Оно теряет смысл, если план не выполняется или работа ведется, «спустя рукава». Знание методов рационализации личного труда. Данное качество подразу- мевает наличие навыков по скорочтению, умению внимательно слушать собесед- ника, выработке приемов тренировки памяти, а также наличие удобных форм де- ловых записей и др. Умение пользоваться записной книжкой. Пользуетесь ли Вы записной книжкой в своей повседневной практике? Существует несколько видов записных книжек. Например, карманная записная книжка. В нее заносят имя, отчество, фа- милию владельца, паспортные данные, группу крови. Желательно, чтобы книжка имела алфавитный указатель. Это облегчает запись и поиск нужных адресов и те- лефонов деловых партнеров, друзей, а также различных справочных данных. Другой вид записной книжки – ежедневник. Он может быть как переносной – в него записывают распланированные на неделю важные дела, встречи, звонки, так и настольный – более объемный и детальный. Наличие записной книжки позволяет оперативно вести дела, быть в курсе всех событий и не забывать о запланированных встречах. Умение менять род занятий. Загруженность современного руководителя может стать причиной серьезных нарушений состояния его здоровья. Основная причина этого – монотонность занятий, постоянное нервное напряжение, неуме- ние «переключаться» с одного вида деятельность на другой. Это расслабляет нервную и иммунную систему, не позволяет набраться сил. Знание технологии коммуникаций. Подразумевает: искусство убеждения со- беседника, рациональную подготовку к публичному выступлению, знание правил проведения деловых переговоров, взаимодействие руководителя с секретарем и т.д. Умение найти и получить работу. Предполагает наличие качеств и навы- ков, позволяющих определить свое профессиональное предназначение, а также умение «обойти» конкурентов на рынке труда и получить интересующую работу, с которой можно успешно справляться. Умение адаптироваться в коллективе. Данное качество предъявляет требо- вания к знанию и соблюдению сформировавшихся традиций в коллективе, прояв- лению своих профессиональных и положительных личностных качеств. Умение взаимодействовать с секретарем. Для успешного взаимодействия руководителя и секретаря важно научиться правильно координировать совмест- ную работу, учитывать регламент трудовых процессов. Необходимо учитывать 247 специфические условия и факторы работы, специфические черты характера и ру- ководителя, и секретаря. Умение делегировать полномочия. Обладание данным качеством помогает руководителю в распределении среди работников организации задач, выполнение которых необходимо для достижения целей организации. Делегирование – это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным. 5. Способность делать себя здоровым Содержание критерия – хорошее состояние здоровья, соблюдение гигиены умственного труда. Работа менеджера – это сложный труд, требующий высокого нервного напряжения, значительных умственных и физических сил. Опыт работы фирм и организаций в наиболее развитых странах мира свиде- тельствует, что руководителю приходится работать очень много, интенсивность его личного труда постоянно возрастает. В условиях динамичной деятельности руководитель все чаще становится причастным к нанесению вреда своему здоро- вью. Это тяжелым бременем ложится на его нервную, сердечно-сосудистую си- стему, что, безусловно, может привести к преждевременному нарушению состоя- ния здоровья. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой, как с уни- кальным ресурсом, с тем, чтобы поддерживать свою производительность на должном уровне. Нельзя рисковать своим здоровьем, позволяя проблемам погло- щать свою энергию. Здоровый образ жизни для поддержания хорошей физической формы оправдывает себя в любом случае. Для того чтобы быть здоровым, особых рецеп- тов не требуется. Прежде всего, нужно уделить внимание ряду факторов. Физические нагрузки. Мышцы составляют около 44% веса тела человека, их работа определяет работу всех систем человеческого организма и, в первую оче- редь, сердечно-сосудистой системы. Главным врагом современного делового че- ловека является гиподинамия – нарушение функций организма при ограничении двигательной активности. Нетренированная система может ответить на стресс, психоэмоциональную перегрузку роковыми для организма последствиями. Физическая тренировка закаляет аппарат вегетативного обеспечения функ- ций организма. Разумный двигательный режим, активная мышечная деятельность для современного человека обязательны. Правильное питание. Питание само по себе служит поддержанию энергети- ческого баланса обмена веществ в организме. Культура питания в наше время развивается на основе научно обоснованных принципов. Правильное питание означает питание рациональное, адекватное образу жизни, состоянию здоровья, иными словами, индивидуальным потребностям человека. Оно служит гарантией поддержания и сохранения здоровья. Сон. Важным компонентом восстановления работоспособности человека является сон – отдых мозговых клеток и главное средство восстановления творче- ской работоспособности. Однако занятость менеджера зачастую приводит к со- 248 кращению времени сна и, как следствие, к тяжелым нервным и физиологическим расстройствам. Во время сна происходят процессы накопления энергетических запасов. В результате восстанавливаются растраченные за день энергетические ресурсы. При выборе продолжительности сна человек должен основываться на субъективной оценке своих возможностей. Правильное дыхание. Общеизвестно, что человек может прожить без еды более десяти дней, без воды – шесть дней, без воздуха – всего пять минут. До наступления урбанизации человек в буквальном смысле этого слова жил на све- жем воздухе. Сейчас большинство своего времени люди проводят в помещениях. Неполноценное дыхание приводит к более раннему старению организма, так как ухудшается деятельность легких. Многие люди при разговоре, выступлениях стараются произнести как мож- но больше слов на выдохе, тем самым задерживая вдох. Это ведет к ухудшению снабжения организма кислородом. Руководителю желательно освоить несложные дыхательные упражнения йогов для постановки правильного дыхания. Обычно за норму принимается 14 – 18 дыханий в минуту. Водные процедуры. Не следует путать водные процедуры с закаливанием, хотя и при закаливании широко применяют обтирание водой, купание в водоемах. Человек является носителем электромагнитного поля, что доказано учены- ми-медиками. В течение дня человек попадает в различные температурные, све- товые и шумовые режимы, контактирует с электромагнитными полями (электро- приборы, другие люди). Все это сказывается на стабильности электромагнитного поля человека, приводит к нежелательному перераспределению зарядов в его организме. Поэто- му полезно один раз в день принимать водные процедуры – обливание, душ. Лучше это проделывать (по возможности) стоя без обуви, босиком на земле. Это приводит к нормализации электромагнитного поля, что благотворно влияет на весь организм. Закаливание. Закаливание надолго продлевает молодость и жизнестойкость. Главное правило – постепенность и систематичность. Начинать закаливание вод- ными процедурами надо постепенно. Обтирание, обливание, холодный душ сле- дует начинать с комнатной температуры. Закаливающие средства могут также включать: воздушные ванны, ходьбу босиком по прохладному полу, по земле и даже по снегу, холодные ванны для ног. Все эти процедуры при грамотном при- менении укрепляют иммунную и нервную системы организма. Борьба с шумом. Шум сопровождает нас повсюду. Но в последнее время он преследует человека все более явно, настойчиво. О вреде шума знали еще наши далекие предки, и еще в античную эпоху существовали правила по его ограниче- нию. Ученым давно известно, как вредно сказывается на состоянии человека ра- диошум – акустическая смысловая нагрузка, а попросту – прослушивание радио- и телепередач параллельно с работой. Однако часто на практике дело обстоит иначе. 249 Заниматься умственным трудом лучше в спокойной, тихой обстановке. Ра- бота при повышенном шуме приводит к головной боли, развитию неврозов и язвы желудка, ухудшению слуха, снижению творческой отдачи. Тренированность нервной системы. Подразумевается способность орга- низма выдерживать длительные нервные нагрузки и перегрузки, реагировать на них без перенапряжения. Нужны ли вообще отрицательные эмоции, окружающие нас в этом мире? Как ни странно, – да! Отрицательные стрессовые эмоции, неудовлетворенность стимулируют нас искать выход, развиваться. А потому нервную систему необхо- димо тренировать, закалять организм в борьбе с трудностями. В то же время необходимо стараться не оставаться со своими неприятностями наедине, уметь на время отвлечься от своих забот. Умение расслабляться. Откуда у Вас берутся силы, когда необходимо пре- одолеть личные невзгоды? Существуют различные источники. Главный из них – внутренняя энергия. Тот, кто пребывает в постоянном напряжении, расходует свою внутреннюю энергию быстрее, чем люди уравновешенные. Минутная раз- дражительность неприятна, но не страшна. Но когда эти минуты часто повторя- ются, это уже тревожный сигнал. Существует ряд рекомендаций, помогающих снять нервное напряжение: • Умейте на время отвлечься от своих забот. Кинофильм, хорошая книга, встреча с друзьями помогут Вам. • Используйте в качестве разрядки физический труд, занятия спортом. • Не ожидайте от окружающих слишком много. • Старайтесь не впадать в гнев. Отказ от вредных привычек. Борьба со своими вредными привычками – особая забота каждого руководителя. Не стоит напоминать, что курение, употреб- ление спиртных напитков, привычка поздно ложиться спать и пить часто крепкий кофе наносят огромный вред организму. А от вредных привычек стоит освобож- даться. Режим труда и отдыха. У большинства людей в течение суток имеются два пика повышенной работоспособности. Первый подъем наблюдается от 9 до 12 – 13 часов, второй – между 16 и 18 часами. В период максимальной активности повышается и острота наших органов чувств. Какой режим труда и отдыха следует выбрать руководителю? Существуют три типа работоспособности: утренняя («жаворонки»), вечерняя («совы») и не- дифференцированная («аритмики»). Поэтому необходим индивидуальный подход к режиму труда и отдыха, при этом оставляя часы энергетического подъема для творческого труда, а часы «спада» – для отдыха и переключения на другую рабо- ту. 6. Эмоционально-волевой потенциал Содержание критерия – способность управлять своей волей, воспитывать в себе оптимизм и жизнерадостность. В условиях рыночной экономики управление трудовым коллективом пред- ставляет сложный процесс, требующий ответственности и большой творческой 250 отдачи от руководителей. Поэтому особое значение приобретают следующие ка- чества руководителя. Волевые качества менеджера. Выражают его сознательную саморегуляцию своей деятельности и поведения, обеспечивающую преодоление трудностей при достижении цели. Трудолюбие. Подразумевает проявление большого интереса к своему делу. Без этого невозможен творческий подход к решаемым вопросам. Упорство в работе. Быть настойчивым в достижении поставленных целей – составная часть эмоционально-волевого потенциала. Целеустремленность. Каждый честолюбивый человек ставит перед собой те или иные цели или задачи, и целеустремленность подразумевает способность твердо идти к поставленной цели, постоянно думать о перспективах трудового коллектива. Решительность. Подразумевает отсутствие страха при решении поставлен- ных задач, новизну и оригинальность, новаторство в постановке проблем и пред- ложенных путях их решения. Решительный человек не боится поставить себя пе- ред возможной неприятностью. Напористость. Это способность не останавливаться на половине достигну- того, преодолевать любые трудности, быстро и оперативно реагировать на те или иные ситуации. Умение заинтересовать, мотивировать себя. Мотивация самого себя – это определение побудительных моментов, которые управляют нашими поступками. Личные побудительные мотивы присущи каждому. Для усиления эффективности работы менеджер должен понимать и сознательно усиливать мотивы. Различают два вида мотивации. Первая – интровертная, т.е. получаемая как бы изнутри, ис- ходящая от нас самих и побуждающая к определенным действиям. Вторая – экс- травертная, т.е. внешняя. Обуславливается поставленными целями, например воз- награждением. Можно говорить об оптимальных побудительных моментах в том случае, когда оба вида мотивации совпадают. Оптимизм и жизнерадостность. О человеке, обладающем такими каче- ствами, говорят, что он обладает мироощущением, проникнутым жизнерадостно- стью, верой в будущее. Судить же о мере чувства юмора можно по тому, как че- ловек понимает шутки, улавливает ли он комизм ситуации, способен ли иронизи- ровать не только над другими, но и над собой, если сам становится объектом шутки. Увлеченность работой. Умение творчески относиться к своему труду, ра- ботать с самоотдачей позволяет добиться гораздо больших результатов, чем лишь при формальном отношении к своим обязанностям. Преданность работе и коллективу. Из анализа мировой практики менедж- мента известно, что работник относится к выполнению своих обязанностей куда более ответственно, если уверен в поддержке коллектива, в котором он трудится. В этом случае возникает как бы обратная связь – человек относится с большим пониманием к коллективным проблемам, что положительно сказывается на мо- рально-психологическом климате в коллективе. 251 Семейное благополучие. Зачастую от того, насколько благополучна семей- ная жизнь, зависит и эмоциональный настрой человека, а следовательно, его настроение, внутреннее спокойствие и, как следствие, – производительность на рабочем месте. Именно поэтому умение строить семейные отношения существен- но влияет на эмоционально-волевой настрой индивида. Уверенность в самом себе. Если человек твердо уверен в себе (т.е. никогда не колеблющийся и не сомневающийся), тогда везде и всегда ему будет сопут- ствовать удача в бизнесе, и все будут желать иметь с ним дела. Следует всегда помнить, что нет ничего худшего, чем неверие в самого себя, которое будет ока- зывать подавляющее воздействие на Ваш дух. Психологическая подготовка к работе. От того, как руководитель психоло- гически настроен на выполнение той или иной работы, зачастую зависит и весь успех дела. 7. Самоконтроль своей жизнедеятельности Содержанием критерия является способность контролировать процессы своей деятельности и ее результаты. К первичным качествам данного блока следует отнести следующие. Знание функций самоконтроля. Предполагает хорошую информированность о функциях и механизме контроля за осуществлением этих функций. Контроль процессов. Основной задачей в личной работе менеджера являет- ся контроль за ходом выполнения собственных дел. Контроль времени. Данное качество предполагает постоянный процесс кон- троля использования собственного времени. Контроль результатов. Подразумевает сравнение фактических результатов с запланированными. Самоконтроль дня. Менеджер должен уметь контролировать выполнение текущих дел, применяя для этого письменную фиксацию выполненного. Умение создавать и контролировать собственный имидж. Важным факто- ром в успешной деятельности менеджера является формирование собственного имиджа и создание условий для его поддержания. Также очень важно правильно оценивать себя. Далеко не всегда удается са- мостоятельно справиться с этой задачей. Не всегда возможно, да и не всегда нуж- но, стремиться кардинально изменить себя. Но, зная себя достаточно хорошо, можно выработать приемы компенсации и регламентации, чтобы минимизировать сложности, связанные с Вашими личностными качествами, а порой и превратить свои недостатки в достоинства. В приведенном ниже тесте (см. табл. 2) отметьте позиции, наиболее значи- мые, с Вашей точки зрения. Для этого в первой графе против каждой позиции по- ставьте оценку важности (В) по пятибалльной системе. Если отдельные позиции покажутся Вам несущественными или неверными, поставьте им низкий балл и не ориентируйтесь на них. После оценки важности того или иного качества против каждой рекоменда- ции поставьте во второй графе отметку в пятибалльной системе, отражающую ис- пользование (И) лично Вами этой рекомендации в практической деятельности. 252 Сравнив между собой первую и вторую графы, Вы увидите, на что Вам необхо- димо обратить особое внимание. Добавьте, если необходимо, собственные реко- мендации, важные для Вас лично. Тщательный анализ результатов данного теста поможет Вам постоянно со- вершенствовать Вашу личную жизнь и деятельность, правильно и умело прини- мать решения в различных ситуациях. 253 254 Тест 2. Организованный ли Вы человек? После прочтения каждого вопроса выберите вариант ответа. Затем по ключу, который помещен в конце теста, найдите количественные оценки выбранных ва- риантов ответов. Сложите все оценки и сумму соотнесите с оценками результа- тов, которые Вы найдете после ключа к тесту (табл. 3). 1. Имеются ли у Вас главные цели в жизни, к достижению которых Вы стре- митесь? A. У меня есть такие цели. Б. Разве можно иметь какие-то цели, ведь жизнь так изменчива? B. У меня есть главные цели, и я подчиняю жизнь их достижению. Г. Цели у меня есть, но моя деятельность мало способствует их достижению. 2. Составляете ли Вы план работы на неделю, используя для этого ежене- дельник, специальный блокнот и т.д.? A. Да. Б. Нет. B. Не могу сказать ни «да», ни «нет», так как держу главные дела в голове. Г. Пробовал составлять план, используя для этого еженедельник, но потом понял, что мне это ничего не дает. Д. Составлять планы – это «игра в организованность». 3. «Критикуете» ли Вы себя за невыполнение намеченного на неделю, на день? A. «Критикую» в тех случаях, когда вижу свою вину, лень или неповоротли- вость. Б. «Критикую», несмотря ни на какие субъективные и объективные причины. B. Сейчас и так все критикуют друг друга, зачем же еще «отчитывать» само- го себя? Г. Придерживаюсь такого принципа: что удалось сделать сегодня – хорошо, а что не удалось – выполню, может быть, в другой раз. 4. Как Вы ведете свою записную книжку с номерами телефонов деловых лю- дей, организаций, знакомых и т.д.? A. Веду записи телефонов, фамилий, имен произвольно. Б. Часто меняю записные книжки с записями телефонов, так как нещадно их «эксплуатирую». При переписывании телефонов стараюсь все сделать «по науке», однако потом вновь сбиваюсь на произвольную запись. B. Записи телефонов, фамилий, имен веду «почерком настроения». Считаю, что были бы записаны номер телефона, фамилия, имя, отчество, а на какой стра- нице и как записано, это не имеет особого значения. Г. Используя общепринятую систему в соответствии с алфавитом, записываю фамилию, имя, отчество, номер телефона, а если нужно, то и дополнительные сведения (адрес, место работы, должность). 255 5. Вас окружают вещи, которыми Вы часто пользуетесь. Каковы Ваши принципы расположения вещей? A. Каждая вещь лежит, где попало. Б. Придерживаюсь принципа: каждой вещи – свое место. B. Периодически навожу порядок в расположении вещей, предметов. Затем кладу их куда придется. Спустя какое-то время опять навожу порядок и т.д. Г. Считаю, что данный вопрос не имеет никакого отношения к самооргани- зации. 6. Можете ли Вы по истечении дня сказать: где, сколько и по каким причи- нам Вам пришлось напрасно терять время? A. Могу сказать, но не с точностью 100 %. Б. Могу сказать только о тех ситуациях, в которых было напрасно потеряно время. B. Если бы потерянное время обращалось в деньги, тогда бы я считал его. Г. Не только хорошо представляю: где, сколько и почему было напрасно потеряно время, но и изыскиваю приемы сокращения потерь в тех же самых ситу- ациях. 7. Каковы будут Ваши действия, когда на собрании начинается «перелива- ние из пустого в порожнее»? А. Предлагаю обратить внимание на существо вопроса. Б. На любом собра- нии бывает и что-то нужное, и что-то пустое. Ничего тут не поделаешь – прихо- дится слушать. В. Погружаюсь в «небытие». Г. Начинаю заниматься теми делами, которые взял с собой в расчете на «пе- реливание из пустого в порожнее». 8. Предположим, Вам предстоит выступить с докладом. Придаете ли Вы значение не только содержанию доклада, но и его продолжительности? А. Уделяю серьезное внимание содержанию доклада. Думаю, что продол- жительность нужно определять только приблизительно. Если доклад интересен, следует давать время, чтобы его закончить. Б. Уделяю в равной степени внимание содержанию и продолжительности доклада, а также его вариантам в зависимости от времени. 9. Стараетесь ли Вы использовать буквально каждую минуту для выполне- ния задуманного? A. Стараюсь, но у меня не всегда это получается в силу личных причин (упадок сил, плохое настроение и т.д.). Б. Не стремлюсь к этому, так как считаю, что не нужно быть мелочным в отношении времени. B. Зачем стремиться, если время все равно не обгонишь. Г. Стараюсь, несмотря ни на что. 256 10. Какую систему фиксации поручений, заданий и просьб Вы используете? A. Записываю в своем еженедельнике, что выполнить и к какому сроку. Б. Фиксирую наиболее важные поручения, просьбы, задания в своем ежене- дельнике. B. Стараюсь запоминать поручения, задания и просьбы, так как это трени- рует память. Однако должен признаться, что память часто подводит меня. Г. Придерживаюсь принципа «обратной памяти»: пусть помнит о поручени- ях и заданиях тот, кто их дает. Если поручение нужное, то о нем не забудут и вы- зовут меня для срочного исполнения. 11. Точно ли Вы приходите на деловые встречи, собрания? A. Прихожу раньше на 3 – 5 минут. Б. Прихожу к началу. B. Как правило, опаздываю. Г. Всегда опаздываю, хотя пытаюсь прийти раньше или вовремя. Д. Если бы было издано пособие «Как не опаздывать», то я, вероятно, научился бы не опаздывать. 12. Какое значение Вы придаете своевременности выполнения заданий, по- ручений, просьб? A. Считаю, что своевременность выполнения – это один из важных показа- телей умения работать, своего рода триумф организованности. Однако мне всегда кое-что не удается выполнить вовремя. Б. Лучше немного затянуть выполнение задания. B. Предпочитаю поменьше рассуждать о своевременности, а выполнять за- дания и поручения в срок. Г. Своевременно выполнять задание или поручение – это верный шанс по- лучить новое. Исполнительность всегда своеобразно наказывается. 13. Предположим, Вы пообещали что-то сделать или в чем-то помочь дру- гому человеку. Но обстоятельства изменились таким образом, что выполнить обещанное довольно затруднительно. Как Вы будете себя вести в данной ситуа- ции? A. Сообщу об изменении обстоятельств и о невозможности выполнить обе- щанное. Б. Скажу, что обстоятельства изменились и выполнение обещания затруд- нительно. Одновременно скажу, что не нужно терять надежду на выполнение обещанного. B. Буду стараться выполнить обещанное. Если выполню – хорошо, не вы- полню – тоже не беда, так как я довольно редко не сдерживал своих обещаний. Г. Ничего не буду обещать человеку. Выполню обещанное во что бы то ни стало. 257 Таблица 3 – Ключ к тестовому заданию «Организованный ли Вы человек?» Если Вы набрали: от 72 до 78 баллов – Вы организованный человек. Единственное, что мож- но посоветовать: не останавливайтесь на достигнутом уровне, развивайте и даль- ше самоорганизацию. Пусть Вам не кажется, что Вы достигли предела. Самоорга- низация, в отличие от природы, дает наибольший эффект тому, кто считает ее ре- сурсы неисчерпаемыми; от 63 до 71 балла – Вы считаете организацию неотъемлемой частью рабо- ты. Это дает Вам несомненное преимущество перед теми людьми, которые при- зывают организацию «под ружье» в случае крайней необходимости. Но Вам сле- дует внимательнее присмотреться к самоорганизации, улучшить ее; меньше 63 баллов – Ваш образ жизни, Ваше окружение научили Вас быть кое в чем организованным. Организованность то проявляется в Ваших действиях, то исчезает. Это признак отсутствия четкой системы самоорганизации. Суще- ствуют объективные организационные законы и принципы. Постарайтесь проана- лизировать свои действия, расход времени, технику работы. Вы увидите то, о чем и не подозревали. Чтобы стать организованным человеком, нужно преодолеть се- бя, нужно иметь волю и упорство. 258 Тест 3 Умение управлять своим «Я-образом» Персональный менеджмент это, прежде всего, деятельность, направленная на развитие такого качества как самоорганизация. Данный тест поможет Вам определить степень устойчивости и управляемости вашего «Я-образа». Используя четырехбальную систему, определите свое отношение к приве- денным ниже утверждениям: «Я думаю об этом очень часто» – 4 балла; «часто» – 3 балла; «иногда» – 2 балла; «редко» – 1 балл; «никогда» – 0 баллов. 1. Мне хочется, чтобы мои друзья подбадривали меня. 2. Я постоянно чувствую свою ответственность за порученную мне работу. 3. Я беспокоюсь о своем будущем. 4. Многие меня ненавидят. 5. Я обладаю меньшей инициативой, нежели другие. 6. Я беспокоюсь за свое психическое состояние. 7. Я боюсь выглядеть глупцом. 8. Внешний вид других куда лучше, чем мой. 9. Я боюсь выступать с речью перед незнакомыми людьми. 10. Я часто допускаю ошибки. 11. Как жаль, что я не умею общаться с людьми. 12. Как жаль, что мне не хватает уверенности в себе. 13. Мне бы хотелось, чтобы мои действия одобрялись другими чаще. 14. Я слишком скромен. 15. Моя жизнь бесполезна. 16. Многие придерживаются неправильного мнения обо мне. 17. Мне не с кем поделиться своими мыслями. 18. Люди ждут от меня очень многого. 19. Люди не особенно интересуются моими достижениями. 20. Я слегка смущаюсь. 21. Я чувствую, что многие люди не понимают меня. 22. Я не чувствую себя в безопасности. 23. Я часто волнуюсь понапрасну. 24. Я чувствую себя неловко, когда вхожу в комнату, где уже сидят люди. 25. Мне кажется, что люди говорят обо мне за моей спиной. 26. Я чувствую себя скованным. 27. Я уверен, что люди почти все воспринимают легче, чем я. 28. Мне всегда кажется, что со мной должна случиться какая-нибудь непри- ятность. 29. Меня волнует мысль о том, как люди относятся ко мне. 30. Как жаль, что я не так общителен, как мне хотелось бы. 31. В спорах я высказываю свое мнение только в том случае, когда уверен в своей правоте. 32. Я думаю о том, чего ждет от меня общественность. 259 Ключ к тестовому заданию «Умение управлять своим «Я-образом»» От 25 баллов и менее – Вы в основном уверены в своих действиях. Ваш «Я-образ» достаточно устойчив, и это делает Вас не очень гибким в общении со своими собеседниками. Не снижая своей уверенности в собственном поведении, старайтесь быть гибче, идти на сближение с другими. От 26 до 45 баллов – средний уровень уверенности и устойчивости Вашего «Я-образа». На этом уровне постоянство «Я-образа» начинает колебаться. Трени- руйтесь, старайтесь обрести большую уверенность. Помните, что уверенность в себе не означает самоуверенности. От 46 баллов и более – низкий уровень уверенности «Я-образа» и Вашей самооценки. Это переживания по поводу критических замечаний в свой адрес, сомнения по поводу правильности своих действий. Следует воспитывать твер- дость духа, волю и целеустремленность. Ситуации Ситуация 1 В Ваш «дружный» коллектив приходит «новичок». Он считается прекрас- ным специалистом и его качества соответствуют большинству наилучших качеств менеджера. С течением времени это подтверждается, но выясняется, что при вы- полнении срочных заданий, требующих высокой организованности и пунктуаль- ности, качество его работы снижается. Вы приглашаете его на беседу Ситуация 2 Приняв на работу менеджера, Вы надеялись на более эффективную работу, но в результате разочарованы, так как он не соответствует одному из важнейших качеств менеджера – самодисциплине. Он не обязателен, не собран, не умеет от- казывать. Но, тем не менее, он отличный профессионал в своей деятельности. Как Вы разрешите данную ситуацию? Ситуация 3 Вам предложено заполнить анкету, посвященную преимуществам самоме- неджмента. Какие из этих преимуществ наиболее важные и какие в наибольшей степени оказывают влияние на формирование жизненной цели менеджера? Что Вы запишете в качестве определения в графу «Организованность»? Свой ответ аргументируйте. Ситуация 4 Исходя из модели качеств менеджера искусство персонального менеджмен- та, управления собственной жизнедеятельностью складывается из 7 блоков ка- честв. Перечислите эти блоки и дайте краткую характеристику каждого из них. 260 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература 1. Гайнутдинов Э.М., Поддерегина Л.И. Производственный менеджмент: учеб. Пособие – Минск: Выш.шк., 2010.– 320 с.. 2. Глухов В.В., Балашова Е.С. Производственный менеджмент. Анатомия резер- вов.Learn production – М.Дань, 2008. – 352 с. 3. Гусаков Б.И. Бизнес-план инновационного предприятия / Б.И.Гусаков. – Мн.: БНТУ, 2007.–122с 4. Дубровский Н.А.Производственный менеджмент в отрасли: учеб.–метод. ком- плекс, Новополоцк, ПГУ, 2008. – 368 с. 5. Малюк В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент : Учебное пособие – СПб.:Питер,2008. – 288 с. 6. Персональный менеджмент. Учебник/Под ред. С.Д.Резника. 2–е изд. перераб. и дополн.–М.: ИНФРА–М,2004.–622с. 7. Cамыгин С. И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонал.– Ростов–на–Дону «ФЕНИКС», Москва «ЗЕВС», 1997.– 480с. 8. Тяпухин А.П. Производственный менеджмент: Учебное пособие.– М.; Гиорд, 2008,– 384 с. 9. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов.6–е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 496 с. 10. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6–е изд., – М. ИНФРА– М,2007. – 322 с. 11. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. – М.: ЗАО «Бизнесшкола»Интел– синтез», 2006. – 352 с. 12. Филиппова С.В.,Захарченко В.И.,Балан А.С. Экономика предприятия: Практи- кум. – Харьков:Одиссей, 2004.–288с. 13. Цевелев В.В., Молотков Ю.И. Основы менеджмента. Том 1.– Организацион- но–производственный менеджмент: Учебник. – 2 – изд., доп. – Новосибирск: СГУПС, 2009. – 292с. 14. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Д, Якобс Р.Ф. Производственный и операционный ме- неджмент.–М. Издательский дом «Вильяме», 2004. – 704 с. 15. Экономика предприятия: Практикум / Л.Н Нехорошева, Л.А. Лобан, Н.Ф. За- гривная и др. Под общей ред. Л.Н Нехорошевой, Л.А. Лобан.– Мн.: БГЭУ, 2004. – 368с. Дополнительная литература 1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации /Пер с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна.– СПб.: Питер, 2007. – 384 с. 2. Биннер Х. Управление организациями и производством: От функционального менеджмента к процессному. М.: Альпина, 2010. – 282 с. 3. Горелик О.М Производственный менеджмент : принятие и реализация управ- ленческих решений : учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2007.– 272 с. 261 4. Искусство администрирования: Практическое пособие / Под ред. Дебры Оклок. – М.: Издательство «Финпресс», 2008. – 176 с. 5. Калинин С.И. Тайм– менеджмент :Практикум по управлению временем.–СПб.: Речь, 2006. – 371 с. 6. Комков С.Ю.,Карпенко Е.М. Производственный менджмент: Практикум по одноименному курсу для студентов экономических ситуаций дневной и заочной формы обучения. Гомель, 2006.–44с. 7. О создании дополнительных условий для инвестиционной деятельности в Рес- публике Беларусь: Декрет Президента Республики Беларусь от 06.08.2009 №10 // Национальный правовой Интернет–портал Республики Беларусь, 02.02.2013. – 1/14039. 8. Охрана окружающей среды и природопользование. Порядок расчета экономи- ческой эффективности биогазовых комплексов – Ахова навакольнага асяроддзя i прыродакарыстанне. Парадак разлiку эканамiчнай эфектыўнасцi бiягазавых ком- плексаў: ТКП 17.02–05–2011 (02120). – Введ. 05.09.2011. – Минск: Минприроды, 2011.– 26 с. 9. Парамонов Ф.И., Солдак Ю.М. Теоретические основы производственного ме- неджмента: Учебное пособие.М.,:Бином, 2009. – 280 с. 10. Пелих С.А., Гоев А.И., Плотницкий В.И. и др. Производственный менедж- мент.Управление предприятием: Учеб. Пособие. – Мн. БГЭУ, 2003. – 555 с. 11. Поддерегина Л.И., Гайнутдинов Э.М., Поддерегин Е.В. Производственный менеджмент. Учебно–методическое пособие. – Мн.: БНТУ, 2006. – 255 с 12. Савиных В.Н. Математическое моделирование производственного и финансо- вого менеджмента – М., КноРус, 2009. – 198с. 13. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Этика менеджмента. Учебное пособие. М,2007. – 272 с. 14. Сычев Н.Г Производственный менеджмент в отрасли (Машино– и приборо- строение). Учебное пособие к подготовке к государственным экзаменам. – Мн., 2004. – 206 с. 15. Экономика и социология труда: Рабочая программа, методические указания к изучению дисциплины. Задания на контрольные работы к выполнению контроль- ных работ. – СПб: СЗТУ, 2004. – 43 с. 262 Белорусский национальный технический университет УТВЕРЖДАЮ Проректор по учебной работе и информационным технологиям Белорусского национального технического университета (подпись)________ С.В. Харитончик 12.07-2016 г. Регистрационный № УД-ФГДЭ89-77 /уч. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ И ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Учебная программа учреждения высшего образования по учебной дисциплине для специальности 1-570102«Экологический менеджмент и аудит в промышленности» 2016 г. 263 Учебная программа составлена на основе образовательного стандарта ОСВО 1-57 01 02-2013 СОСТАВИТЕЛЬ: C.А. Хорева, профессор кафедры «Экология» Белорусского национального тех- нического университета, доктор биологических наук, профессор. РЕЦЕНЗЕНТЫ: В.И. Глуховский, заведующий научно-исследовательской лабораторией «Эко- пром» филиала БНТУ «Научно-исследовательская часть», кандидат техниче- ских наук; С.Е. Головатый, заведующий кафедрой экологического мониторинга и ме- неджмента Учреждения образования «Международный государственный эко- логический университет им. А.Д. Сахарова Белорусского государственного университета», доктор сельско-хозяйственных наук, профессор. РЕКОМЕНДОВАНА К УТВЕРЖДЕНИЮ: Кафедрой «Экология» Белорусского национального технического университета (протокол №09 от 18 мая 2016 г.) И.о. заведующего кафедрой ______________ Г.И. Морзак Методической комиссией факультета горного дела и инженерной экологии Бе- лорусского национального технического университета (протокол №11 от 03 июня 2016 г.) Председатель методической комиссии ______________ С.Г. Оника Научно-методическим советом Белорусского национального технического уни- верситета (протокол №__5__ секции № 1 от 31.05.2016г.) 264 ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА Учебная программа по учебной дисциплине «Производственный и персо- нальный менеджмент» разработана для специальности 1-57 01 02 «Экологиче- ский менеджмент и аудит в промышленности». Цельизучения дисциплины - дать представление о состоянии, проблемах и перспективной организации производственных и персональных процессов и ознакомить студентов с ролью и местом курса в системе подготовки инжене- ров–экологов. Основными задачами преподавания учебной дисциплины являются: - дать понятие о предприятии как объекте производственного менеджмен- та; - научить оперативному управлению производством; - ознакомить с основами формирования политики развития предприятия и производственной инфраструктуры; - сформировать у студентов представление об ответственности работников всех уровней за результаты управленческой деятельности предприятия; - научить принципам общения, ведения деловых переговоров; - ознакомить с процессом формирования трудового коллектива, правиль- ному поведению в условиях стрессов и конфликтных ситуаций; - дать представление о взаимосвязи результатов менеджерской деятельно- сти и конкурентоспособности продукции/услуг; - дать представление о развитии производственного и персонального ме- неджмента на современном этапе и подходах в оценке экологичности продук- ции и услуг, - освоить методику расчета календарно-плановых нормативов для различ- ных производств, освоить технологию расчета производственных планов на различные промежутки времени и в различных производствах, - ознакомить с основами формирования коллектива и организации трудо- вых процессов; -научить студентов умению управлять производством в условиях рисков и конфликтных ситуаций. Учебная дисциплина базируется на знаниях, полученных при изучении таких дисциплин как: «Экономика природопользования», «Физико-химические процессы в окружающей среде», «Оценка жизненного цикла продукции», «Мо- ниторинг и методы контроля окружающей среды». Знания и умения, получен- ные студентами при изучении данной дисциплины, необходимы для освоения последующих специальных дисциплин и дисциплин специализаций таких как: «Экологическая политика и экологическое планирование», «Экологическая сертификация и управление качеством», «Экологический менеджмент», «Ком- плексное управление отходами», «Организация экологического контроля и эко- логический аудит предприятия», «Экологическая экспертиза и оценка воздей- ствия на окружающую среду в машиностроении». В результате изучения учебной дисциплины «Производственный и пер- сональный менеджмент» студент должен: 265 знать: - основы построение системы управления организации, формирования поли- тики развития предприятия; - управление производственной инфраструктурой предприятия; - организационно-психологические основы нормирования и оплаты труда; - основы формирования коллектива и организации трудовых процессов, управление конфликтами и стрессами, искусство общения и ведения дело- вых переговоров; уметь: - применять полученные знания и навыки в практической работе; - решать стратегические задачи производственного и персонального менедж- мента; - научно прогнозировать стратегию развития организации, эффективность и конкурентоспособность выпускаемой продукции; - формулировать цели коллектива, поддерживать нормальный морально- психологический климат и сглаживать конфликтные ситуации в коллективе; - организовывать себя и коллектив на достижение поставленных целей; владеть: - методами разработки бизнес-планов по менеджменту на предприятии; - способами координации работ со структурными подразделениями предприя- тия; - методами прогнозирования и оценки управленческих решений для стратегии развития коллектива. Освоение данной учебной дисциплины обеспечивает формирование сле- дующих компетенций: ПК-ПТ-1. Анализировать показания производственного процесса, по- требления материальных и энергетических ресурсов, создавать и поддерживать условия для соответствия технологических режимов требованиям нормативных правовых актов и технических нормативных правовых актов, регламентирую- щих производственную деятельность. ПК-ПТ-7. Выявлять экологические аспекты и воздействия деятельности структурных подразделений и предприятия на окружающую среду, произво- дить оценку значимости экологических аспектов, разрабатывать целевые и пла- новые экологические показатели, программы управления окружающей средой. ПК-ПНИ-1. В составе группы специалистов по охране окружающей сре- ды или самостоятельно разрабатывать перспективный план развития природо- охранной деятельности предприятия. ПК-ПНИ-2. В составе группы специалистов разрабатывать технические задания и техническую документацию на проектируемый природоохранный объект с учетом результатов научно-исследовательских работ. ПК-ПНИ-4. Анализировать перспективы и направления развития приме- няемых на предприятии технологий, природоохранного оборудования и соору- жений, разрабатывать техническую документацию предприятия. 266 ПК-ОУ-4. Планировать и организовывать экологическую деятельность структурного подразделения и предприятия, организовывать работу по созда- нию и обеспечению функционирования системы управления окружающей сре- дой предприятия. ПК-ОУ-5. Организовывать работу по внедрению на предприятии государ- ственного и международных экологических стандартов и получению экологи- ческих сертификатов на продукцию и производство. ПК-Э-2. Проводить анализ жизненного цикла продукции. ПК-Э-3. Проводить экологическую экспертизу проектов и технической документации предприятий по соблюдению требований нормативных правовых и технических нормативных правовых актов в области охраны окружающей среды. ПК-И-1. Осуществлять поиск, систематизацию и анализ информации по технике и технологиям защиты окружающей среды, инновационным техноло- гиям, проектам и решениям. ПК-И-2. Разрабатывать бизнес-планы создания природоохранных объек- тов и сооружений, оценивать конкурентоспособность и экономическую эффек- тивность разрабатываемых природоохранных технологий. ПК-И-3. Проводить опытно-технологические работы при проверке, испы- таниях и освоении новых природоохранных технологий и оборудования. Согласно учебным планам на изучение учебной дисциплины отведено: - для очной формы получения высшего образования всего 100 ч., из них аудиторных - 68 часов; - для заочной формы получения высшего образования всего 100 ч., из них аудиторных –16 часов. Распределение аудиторных часов по курсам, семестрам и видам занятий приведено ниже. Таблица 1. Очная форма получения высшего образования Курс Семестр Лекции, ч. Лабораторные занятия, ч. Практические занятия, ч. Форма текущей атте- стации 2 3 34 - 34 Зачет Таблица 2. Заочная форма получения высшего образования Курс Семестр Лекции, ч. Лабораторные занятия, ч. Практические занятия, ч. Форма текущей атте- стации 8 4 8 - 8 Зачет 267 СОДЕРЖАНИЕ УЧЕБНОГО МАТЕРИАЛА Раздел 1. ПРИЗВОДСТВЕННЫЙ И ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЙ ТЕМА 1. ВВЕДЕНИЕ В ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ И ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Цели и задачи менеджмента. Разделение труда в управлении. Взаимосвязь с другими науками. Представление о производственном и персональном ме- неджменте. Инновационный менеджмент: основные понятия, определения, внедрение. Понятие качества и конкурентоспособности. Управление качеством как фактор успеха предприятия в конкурентной борьбе. Процесс и содержание управления качеством продукции. Проблема повышения конкурентоспособно- сти отечественных товаров и услуг. Раздел II. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТЕМА 2. ИСТОРИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО И ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Краткая история исследований производства. Научные школы управле- ния. Научная школа управления: Ф.У. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Гантт, Г. Эмерсон, Г. Форд. Административная школа: функции менеджмента и принципы А. Фойоля. Школа человеческих отношений и поведенческих наук. Концепция стратегического менеджмента и различия белорусского и зарубеж- ного менеджмента. ТЕМА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА В ПРОСТРАНСТВЕ И ВО ВРЕМЕНИ. ОРГАНИЗАЦИОННО- УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Организация производственного процесса в пространстве и во времени. Линейные и функциональные связи. Линейная, линейно-функциональная структуры управления. Сетевые организационные структуры. Характеристика производственного процесса. Типы производства. Принципы рациональной ор- ганизации производственного процесса. Оперативное управление производ- ством. Основные разделы производственной программы. Производственная мощность. Определение потребности в ресурсах. Контроль за выполнением производственной программы. ТЕМА 4. ФОРМА ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА В МАШИНОСТРОЕНИИ. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ ПРЕДПРИЯТИЯ. ОРГАНИЗАЦИЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА Особенности организации производства в машиностроении. Заготови- тельные подразделения. Основные направления совершенствования литейного производства. Обрабатывающие подразделения и специфика технологий в це- хах мелкосерийного, среднесерийного, крупносерийного и массового произ- водства. Инструментальное, ремонтное, складское хозяйство предприятия. Ор- ганизация рабочего места на предприятии как одна из составляющих производ- ственной структуры предприятия. 268 Раздел III. ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТЕМА 5. РЫНОК ТРУДА: ВИДЫ, МЕХАНИЗМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РЕГУЛИРОВАНИЯ Анализ рынка труда и структура занятости. Занятость населения и его ка- тегории. Роль государства на рынке труда. Основные направления государ- ственной политики занятости. Структура занятости населения и динамика важ- нейших показателей занятости в Беларуси. Организационно-психологические основы нормирования и оплаты труда. Анализ и проектирование рабочего ме- ста. ТЕМА 6. СОСТАВ И СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА. ОСОБЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА: КАЧЕСТВЕННАЯ И КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕЗЕРВАМИ Персонал и его характеристики. Понятие, цели и механизм управления персоналом. Структура системы управления персоналом. Оценка персонала. Планирование. Рекрутинг (подбор персонала). Сервис потребителей товаров и услуг организации. ТЕМА 7. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. РУКОВОДИТЕЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ. ДАННЫЕ ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ПЕРСОНАЛЕ Понятие и виды управленческих решений. Аттестация. Система обучения и повышения квалификации. Система мотивации персонала. Увольнение. KPI – как метод управления подчиненными. Долговременное влияние руководите- ля, этапы его становления. Убеждение как метод мотивации. Основные требо- вания, предъявляемые к руководителю предприятия. Структура убеждающего воздействия. Осуществление убеждающего воздействия. Методы воздействия убеждением. ТЕМА 8. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ: СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ И ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ Подходы, виды мотивации. Содержательные теории мотиваций. Процес- суальные теории мотивации. Теории мотивации А. Маслоу, Ф.Герцбега, Д. Мак Грегора. ТЕМА 9. КОНФЛИКТЫ. ТИПЫ КОНФЛИКТНЫХ ЛИЧНОСТЕЙ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ Типы конфликтных личностей. Конфликты и методы их разрешения. При- чины конфликта. Искусство общения и деловые переговоры. Риск в производ- ственном и профессиональном менеджменте. Организация обеспечения эконо- мической безопасности предприятия. 2 УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ КАРТА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ очная форма получения высшего образования Н о м ер р аз д ел а, т ем ы Название раздела, темы Количество аудиторных часов К о л и ч ес тв о ч ас о в У С Р Ф о р м а к о н тр о л я зн ан и й Л ек ц и и П р ак ти ч ес к и е за н ят и я С ем и н ар ск и е за н ят и я Л аб о р ат о р н ы е З ан ят и я И н о е 1 2 3 4 5 6 7 8 9 3 семестр 1. Производственный и персональный менеджмент в системе ме- неджмента предприятия 1 Введение в производственный и персональный менеджмент 4 4 Презентации Рефераты 2. Производственный менеджмент 2 История производственного и персонального менеджмента 4 4 Презентации Рефераты 3 Организация производственного процесса в пространстве и во време- ни. Организационно-управленческие структуры производственного предприятия 4 4 Презентации Рефераты 4 Форма организация производства в машиностроении. Производствен- ный цикл предприятия. Организация обслуживания производства 6 6 Презентации Рефераты 3. Персональный менеджмент Презентации Рефераты 5 Рынок труда: виды, механизм функционирования и регулирования 4 4 Презентации Рефераты 6 Состав и структура персонала. Особенности персонала: качественная и количественная характеристики управления трудовыми резервами 4 4 Презентации Рефераты 7 Управление персоналом. Руководитель в системе управления. Данные для планирования потребностей в персонале. 4 4 Презентации Рефераты 3 УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ КАРТА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ (продолжение) Н о м ер р аз д ел а, т ем ы Название раздела, темы Количество аудиторных часов К о л и ч ес тв о ч ас о в У С Р Ф о р м а к о н тр о л я зн ан и й Л ек ц и и П р ак ти ч ес к и е за н ят и я С ем и н ар ск и е за н ят и я Л аб о р ат о р н ы е З ан ят и я И н о е 8 Современные теории мотивации: содержательные и процессуальные теории. Функция контроля. 2 2 Презентации Рефераты 9 Конфликты. Типы конфликтных личностей и их влияние на морально- психологический климат в коллективе. 2 2 Презентации Рефераты Итого за семестр 34 34 Зачет Всего аудиторных часов 68 4 УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ КАРТА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ заочная форма получения высшего образования Н о м ер р аз д ел а, т ем ы Название раздела, темы Количество аудиторных часов К о л и ч ес тв о ч ас о в У С Р Ф о р м а к о н тр о л я зн ан и й Л ек ц и и П р ак ти ч ес к и е за н ят и я С ем и н ар ск и е за н ят и я Л аб о р ат о р н ы е З ан ят и я И н о е 1 2 3 4 5 6 7 8 9 3 семестр 1. Производственный и персональный менеджмент в системе ме- неджмента предприятия 1 Введение в производственный и персональный менеджмент 2 2 Презентации Рефераты 2. Производственный менеджмент 2 История производственного и персонального менеджмента Презентации Рефераты 3 Организация производственного процесса в пространстве и во време- ни. Организационно-управленческие структуры производственного предприятия 2 2 Презентации Рефераты 4 Форма организация производства в машиностроении. Производствен- ный цикл предприятия. Организация обслуживания производства 2 1 Презентации Рефераты 3. Персональный менеджмент Презентации Рефераты 5 Рынок труда: виды, механизм функционирования и регулирования 1 Презентации Рефераты 6 Состав и структура персонала. Особенности персонала: качественная и количественная характеристики управления трудовыми резервами Презентации Рефераты 7 Управление персоналом. Руководитель в системе управления. Данные для планирования потребностей в персонале. 2 Презентации Рефераты 5 УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ КАРТА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ (продолжение) Н о м ер р аз д ел а, т ем ы Название раздела, темы Количество аудиторных часов К о л и ч ес тв о ч ас о в У С Р Ф о р м а к о н тр о л я зн ан и й Л ек ц и и П р ак ти ч ес к и е за н ят и я С ем и н ар ск и е за н ят и я Л аб о р ат о р н ы е З ан ят и я И н о е 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8 Современные теории мотивации: содержательные и процессуальные теории. Функция контроля. Презентации Рефераты 9 Конфликты. Типы конфликтных личностей и их влияние на морально- психологический климат в коллективе. 2 Презентации Рефераты Итого за семестр 8 8 Зачет Всего аудиторных часов 16 6 ИНФОРМАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Список литературы Основная литература 1. Гайнутдинов, Э.М. Производственный менеджмент: учеб.пособие/ Э.М. Гай- нутдинов, Л.И.Поддерегина. Минск:Выш.шк., 2010. – 320 с. 2. Глухов, В.В.Производственный менеджмент. Анатомия резервов.Learnproduction / В.В.Глухов, Е.С. БалашоваМ.:Дань, 2008. – 352 с. 3. Дубровский, Н.А.Производственный менеджмент в отрасли:учеб.- метод.комплекс / Н.А.Дубровский.Новополоцк,ПГУ, 2008. – 368 с. 4. Малюк, В.И. Производственный менеджмент: учебное пособие /В.И.Малюк, А.М. Немчин.СПб.: Питер,2008. – 288 с. 5. Cамыгин, С. И. Менеджмент персонал / С.И.Cамыгин, Л.Д.Столяренко.М.: «ЗЕВС», 1997. 480 с. 6. Тяпухин,А.П. Производственный менеджмент:учебное пособие /А.П.Тяпухин.М.:Гиорд, 2008. 384 с. 7. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент:учебник для вузов / Р.А.Фатхутдинов.6-е изд.СПб.:Питер, 2008. – 496 с. 8. Хорева, С.А. Производственный и персональный менеджмент: учебно- методическое пособие / С.А. Хорева, Г.И. Морзак, И.А. Басалай.– Мозырь : Белый Ветер, 2015. – 267 с. 9. Чейз, Р.Б. Производственный и операционный менеджмент / Р.Б. Чейз, Н.Д.Эквилайн, Р.Ф.Якобс.М. Издательский дом «Вильяме», 2004.– 704 с. Дополнительная литература 10. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации /пер с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна/ И.Адизес.– СПб.: Питер, 2007. – 384 с.. 11. Биннер, Х. Управление организациями и производством: От функциональ- ного менеджмента к процессному / Х.Биннер. – М: Альпина, 2010. –282 с. 12. Горелик, О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учебное пособие /О.М.Горелик.– М.:КНОРУС,2007,– 272 с. 13. Оклок,Д. Искусство администрирования: Практическое пособие / Д. Оклок; под ред. Д.Оклок. – М.: Издательство «Финпресс», 2008. – 176 с. 14. Калинин, С.И. Тайм- менеджмент: Практикум по управлению временем / С.И.Калинин.– СПб.:Речь,2006. – 371 с. 15. Парамонов, Ф.И. Теоретические основы производственного менеджмента: Учебное пособие / Ф.И.Парамонов, Ю.М.Солдак. –М.:Бином,2009,– 280с. 16. Пелих, С.А. Производственный менеджмент. Управление предприятием: Учеб. Пособие / С.А.Пелих, А.И.Гоев, В.И.Плотницкий. – Минск: БГЭУ,2003 – 555 с. 17. Поддерегина, Л.И. Производственный менеджмент. Учебно-методическое пособие / Л.И. Поддерегина, Э.М.Гайнутдинов, Е.В.Поддерегин.– Минск: БНТУ, 2006. – 255 с. 18. Савиных, В.Н. Математическое моделирование производственного и финан- сового менеджмента / В.Н.Савиных. – М.:КноРус,2009. –321 с. 7 19. Семенов, А.К. Этика менеджмента. Учебное пособие / А.К.Семенов, Е.Л.Маслова.– М.: Высшая школа, 2007.– 272 с. 20. Сычев, Н.Г. Производственный менеджмент в отрасли (Машино- и приборо- строение). Учебное пособие к подготовке к государственным экзаменам / Н.Г.Сычев.– Минск: Мир, 2004.– 298 с. 21. Фатхутдинов, Р.А. Система менеджмента / Р.А.Фатхутдинов. – М.: ЗАО «Бизнесшкола» Интел-синтез», 2006. – 352 с. 22. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: Учебник / Р.А.Фатхутдинов.– 6-е изд. – М.: ИНФРА, 2007.– 322 с. Средства диагностики результатов учебной деятельности Оценка уровня знаний студента производится по десятибалльной шкале в соответствии с критериями, утвержденными Министерством образования Рес- публики Беларусь. Для оценки достижений студента рекомендуется использовать следующий диагностический инструментарий:  устный и письменный опрос во время практических занятий;  проведение текущих контрольных работ (заданий) по отдельным те- мам;  защита выполненных на практическихзанятиях индивидуальных зада- ний;  защита выполненных в рамках самостоятельной работы индивидуаль- ных заданий;  собеседование при проведении индивидуальных и групповых консуль- таций;  выступление студента на конференции по подготовленному реферату;  сдача зачета по дисциплине. Перечень тем практических занятий 1. Организация производственного процесса в пространстве и во времени. Теоретические аспекты производственного менеджмента. Производствен- ный менеджмент предприятия в современных условиях 2. Управление работой транспортного хозяйства предприятия 3. Управление работой энергетического хозяйства предприятия 4. Рынок труда: виды, механизм функционирования и регулирования 5. Сущность и содержание персонального менеджмента. Тест «Умение управ- лять самим собой»; тест «Организованный ли Вы человек?» 6. Менеджмент персонала. Методы подбора персонала. Компетенция мене- джера и его организационная среда. 7. Современные теории мотивации: содержательные и процессуальные тео- рии. Основы формирования коллектива и организации трудовых процессов. 8. Групповая динамика и руководство. Руководство и лидерство. Теории ли- дерства и стили руководства. 9. Управление конфликтами в менеджменте. 8 Тематика рефератов 1. Производственный менеджмент, как подсистема управления, функции кото- рой организуются как на уровне предприятия в целом, так и на уровне цеха. 2. Исторические вехи развития менеджмента. Основы стратегического менедж- мента. 3. Организация производственного процесса в пространстве и во времени. Ли- нейная, линейно-функциональная структуры управления. Сетевые организа- ционные структуры. 4. Особенности организации производства в машиностроении. Принципы ор- ганизации основного и вспомогательного производства на предприятиях. 5. Рынок труда: виды,механизм функционирования и регулирования рынком труда. 6. Механизм управления персоналом. Кадровое планирование на предприятии. 7. Руководитель в системе управления. Планирование управления обучением персонала. 8. Теории мотивации: содержательные и процессуальные теории. 9. Типы конфликтных личностей и их влияние на морально-психологический климат в коллективе. Перечень контрольных вопросов и заданий для самостоятельной работы студентов 1. В чем сущность менеджмента как системной науки? 2. Перечислить основные функции менеджмента. 3. В чем сущность планирования и его основные задачи? 4. Почему следует применять нормативный подход к планированию? 5. Какие функции определяют внутреннюю структуру управления хозяйствен- ной деятельности предприятия? 6. Дать представление о производственном менеджменте с позиций соблюде- ния принципов рационализации процессов производства. 7. В чем целесообразность единства организационной и производственной структуры? 8. Дать расширенное представление о персональном менеджменте как кон- кретной управленческой функции. 9. Предпосылки возникновения менеджмента как науки. 10. Исторические вехи развития менеджмента. 11. Охарактеризуйте основы научного направления в менеджменте Ф. Тейлора и его сподвижников. 12. Универсальные принципы управления эффективной работой организации по Г. Амерсону, А. Файолю. 13. Бихевиористическая теория менеджмента. 14. Концепция управления согласно теории эмпирической школы. 15. Стратегический менеджмент, его основы. 16. Различия типов управления в разных странах. 17. Назовите виды производственных процессов. 18. Что такое производственный процесс? 9 19. Какие Вы знаете виды производственных процессов? 20. Почему основной производственный процесс рекомендуется подразделять на подготовительный, преобразующий и заключительный? 21. Перечислите основные задачи вспомогательного производства на предприя- тиях. 22. Организация материально-технического обеспечения предприятия и сбыта продукции. 23. Организация управления качеством продукции предприятия и методы кон- троля. 24. Совершенствование организации производства и прогрессивный зарубеж- ный опыт организации производства на примере успешной компании. 25. Назовите виды производственных процессов. 26. Назовите основные принципы организации производственных подразделе- ний от форм специализации. 27. Какие Вы знаете виды производственных процессов? 28. Почему основной производственный процесс рекомендуется подразделять на подготовительный, преобразующий и заключительный? 29. Какие основные хозяйства крупного машиностроительного предприятия необходимы для создания производственной инфраструктуры? 30. Перечислите основные задачи вспомогательного производства на предприя- тиях. 31. Организация управления качеством продукции предприятия и методы кон- троля. 32. Совершенствование организации производства и прогрессивный зарубеж- ный опыт организации производства на примере успешной компании. 33. Что входит в понятие "Рынок труда"? 34. Дайте характеристику внутренней структуры территориального рынка тру- да (первичный и вторичный рынок труда), а также отличие отраслевого и профессионального рынка труда от названных выше. 35. Основные законодательные и нормативно-методические документы по ре- гулированию рынка труда. 36. Основы формирования коллектива и организации трудовых процессов. 37. Рабочее место как один из основных элементов системы управления. 38. Методы и процедуры осуществления анализа рабочего места. 39. Персонал и его характеристики. 40. Понятие, цели и механизмы управления персоналом. 41. Структура современной системы управления персоналом. 42. Кадровое планирование на предприятии. 43. Отбор, деловая оценка и развитие персонала. 44. Особенности управления трудовыми ресурсами в Японии. 45. Руководитель в системе управления. 46. Результативность труда, профессиональное поведение и личностные каче- ства. 47. Оценка и самооценка проделанной работы. 48. Планирование продвижения и карьеры сотрудников. 49. Планирование управления обучением персонала. 50. Методы воздействия убеждением. 10 51. Подходы, виды мотивации. 52. Содержательные теории мотиваций: Теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей Мак Клеланда, двухфакторная теория Герц- берга. 53. Процессуальные теории мотиваций: Теория ожидания Врума, теория спра- ведливости С. Адамса, теория человеческих отношений«Z» В. Оучи, мо- дель Портера –Лоурера, теория «Х» и «У» Д. Мак Грегора. 54. Функция контроля. 55. Типы конфликтных личностей. 56. Конфликты и методы их разрешения. 57. Конфликты по причинам (деловой, личностно-эмоциональный). 58. Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника. 59. Межличностный конфликт. 60. Конфликты по последствиям. 61. Пути предотвращения конфликтов. Методические рекомендации по организации и выполнению самостоятельной работы студентов При изучении дисциплины рекомендуется использовать следующие формы самостоятельной работы:  решение индивидуальных задач в аудитории во время проведения прак- тических занятий под контролем преподавателя в соответствии с расписанием;  подготовка рефератов по индивидуальным темам, в том числе с исполь- зованием патентных материалов.  подготовка презентаций по индивидуальным заданиям, в том числе разноуровневым заданиям. 11 Белорусский национальный технический университет ВЫПИСКА ИЗ ПРОТОКОЛА _______№ _5 от 31.05.2016 г.__ г. Минск заседания секции №1 «Совершенствование учебного процесса и учебно- нормативной документации» Научно-методического совета БНТУ Присутствовало – ____ чел. СЛУШАЛИ: О рекомендации к утверждению учебной программы учреждения высшего об- разования по учебной дисциплине «Производственный и персональный ме- неджмент» для специальности 1-57 01 02 «Экологический менеджмент и аудит в промышленности» РЕШИЛИ: Рекомендовать к утверждению вышеназванную учебную программу учрежде- ния высшего образования в качестве учебной. Голосовали единогласно. Зам. председателя секции А.С. Снарский